11. Типы организаций

В настоящее время в обл-тях высоких технологий и в быстро растущих областях появ. орг-ии, кот. наз-ся эдхократическими (правленческий стиль и организационный дизайн). такой орг-ии часто бывает трудно отличить менеджера от рабочего, но главное, ей присуща высокая степень свободы в действиях работников, качественное выполнение работы и умение решать возникающие проблемы. В эдхократ-ой орг-ии у работников высоко развито творество, они квалифированные специалисты, коммуникабельны, отн-я по вертикали и по горизонтали носят преимущественно неформальный характер, контроль осуществляется сверху, вознаграждение носит групповой характер – каждый раб-к уверен, что его вкладв деят-ть орг-ии очень важен, поэтому выполняетсвою работу качественно. Это такие орг-ии, как компьютерно-электронные, медицинские, опытно-конструкторские, производство фильмов и т.д.

Многомерная орг-ия, основа - автономная рабочая группа, одновременно выполняющая 3 задачи:

- обеспечение производственной деятельности необходимыми ресурсами;

- пр-во для конкретного потребителя, рынка или территории продукта/услуги;

- обслуживание конкретного потребителя, развитие (проникновение на конкретный рынок), проведение операций в пределах опред. территории.

Этот тип орг-ии дает возможность даже небольшому подразделению быть настолько автономным, насколько вообще это возможно в стр-ре более крупной орг-ии (орг-ия в орг-ии). Т.о. это подразделение max приближено к клиенту.

Партисипативная орг-ия - орг-ия, построенная на участии работников в управлении, кот.пердполагает: участие в принятии решений;участие в установлении целей;участие в решении проблем. Идет вклад и рук-ля, и подчиненного, а потом принимается решение.

Различают 3 степени участия: выдвижение предложений; выработка альтернативы; выбор окончательного решения. Преимущества: участие в упр-ии повышает кач-во принимаемых реш-ий; участие развивает творческое отн-ие к работе, рождает больше идей, обогащает работу в целом; создается атмосфера групповой, совместной работы, значительно улучшающая трудовую мораль и производит-ть.

Предпринимательская орг-ия

Предприним. орг-ия представляет собой перевернутую пирамиду, в основании кот. находится рук-во этой орг-ии. При этом рук-во не только меняет св. место, но и меняет св. осн. функции. Гл. обязанностью рук-ва явл. поддержка усилий работников, делающих бизнес, советов не дает. Предприн. стр-ры базируются на индивид. инициативе. След. снизу ур-нь орг-ии вкл. 3 осн. блока: 1)это ресурсы орг-ии (люди, деньги, время, технология, информация, идеи и т.д.) – обеспечение ресурсами усилий работников, делающих бизнес. 2)подразделение, опред-щие рынки для бизнеса и передающие их разв-е тем, кто делает бизнес. 3) консультанты (бизнес-тренеры) – помогают св. опытом и интуицией делать бизнес. На вершине перевернутой пирамиды расположены делающие бизнес предпринимательские ячейки, ориентир-ные на опред. рынок, кот. они изучают. Эти ячейки на деле явл. небольшими автономными группами работников. По статусу они могут быть центрами прибыли (даже самостоятельными фирмами). Такое построение орг-ии «поворачивает ее лицом» к потребителю, позволяет своевременно и гибко реагировать на изменение его требований. При этом осущ-ся максимально возможное делегирование прав и ответственности тем, кто непосредственно делает бизнес. Резко повышается мотивированность людей и эффективность их работы.

Организация, ориентированная на рынок – совмещает все типы. Принципиальным отличием данного типа орг-ии от др. явл. то, что если в предыдущих случаях непосредственно вокруг рынка группировалась только часть орг-ии, то в данном случае речь идет о группировании всех частей орг-ии вокруг рынка (рынков). В таких орг-ях каждая работа описана до деталей, в основном учитываются индивидуальные достижения, групповая работа не признается в должной мере или отсутствует вовсе.

Виды орг-ий:

1. Неформальные – спонтанно возникающая группа людей, достаточно регулярно вступающая во взаимодействие друг с другом.

2. Формальные – орг-ия, обладающая правом юр. лица, цели деят-ти к-ой закреплены в учредительным документах, а функ-ные – в нормативных актах, соглашениях и положениях, регламентирующих права и ответ-ть каждого из участников орг-ии.

