11.2. Стратегическое планирование в маркетинге

Важную роль в решении в изменяющихся рыночных условиях задач организации играет стратегическое планирование. Цель стратегического планирования – определить наиболее перспективные направления деятельности организации, обеспечивающие ее рост и процветание, увязать все группы экономических агентов, заинтересованных в реализации этих направлений, сделать работу организации более прозрачной, оптимальной и управляемой.

Совокупность маркетинговых целей, стратегий и мероприятий по их достижению представляет стратегический план маркетинга, который должен на следующем этапе планирования быть доведен до рабочих плановых документов, т.е. осуществлено оперативно-календарное планирование.

На стадии оперативно-календарного планирования или разработки детальных планов действий необходимо конкретизировать маркетинговые стратегии в детальные планы и программы в разрезе каждого из четырех элементов комплекса маркетинга.

Маркетинговые стратегии детализируются применительно к элементам комплекса маркетинга. Например, в области продукта можно назвать следующие стратегии: постоянное обновление ассортимента выпускаемой продукции, следование многомарочной политике.

Стратегии в области ценообразования могут быть сформулированы следующим образом: установление цены на продукт в соответствии с его позицией на рынке; проведение разной ценовой политики на разных рынках; выработка ценовой политики с учетом ценовой политики конкурентов.

В области продвижения продукта могут быть названы стратегии, характеризующие коммуникации с потребителями (с помощью сотрудников отдела продаж, через рекламу, выставки и т.п.), методы и средства организации действий сотрудников отдела сбыта на новых рынках и т.д.

Стратегии в области доведения продукта до потребителя характеризуют: каналы, с помощью которых продукт доводится до потребителя; уровень послепродажного обслуживания потребителей; деятельность по снижению затрат на доставку продукта; продажи оптом или мелкими партиями.

В иерархии стратегических решений ключевое место занимают корпоративные маркетинговые решения, которые определяют способы взаимодействия с рынком и согласование потенциала предприятия с его требованиями. Сюда относят:

портфельные стратегии, позволяющие решать вопросы управления различными сферами деятельности предприятия с точки зрения их места и роли в удовлетворении нужд рынка и осуществления капиталовложений в каждую из сфер;

стратегии роста, позволяющие ответить на вопросы: в каком направлении развиваться предприятию, чтобы лучше соответствовать требованиям рынка?

конкурентные стратегии, определяющие, каким образом можно обеспечить предприятию конкурентные преимущества на рынке с точки зрения большего привлечения потенциальных потребителей и какую политику выбрать по отношению к конкурентам.

Одной из самых распространенных моделей портфельной стратегии является матрица Бостонской консультационной группы, называемая также матрицей «рост — доля рынка», поскольку в качестве координат берутся показатели относительной доли рынка и темпов роста отраслевого рынка (рис. 11.1)

Темпы роста рынка	ВЫСОКАЯ	НИЗКАЯ
	«Звезды» Инвестировать с целью увеличения доли рынка	«Трудные дети» Увеличивать долю рынка или деинвестировать	ВЫСОКИЕ Выведение с рынка
	И нвестировать лишь для поддержания доли рын-ка, вкладывать средства в другие направления «Дойные коровы»	Деинвестировать и ликвидировать бизнес «Собаки»	Выведение с рынка НИЗКИЕ
Доля рынка

Рис. 11.1. Матрица БКГ«рост — доля рынка»

Характеристики четырех основных типов продуктов категорий БКГ выглядят следующим образом:

Звезды. К ним относятся, как правило, новые бизнес-области, занимающие относительно большую долю бурно растущего рынка, операции на котором приносят высокие прибыли, для финансирования роста необходимы значительные инвестиции. Эти бизнес-области можно назвать лидерами своих отраслей. Они приносят организациям очень высокий доход. Однако главная проблема связана с определением правильного баланса между доходом и инвестициями в эту область, для того, чтобы в будущем гарантировать возвратность последних.

Дойные коровы. Это бизнес-области, которые в прошлом получили относительно большую долю рынка. Однако со временем рост соответствующей отрасли заметно замедлился. Как обычно, «дойные коровы» — это «звезды» в прошлом, которые в настоящее время обеспечивают организации достаточную прибыль для того, чтобы удерживать на рынке свои конкурентные позиции. Поток денежной наличности в этих позициях хорошо сбалансирован. Такая бизнес-область требует необходимый инвестиционный минимум, может принести большие доходы.

