1.2 Технология разработки управленческих решений

Процесс управления реализуется через управленческие решения, подготовку которых условно можно назвать технологией разработки (принятия) решений. Она представляет собой совокупность последовательно повторяющихся действий, складывающихся из отдельных этапов, процедур, операций.

Специалистами по управлению предлагаются различные схемы процесса разработки решений, различающиеся между собой степенью детализации отдельных процедур и операций. Одна из таковых будет приведена ниже, которая имеет важное значение, так как является основой для последующего описания методов принятия управленческих решения.

Итак, процесс разработки управленческих решений состоит указанных ниже этапов.

1-й этап – предварительная формулировка цели.

Как было уже сказано, управленческое решение это суть реакция на какую-либо проблему, поэтому предварительной целью будет разрешение проблемы. Но чтобы сформулировать пускай даже предварительную цель необходимо проблему осознать, если она, конечно, не является тривиальной. В противном случае следование описанной здесь технологии теряет всякий смысл. Также как нет смысла анализировать тренды цен на пшеницу, составлять план, разрабатывать и оценивать альтернативы только для того, что сходить за хлебом в магазин.

При осознании проблемы оценивается её актуальность и значимость, производится сравнение с иными возникающими проблемами, устанавливается степень её приоритетности.

Проблема может носить и потенциальный характер и тогда она предстает в виде противоречия между знанием и незнанием. В этом случае целью управленческого решения будет проведение своего рода профилактических мероприятий.

На этом этапе применяются всеобщие (логические) методы (анализ, синтез, сравнение, индукции, дедукции, аналогии, абстрагирования и другие). Не лишним здесь будет использование интуиции.

2-й этап – анализ и оценка влияния внутренней и внешней сред.

В рамках данного этапа собирается информация о причинах появления проблемы, о её связи с различными факторами и условиями деятельности организации, о возможности её разрешения при имеющихся внешних и внутренних условиях.

Если проблема носит потенциальный характер, то следует установить возможные варианты её проявления, обозначить наиболее приоритетные стороны и слабые места функционирования организации.

Информация должна быть полной, достоверной, своевременной. Источниками получения информации могут выступать статистическая, финансово-бухгалтерская и оперативная отчетность как государства в целом, так и отдельных организаций, результаты наблюдений, опросов, научных исследований и т.д. Следует учитывать и возможность сознательного ее искажения.

На этом этапе должна быть дана полная объективная характеристика сложившейся ситуации, т.е. определены:

факторы, влияющие на принятие решений;

причины возникшей проблемы;

перечень показателей оценивания влияния внутренней и внешней сред;

средства ее разрешения (реально существующие);

условия достижения цели, имеющиеся ограничения по срокам и ресурсам и др.

В случае необходимости (если ситуации чрезвычайно сложна и требуются определенного рода упрощения) здесь могут конструироваться модели. Это поможет не только представить наиболее существенные аспекты проблемной ситуации, но выявить возможности по её разрешению. Причем приоритет должен отдаваться математическим моделям, так как количественные характеристики более удобны при принятии управленческих решений.

3-й этап – прогнозирование.

Процесс разработки прогнозов называется прогнозированием. Под прогнозом понимается научно обоснованное суждение о возможных состояниях объекта в будущем, об альтернативных путях и сроках его существования.

Прогнозирование следует осуществлять по тем же показателям, которые были определены на предыдущем этапе. Целесообразно разрабатывать несколько вариантов прогноза. В практике управления, как правило, формируются три сценарных варианта: оптимистический, пессимистический, медианный.

В рамках прогнозирования следует решить следующие задачи:

- определить тенденции изменения системы показателей и условия реализации прогноза;

-выявить последствия реализации того или иного варианта прогноза;

- установить точность осуществленного прогноза.

4-й этап–уточнение поставленной цели, разработка возможных вариантов (альтернатив) достижения цели и выбор альтернатив.

Иначе этот этап можно назвать планированием.

В точно сформулированной цели должны быть четко отражены:

- значимость цели для деятельности организации и отдельных его структур;

- сроки достижения цели;

- ограничения, как количественные, так и качественные, при выборе альтернатив достижения цели;

- конкретные критерии оценки достижения цели и эффективности решений (количественные и качественные).

При формировании набора вариантов следует учитывать опыт достижения аналогичных целей в прошлом, однако не ограничиваться этим в интересах поиска наиболее рациональных способов достижения цели.

Далее оценивается эффективность сформированных вариантов, сложность их выполнения, затраты на их реализацию. Следует учесть то обстоятельство, что значительное количество вариантов решения существенно затрудняет расчеты по оценке их эффективности. На основе произведенной оценки осуществляется выбор лучшего для сложившейся ситуации варианта.

При эвристических методах достижения цели должны повторно проверяться логическая последовательность действий, учет всевозможных факторов, определяющих специфику проблемной ситуации.

Если цена ошибка достаточна велика, а проведение эксперимента невозможно или требует больших затрат, то возможно применение методов моделирования. В отличие от этапа анализа влияния внутренней и внешней сред здесь моделируется не только сама проблемная ситуация, но и управляющее воздействие и его последствия.

Последний шаг на данном этапе это принятие решения руководителем. Он в конечном итоге выбирает требуемый вариант и несет ответственность за его реализацию.

5-й этап – организация реализации решения.

В ходе реализации управленческого решения следует:

-определить задачи исполнителям (что, кому, как, где, когда, с кем делать, последовательность выполнения задач), при необходимости создать отдельную организационную структура с соответствующим оформлением;

- обеспечить исполнителей всеми необходимыми для реализации решения ресурсами и средствами;

- мобилизовать коллектив (установить меры стимулирования и мотивации);

- координировать деятельность исполнителей по ходу реализации решения.

6-й этап– контроль выполнения решения и оценка его реализация.

Контроль служит одной из составляющих управленческой деятельности, выступая в качестве элемента обратной связи, сигнализирующей субъекту управления о результатах его воздействия на объект. Под контролем, как правило, понимается проверка соответствия количественных и качественных характеристик объектов и процессов установленным (плановым, нормативным) требованиям. Суть любого контроля заключается в сравнении должного или ожидаемого состояния объекта управления с имеющимся.

Алгоритм контроля можно представить в виде последовательности процедур:

- сбор информации о ходе исполнения решения;

- установка показателей, по которым будет проводиться оценка реализации решения;

- формирование системы измерения и отслеживания показателей контроля;

- сравнение и оценка результата;

- проведение корректировки разработанного ранее плана действий.

Возможно, что причиной неудовлетворительного результата исполнения управленческого решения будет не само решений, а качество исполнения. В этом случае корректировка должна коснуться того, как сотрудники выполняют свою работу, и быть направлена на улучшение систем мотивирования, повышения квалификации работников, совершенствование организации труда и внутриорганизационных отношений и т.п. Здесь же следует решить вопросы о привлечение к ответственности виновных в некачественном исполнении сотрудников.