Юр. лицо – это орг-ия, к-ая имеет обособленное им-во в соб-и, в хоз. ведении, в оперативном упр-ии; отвечает им-вом по своим обязательствам; м.б. исцом и ответчиком в суде, имеет самостоятельный баланс и смету.

1. Комерч. – орг-ии, деят-ть к-ых напр-на на систематическое получение прибыли от пользования им-вом, продажи товаров, выполнении работ и оказании услуг.

   1. Хоз. тов-ва (полное хоз. тов, хоз. тов. на вере)

   2. Хоз. об-ва ( АО, ХО с орган. ответ-тью, ХО с доп. ответ-тью)

   3. Производственные кооперативы

   4. Гос. и муниц. предприятия

      • На праве хоз. ведения

      • На праве оператив. упр-ия

2. Некомерч. орг-ии – орг-ии, не имеющие в кач-ве основной цели своей деят-ти извлечение прибыли и не распределяющие полученную прибыль м/у участниками орг-ии.

   1. Фонды

   2. Учреждения

   3. Объединение юр. лиц

   4. Об-ые и религиоз. орг-ии

   5. Потребит. кооператив

Так же орг-ии бывают первичные и вторичные.

1. Первичные – означает, что орг-ия для объединяемых ею людей выступает как некая внеш. данность, образованная и существующая незав. от них.

2. Вторичные создаются их членами, наделяющимися их опред-ыми правами и ресурсами, устанавливающими правила игры, к-ми на опред. условиях готовы подчиняться.

   1. Корпоративные

   2. Ассоциации

Типы

М. Вебер выделяет ряд типов орг-ий:

• собственно «экономич орг-ии», регулируемые материал. интересами

• неэк-ие орг-ии выполняющие эк-ие функции (гос-во, церковь)

• эк-ие орг-ии регулируемые неэк-ими способами («экономически регулируемые»), подобие: земельных общин, профес. цехов и гильдий.

• орг-ии «утверждающих формальный порядок» осуществляющие неэк-и контроль за условиями эк-ой деят-ти (правоохранит органы)

Из исторических форм так же выделяют типы:

1. община – строится на тесных внутрен. связях.

2. корпорация – относительно замкнутая орг-ия построенная на менее тесных, но более профес. связях.

ассоциация – относительно свободное объединение индивидов и групп, сохран. свои личные права и соб-ть, создаётся по спец. задачи.

12.Выбор стратегии фирмы: этапы, фактор, стратегические альтернативы. Выбор стратегии для ф. принципиально зависит от конкретной ситуации, в кот. находятся ф.

Правила выбора стра-ии ф.:1)одним из наиболее важных критериев яв-ся то,как предпол-ая стр-ия соотносится со стр-ми факторами,получ-ми в рез.анализа внеш.и внут.среды орг-ии(SWOT-анализ).Если стр-ая альтернатива не исп-ет возм-ти предст-е внеш.средой сильные строны самой орг-ии,а также не учитывает внеш.угрозы и слаб.стороны функ-ния,то такая стра-ия на будет успешной.2)Важным при выборе стра-ии яв-ся то,может ли стра-ия альтернатива обеспечить выполнение ранее поставленных целей,соот-ет ли она миссии орг-ии.3)Все функц-ые стра-ии,поддер-ие данную стра-ю альтернативу,должны быть взаимосвязаны.4)необходимо учитывать степень риска данной альтернативы.5)Следует учитывать интересы и реакцию на данную стра-ю альтернативу со стороны различных групп влияния,принадлежащих как внеш.так и внут.среде орг-ии.