Трудные дети. Эти бизнес-области конкурируют в растущих отраслях, но занимают относительно небольшую долю рынка: начальная точка большинства выпускаемых на рынок продуктов, высокий темп роста продаж, огромные потребности в финансировании (исследования и разработки, стоимость выпуска на рынок и т.п.), низкий коэффициент прибыльности. Такое сочетание обстоятельств приводит к необходимости увеличения инвестиций с целью защиты своей доли рынка и гарантирования выживания на нем. Эти бизнес-области с большим трудом генерируют доход организации из-за своей небольшой доли на рынке. Чаще всего они остаются чистыми потребителями денежной наличности до тех пор, пока не изменится их рыночная доля. В отношении этих бизнес-областей имеет место самая большая степень неопределенности: либо они станут в будущем прибыльными для организации, либо нет.

Собаки. Это бизнес-области с относительно небольшой долей на рынке в медленно развивающихся отраслях: достаточно большое число продуктов является малоприбыльным, низкая себестоимость, низкий коэффициент прибыльности или наличие убытков, крайне ограниченные возможности роста. Поток денежной наличности в этих областях бизнеса обычно очень незначительный, чаще даже отрицательный. Любой шаг организации в направлении получить большую долю рынка однозначно немедленно контратакуется доминирующими в этой отрасли конкурентами. Только мастерство менеджера может помочь организации удерживать свои позиции на рынке.

Данный подход позволяет сформулировать возможные стратегии маркетинга для основных категорий продуктов БКГ, которые выглядят следующим образом.

Звезды:

произвести повторные инвестиции доходов в виде модернизации продукта, снижения цены и т.п.;

принять оборонную стратегию;

завоевать значительную долю новых потребителей.

Дойные коровы:

принять стратегию «удержания»;

поддерживать лидирующее положение на рынке;

произвести инвестиции в модернизацию процесса изготовления и в получение технологического преимущества;

произвести инвестирование в модернизацию изделия;

поддержать лидирующее положение по цене;

использовать часть прибыли для поддержания продуктов категории «трудные дети» и «звезды»;

для слабых продуктов категории «дойные коровы» использовать стратегию «урожаи».

Трудные дети:

принять стратегию «наращивания»;

произвести значительные инвестиции для получения высокой доли объема новых продаж, выкупить продукты-конкуренты для того, чтобы получить дополнительную долю рынка;

сфокусировать усилия на конкретной нише рынка, в которой может быть достигнуто доминирующее положение.

Собаки (убыточные товары):

сфокусировать усилия на специальном сегменте рынка, в котором можно сохранить лидирующее положение и защититься от атак конкурентов;

применить стратегию «урожай»;

повысить краткосрочную прибыльность путем снижения до минимума всех затрат на поддержку;

применить стратегию «сворачивание»: продать продукт или прекратить его производство по причине того, что ресурсы могут использоваться с большей пользой в другом месте.

Использование матрицы БКГ связано и с наличием определенных проблем, а именно: определение доли рынка и темпа роста продаж является довольно произвольным; отдельные положения не являются бесспорными (например, теория жизненного цикла товара предлагает использовать стратегию рыночной ниши для малоприбыльного продукта до тех пор, пока продукт не станет выгодным); эта система не принимает в расчет принцип синергии (случаи, когда общий результат превосходит сумму своих отдельных элементов).

К стратегии маркетинговых решений, ориентированных на рост компаний, относят матрицу Ансоффа («продукт — рынок»), которая позволяет увязывать разрабатываемую стратегию с возможностями предприятия, с особенностями производства и сбыта, с процессом сегментации потребительского рынка. Различают несколько разновидностей матрицы «продукт — рынок». Простейшая четырехклеточная матрица наглядно демонстрирует четыре возможных варианта стратегии предприятия (табл. 11.1). На осях матрицы отложено два класса продуктов — традиционные и новые и два типа рынков — освоенные и новые. Их комбинации образуют четыре стратегических поля, каждое из которых представляет собой важный вариант стратегии.

Поле 1 — предприятие функционирует с имеющимися товарами на существующих рынках. Это наименее приемлемый вариант стратегии, ибо предприятие рискует столкнуться с конкурентами, ощутить падение спроса на товар. В условиях реализации данной стратегии нельзя рассчитывать на долговременный приток прибыли.

Таблица 11.1