I часть
1.Управление проектами: сущность, основные признаки проекта. Отличие управления проектами от других видов управления. Критерии успешности проектов.
1 Управление проектами: сущность, основные признаки
К настоящему времени Управление проектами получило признание во всем мире и стало модным направлением в рыночной экономике. Методология и средства Управления проектами широко используются во всех сферах целенаправленной и проектно-ориентированной деятельности. За последние 30 лет Управление проектами сформировалось как новая культура управленческой деятельности и стало своеобразным культурным мостом в цивилизованном бизнесе и деловом сотрудничестве стран разных континентов с разной историей развития, традициями, экономикой и культурой. Сейчас уже трудно назвать хотя бы один проект мирового значения, который осуществлялся бы вне рамок идеологии и методологии Управления проектами. Трудно также назвать хотя бы одну известную в мире компанию, не использующую в своей практике методы и средства Управления проектами.
Понятие проекта как процесса также связано и с целенаправленным изменением полностью или частично состояния некоторой системы, к которой можно отнести компанию, индивидуума, инфраструктуру и т. п. Изменению может подвергаться бизнес-процесс компании или система материально-технического снабжения, структура компании или компетенция ее сотрудников и т. д. Поэтому к управлению проектами надо относиться и как к управлению изменениями. Признак «изменение» является важной характеристикой проекта, так как осуществление проекта всегда несет в себе изменения системы или/и предметной области, в рамках которой реализуется проект.
Проект - это своего рода ускоренный (или «форсированный») переход из одного состояния системы (для изменения которой он инициируется) в другое ее состояние. Форсированность - один из признаков проекта, принципиальная особенность, отличающая его от монотонной или постепенной операционной деятельности. Иными словами, проект -это управляемое соответствующим менеджером целенаправленное изменение исходного состояния некоторой системы, связанное с затратами времени и ресурсов. В таком контексте проект понимается и как определенный управляемый скачок на фоне монотонной операционной деятельности. Можно провести образное сравнение деятельности компании с группой бегунов, которая движется в одном ритме, и проекта, когда кто-то из группы резко увеличивает скорость и вырывается вперед.
Проект - это временное предприятие, предназначенное для создания уникальных продуктов, услуг или результатов (PMBoK, 2004). «Временность» подразумевает, что у любого проекта есть начало и непременно наступает завершение, когда достигаются поставленные цели либо, что происходит довольно часто, возникает понимание, что эти цели не могут быть достигнуты. «Уникальность» означает, что создаваемые продукты или услуги существенно отличаются от других аналогичных уже существующих продуктов и услуг.
2 Управление проектами. Отличие от других видов управления
Под управлением проектом понимается целенаправленная деятельность по созданию «нового продукта» или достижению «нового результата» в условиях ограниченных ресурсов и за определенное время. При этом природа самого создаваемого «продукта» не имеет особого значения, это может быть строительство нового здания, диверсифицикация бизнеса, реструктуризация подразделения компании, разработка новой услуги, подготовка отчета или книги. Например, в ИТ отрасли понятие «управление проектом» прежде всего подразумевает комплекс действий по подготовке, проектированию, разработке, тестированию, внедрению, эксплуатации и развитию интернет-сайта.
Существует много различных определений управления проектами. Приведем лишь одно из них, наиболее привлекательное с точки зрения автора.
Управление проектами — это приложение знаний, навыков, инструментов и методов к работам проекта для удовлетворения требований, предъявляемых к проекту (PMBoK, 2004).
Управление проектом — это своего рода искусство. В реальной практике, как это уже подчеркивалось, оно включает совокупность любых творческих идей и приемов, позволяющих достичь целей проекта, а также и формализованный подход, когда ряд факторов может быть предсказан и все альтернативы заранее проанализированы.
Управление проектами необходимо, потому что:
– отдельный индивидуум не может справиться с решением большого объема задач. Это требует объединения специалистов и разделения труда. Отсюда следует необходимость в обеспечении организационной структуры и системы управления проектом;
– достижение определенных целей требует ресурсов, которыми необходимо обеспечить проект, их скоординировать и эффективно использовать;
– действия по обеспечению достижения целей требуют, с одной стороны, разработки структуры управления, а с другой — необходимо организованно оформить протекание процессов работы, коммуникаций и принятия решений как внутри системы, так и за ее пределами.
На практике управление проектом часто сводят только к созданию самого продукта проекта, забывая о необходимости административного управления этим «созданием продукта». Автору очень знакомо то пристальное внимание, которое уделяется вопросам разработки проектно-сметной документации, самим строительным работам, проведению тендеров и т. п. Но на вопрос, кто и как формирует команду, как осуществляется управление рисками, кто несет ответственность за правильное и своевременное проведение совещаний, организаторы и исполнители проекта отвечают недоуменными взглядами: мол, это и так очевидно и само собой происходит. А ведь, по статистике, это «съедает» 5–15% всей сметы проекта. При разделении участников проекта по этому принципу можно выделить руководителя проекта и команду управления как лиц, отвечающих за администрирование проекта, и функциональных менеджеров, отвечающих за компоненты создаваемого продукта.
Выше мы говорили о различии проекта и текущей операционной деятельности. В этом смысле существует и отличие управления проектами от постоянной управленческой деятельности в компании.
Выделяют 2 аспекта этого различия:
·Управление проектами связано с подконтрольным объектом в течение только определенного временного промежутка (так называемого жизненного цикла проекта), в то же время предполагается, что компания как объект управления, будет существовать значительно более длительный период, в идеале — вечно. Хотя если мы говорим о создании компании и доведении результатов ее деятельности до конкретных показателей за ограниченное время, то эту деятельность можно рассматривать как проект.
·Наиболее часто ресурсы в проекте заняты на основе частичного (и часто недостаточного) использования, в то время как, управляя постоянной деятельностью, компания старается вовлекать ресурсы полностью. Совместное использование ресурсов в проектах и в текущей оперативной деятельности приводит к конфликтам и требует навыков ведения переговоров для того, чтобы проекты получили необходимые ресурсы и достигли результатов в течение их жизненного цикла. Особое искусство руководителя проекта состоит в способности предугадывать и разрешать эти конфликты еще на стадии их зарождения.
Кроме взаимодействия с текущей оперативной деятельностью компании проекты часто пересекаются между собой. В этом случае принято говорить о портфеле проектов компании.
Управление проектами также отличается и от функциональных видов управления, например управления персоналом, управления финансами или производством, и имеет, как это показано на рис. 1.2, кросс-функциональный характер. При таком типе управления используются все основные функциональные области, только в различной степени и в разное время, в зависимости от специфики проекта.