Однако существуют некот. общие подходы формулированию стратегии и некоторые общие рамки, в которые вписываются стр-ии. Стратегии – генеральное направление деят-ти, организации, следование которому в долгосрочной перспективе должно привести к ее цели. Стратегия – это средство достижения целей организаций, состоящая из комбинации запланир-х и быстрых адаптивных решений по осущ-ю деят-и орг. При определении стратегии перед ф. стоят 3 вопроса: какой бизнес прекрать, продолжить, в какой перейти. Это значит, что стратегия концентрирует внимание и связана с тем, что организация делает и что нет, и что более важно и что менее важно в осуществляемой организацией деятельности. Стратегии можно классифицировать по разным признакам: I. С точки зрения иерархии управления: а)Корпоративная стратегия (проникновение, распространение). б)Деловая стратегия, в)Функциональная стратегия относится к плану управления текущей деятельностью отдельного полразделения. г)Операционные стратегии опред. управление ключ. организ-и звеньями (заводами, цехами, подразделениями). II. стратегии, направленные на внеш-ю среду организации – 1.1стратегии деловой активности: 1.1.1стратегии поведения на рынке ценных бумаг, заключается в выработке правил мобилизации доп. фин-х ресурсов, направляемых, как на инвестиции, так и на решения фин-х задач. 1.1.2Стратегии диверсификации связана прежде всего с состоянием или изменением продукта рынка технологий. 1.1.3Стратегии расширения производства. 1.2Стратегии целенаправленного сокращения: В парктике ф. может одновременно реализовывать несколько стратегий. Выбор стратегии ф. включает след. шаги: 1. Уяснение текущей стратегии – позиционирование ф. на рынке с учетом внешних (размах деят. ф., степень разнообразия производимой продукции, диверсифицированность ф.) и внутренних (целей фирмы, критерии распределения серурсов и сложивщаяся сруктура капит. вложений по производимой продукции, уровень и степень концентрации усилий в области НИОКР, стратегия отдельных функц-ых сфер (маркетинг, произ-во, кадры, финансы)) факторов; 2. Анализ портфеля – дает наглядное представление о том, что отдельные части бизнеса очень взаимосвязаны между собой и что портфель как сумма имеет больший эффект, чем эффект отдельной части. С пом. анализа портфеля продукции м. б. сбалансированы такие важнейшие факторы бизнеса, как риск поступления денег, обновления или обмирания; 3. Выбор стратегии ф. и оценка выбранной стратегии – выбор страт-и ф. осуществляется руководством на сонове анализа ключевых факторов, характеризующих состояние ф. с учетом результатов анализа портфеля продукции, а также характера и сущности реализуемых стратегий. Основными ключевыми факторами являются: сильные стороны отрасли и сильные стороны ф; цели ф.-отражено то, к чему стремится ф.; интересы и отношение высшего руководства (к риску, симпатия-антипатия); финансовые ресурсы ф.(выход на нов. рынки треб. больших фин. затрат; квалификация работников; обязательства фирмы по предыдущим стратегиям создают некоторую инерционность в развитии ф; степень зависимости от внешней среды; временной фактор (календарный план). Оценка выбранной стратегии в основном осуществляется в виде анализа правильности и достаточности учета при выборе стратегии основных факторов, определяющих возможности осуществления стратегии. Вся процедура оценки подчинена одному: приведет ли выбранная стратегия к достижению ф. своих целей и если стратегия соответствует целям ф., то дальнейшая ее оценка проводится по след. направлениям: соответствие выбранной стратегии состояниям и требованиям окружению ф., состветствие выбранной стратегии потенциалу и возможностям ф., приемлемость риска заложенному стратегией. Выполнение стратегий связан с выполнением стратегических изменений, которые д. привести к решению 3 задач: 1. Установление приоритетности административных задач в сост-ии с принятой стр-ей; 2. Установление соотве-ия между выбранной стратегией и внутриорганиз-ми процессами; 3. Приведение в соответ-е с выбранной страт-ей стиля лидерства и управления.

