3.5. Поняття про центри відповідальності та їх класифікація. Функціонування центрів витрат, прибутку, виручки, інвестицій.
Рішення питань розділення повноважень і взаємин між менеджерами різних рівнів пов'язане з формуванням структури підприємства, яка відображає склад і взаємозв'язок його підрозділів. Для забезпечення ефективного управління повноваження і відповідальність повинні бути чітко визначені і закріплені.
У сучасних організаційних структурах підприємств, що особливо застосовують концепцію контролінгу, виділяють центри відповідальності.
Центр відповідальності – це підрозділ підприємства, де відповідальною особою (менеджером) контролюється поява витрат, отримання прибутку, використання прибутку, що інвестується.
Вибір способу ділення організації на центри відповідальності визначається специфікою конкретного підприємства.
При поділі організації на центри відповідальності необхідно враховувати наступні вимоги:
- у кожному центрі відповідальності повинні бути показник для вимірювання обсягу діяльності і база розподілу витрат;
- на чолі кожного центру відповідальності повинна бути відповідальна особа;
- необхідно чітко визначити сферу повноважень і відповідальності менеджера кожного центру відповідальності;
- ступінь деталізації повинен бути достатнім для аналізу, але не надмірною, щоб ведення обліку не було занадто трудомістким;
- бажано, щоб для будь-якого виду витрат організації існував такий центр витрат, для якого дані витрати є прямими.
- соціально-психологічні фактори при виборі керівників.
Центри відповідальності класифікуються за наступними принципами:
- обсягом повноважень і відповідальності (рис. 3.5);
- функції, що виконуються центром (рис.3.6).
Центри відповідальності
Центри виручки
Центри інвестицій
Центри прибутку
Центри затрат
Регулюємі
Слабкорегулюємі
Довільні
Рис. 3.5. Класифікація центров відповідальності за принципом повноважень та відповідальності
Відповідно до першого принципу розрізняють центри витрат, центри прибутку, центри інвестицій, центри виручки. Ці центри відрізняються своїми функціями.
Центр витрат здійснює тільки контроль витрат.
Центр прибутку – контроль витрат і доходів.
Центр інвестицій – контроль витрат, доходів і капітальних вкладень.
Центр виручки – керівник відповідає тільки за виручку, але не за витрати.
Тема 4. Управлінський облік як основа системи контролінгу.
4.1. Управлінський облік як – вихідний елемент системи контролінгу.
4.2. Завдання та основні методи управлінського обліку.
4.1. Управлінський облік як – вихідний елемент системи контролінгу.
Контролінг – це концепція управління процесом досягнення кінцевих цілей та результатів діяльності підприємства. Але для прийняття управлінських рішень необхідна інформація. Основним та найбільш значимим джерело є бухгалтерська інформація, тобто інформація, яка надається бухгалтерським обліком.
У зв’язку з цим в економічно розвинутих країнах бухгалтерський облік поділений на 2 підсистеми: фінансову та управлінську.
Та частина системи бухгалтерського обліку, яка забезпечує потреби управління в інформації, називається управлінським обліком. Таким чином управлінський облік — це процес виявлення, вимірювання, накопичення, аналізу, підготовки, інтерпретації та передачі інформації, що використовується управлінською ланкою для планування, оцінки і контролю діяльності як підприємства в цілому так і окремих його структурних підрозділів з метою ухвалення оперативних та стратегічних управлінських рішень.
Управлінський облік є внутрішньогосподарським обліком. Його інформацію використовують керівники всередині господарства, тому предметом управлінського обліку є виробнича та комерційна діяльність підприємства у цілому та його окремих структурних підрозділів у процесі всього циклу управління. Зміст предмету розкривається його об’єктами:
- витрати (поточні та капітальні) діяльності (виробничі підрозділи підприємства;
- доходи діяльності (керівництво підприємства);
- результати діяльності (функціональні підрозділи підприємства).
До особливостей управлінського обліку, які надають можливість використання його як вихідного елементу систему контролінгу, відносяться:
більша націленість на майбутнє у порівнянні з іншими видами обліку;
спрямування в основному не на грошові показники, а на натуральні, трудові, якісні; допущення приблизних оцінок;
оцінюються результати діяльності центрами витрат і центрами відповідальності, окремими продуктами;
частота подання звітності залежить від потреб управління (частіше – щоденна, щотижнева, щомісячна);
розглядаються сегменти організації, а не організація в цілому;
витрати групуються за статтями калькуляції, за способом включення до собівартості, за степенем впливу обсягу виробництва на рівень витрат.