Портер (5 стратегий): 1. Связана с лидерством в минимизации издержек производства, 2.стра-ия широкой дифириен-ции(направлена на придание товароморг-ии специф.черт,отличающих их от товаров фирм конкурентов.3.Стар-ия оптимальных издержек(предполагает наличие у ф.возмож-ти предоставитьсвоим покупателям более ощут-ую ценность за счет сочитания низких издержек и широкой дифириенсации.4.сфокусированная стр-ия или стр-ия рыночной низши,основанная на низких издержках(ориентирована на узкий сегмент покупателей,где орг-ия опережает своих конкурентов за счет более низких издержек прои-ва).5. сфокусир-ая стра-ия основанная на диффир-ии прод-ии(ставит своей целью обеспечение предст-лей выбранного сегмента товарами и услугами наиболее полно отвечающим вкусам и требованиям.Выделяют 4 типа эталонных стратегий, отражающие 4 различных подхода к росту ф. и связанных с изменением одного или нескольких эл-ов –продукт, рынок, отрасль, положение фирмы внутри отрасли и технологии: 1. Концентрированного роста (стратегия усиления позиций на рынке, стратегия развития рынка, и стр. развития продукта) – предполагает изменение продукта и/или рынка в рамках уже имеющейся отрасли; 2. Интегрированного роста – предполагает расширение ф. путем добавления новых структур, т. е. вложение капитала в смежные виды деятельности, приобретение собственности (стратегия обратной вертик-ой интеграции-вложение средств в приобретение поставщиков сырья, либо в усиление контроля над поставщиками, за счет создания дочерних структур, осущест-их снабжение; стратегия вперед идущей интеграции-рост ф. за счет приобретения, либо же усиления контроля над системами распределения и продажи – выгодна при расширении посреднических услуг или когда ф. не может выбрать посредника с качественным уровнем работы); 3. Диверсифицированного роста – когда ф. не м. дальше развивать ся на данном рынке, с данным продуктом, в рамках данной отрасли (-стр-я центрированной диверсификации-существующее производство остается в центре бизнеса, но идет поиск использования заключенных в этом бизнесе допол. возможностей для произ-ва новых продуктов; -стратегия горизонтальной диверсификации-поиск возможностей роста на существующем рынке за счет новой продукции, требующей новой технологии, отличной от используемой. Создается несколько равных бизнесов (сопутствующие продукты к уже производимым); -стратегия конгломеративной диверс. –ф. расширяется за счет произ-ва технологически не связанных с уже производимыми новых продуктов); 4. Стратегия сокращения - используется когда нужна перегруппировка сил (после длительного периода роста) или когда производимый ф. товар перестает быть актуальным для рынка или когда отрасль беспереспективна (стратегия ликвидации –предельный случай, когда ф. не м. дальше вести бизнес; стратегия сбора урожая –при постепенном сокращения данного бизнеса до 0 добиться за период сокращения получения макс-го дохода; страт-я сокращения-когда закрывается или продаются подразделения; стр-я сокращения расходов.

13. Стратегическое планирование деятельности фирмы: понятие, этапы, система целей. Система планов развития организации. Стратегическое планирование (СП) – долгосрочный непрерывный процесс установления, уточнения и конкретизации целей развития всей орг-ии и структурных подразделений, определение ср-в их достижения, сроков и последовательности реализации. Выявления и распределения ресурсов. Задачи планирования: 1.обеспечение целенаправленного развития орг-ии в целом и всех ее структурных подразделений, 2.перспективная ориентация и раннее распознавание проблем развития, 3.координация деят-ти структурных подразделений и работников, 4.создание объективной базы для эффективного контроля, 5.стимулирование дел.активности работников, 6.информационное обеспечение работников орг-ии. Принципы планирования: 1.единство научно-техн-х, соц-х и экон-х задач развития орг-ии, 2.научная обоснованность и оптимальность решений, 3.доминирование стратегических аспектов, 4.комплексность, 5.ресурсная сбалансированность, 6.гибкость, 7.непрерывность.А так же:1)ранжирование объектов планирования по их важности.2) вариантность планов3) сбалансированность планов4) согласованность планов с параметрами внеш.среды сис-мы менд-та5)адаптивность планирования6) преемственность стра-их и такти-их(текущих)планов 7)соц.ориентация планов(соот-ие плановых показателей объектов требования по экологичности, эргономичности и безопасности) 8)эконом.обоснованность план.показателей с учетом не определ-ти будущих ситуаций 9)обеспечение обратной связи сис-мы план-ия в цикле упра-ия 10)автоматизация сис-мы плани-ия 11)обеспечение достижимости план.показ-лей.План - документ, отражающий прогнозы развития п/п, промежуточные и конечные задачи и цели, стоящие п/д ним и его подразделением, механизмы координации текущей деят-ти и распределении ресурсов, стратегии на случай чрезвыч. обст-в. Виды планов: а)по целям (стратегический, оперативный), б)по предмету (профессион-ый, план сбыта, план снабжения), в)по уровню (орг-ия в целом, подразделение, проект, отдельные исполнители, цех), г)по содержанию (продуктно-тематические, ресурсный, объемно-календарный), д) по периоду (долгосроч, краткосрочный, среднесроч).Этапы процесса стратег.планирования: формирование цели,анализ проблемы, [поиск альтернатив, прогнозирование, оценка],принятие планового решения, доведение решений до исполнителя, реализация планового решения,[плановое задание,фактический рез-т], контроль, регулирование.Система целей – все цели нах.в иерархической взаимосвязи, цели подразделений соответствуют целям орг-ии. Первонач-но формируется миссия орг-ии, затем долгосроч (свеше 5 лет), затем среднесроч (3-5лет), потом краткосрочные (до 1г., для них характерно гораздо большая, чем для долгосрочных конкретизация и детализация в таких вопросах, как кто, что, и когда должен выполнять). Цели д.б. достижимыми, гибкими, измеримыми, конкретными и совместимыми. Совместимость предполагает, что долгосрочные цели соответствуют миссии, а краткосрочные цели -долгосрочным.Стратегическое планирование (СП) пред. собой набор действий и решений, предпринимаемых руководством, ведущие к разработке стратегических предположений для того, чтобы обеспечить себя более эфф-ыми условиями реализации своих целей. При этом решаются следующие з-чи: * распределение ресурсов, * адаптация к внешней среде, * внутренняя координация, * организационное стратегическое предвидение. При стратегическом план-ии не предполагается (не обязательно), что будущее будет лучше, чем настоящее. Поэтому метод экстраполяции, к-ый применяется при долгосрочном план-ии, здесь на применим. В СП применяют метод а-за разрывов м/у целями и достигаемыми рез-тами. И если разрыв существует, то находится решение его заполнения. Метод закл-ся в разработке спец. программ и способов действий, необходимых для заполнения разрывов. В процессе выработке стратег. решений ведут работу по следующим этапам: 1)а-з перспектив п/п (выяснение тенденций и опасности, шансов, а также чрезвычайных ситуаций, способных изменить сложившиеся тенденции), 2) а-з позиций в конкурентной борьбе (определение того, на сколько можно поднять рез-ты работы п/п , улучшив конкурентную стратегию в тех видах деят-ти и сегментах рынка, к-ыми п/п занимается), 3) выбор стратегии(сравнение перспектив п/п в разных видах деят-ти, установление приоритетов и распределение ресурсов м/у различными видами деят-ти для обеспечения будущей стратегии), 4) а-з путей диверсификации (оценка недостатков нынешнего товарного ассортимента и определение нового, к к-ому п/п следует перейти), 5) постановка з-ч(две группы з-ч: краткосрочные и стратегические).При краткосрочном планировании разрабатываются программы и бюджеты подразделений, т.е. краткосрочное планирование – это метод управления текущей рентабельностью, а стратегическое упр-ие закладывает основу будущей рентабельности.Система планов. План-документ, отражающий прогнозы развития п/п, промежуточные и конечные задачи и цели, стоящие п/д ним и его подразделением, механизмы координации текущей деят-ти и распределении ресурсов, стратегии на случай чрезвыч. обст-в. Существует 3 осн. типа планов: 1)планы-цели, пред. собой набор кач-ых и колич-х характеристик желаемого состояния объекта упр-ия и его элементов в будущем. Здесь цели согласовываются и ранжируются по к-либо принципу, однако никогда не связываются ни с конкретным способом достижения, ни с необходимыми для этого ресурсами. Планы-цели использ-ся там, где велика неопределенность будущего. 2)планы для повторяющихся действий предписывают сроки, а также порядок осуществления в стандартных ситуациях (напр. расписание киносеансов, график движения транспорта). 3)планы для не повторяющихся действий составляются для решения специфических проблем, возникающих в процессе развития и функционирования орг-ии. Такие планы м. существовать в виде программы, бюджета поступления и распределения ресурсов. По срокам выполнения планы делятся на долгосрочные(больше 5 лет), относящиеся в основном к категории планов- целей; среднесрочные(от1-5 лет), выполняемые в виде различного рода программ; краткосрочные(до года), имеющие форму бюджетов, сетевых графиков и прочее.

Технология разработки планов:что делать(количество и кач-во объекта)?как делать(по какой технологии)?для кого делать(потребители)?с какими затартами(ресурсы)?где делать(место)?когда делать(время)?кому делать(исполнители)?что это дает(экон.и соц.и др.виды эффекта)?Если вы ответили на все эти вопросы колич-но и увязали эл-ты в простанстве,во времени,по ресурсам и исполнителям,значит вы разработали технологию принятия решения,организ-ли разработку сис-мы стра-их планов.