4. Определение результирующих экспертных оценок.

5. Использование многокритериальных оценок.

6. Корректная обработка и анализ результатов экспертиз.

7. Компьютерные системы поддержки. Автоматизированные системы включают технологическое сопровождение, необходимое автоматическое и информационное обеспечение процесса экспертного оценивания для организации и проведении экспертиз специфического характера.

В управленческой практике последнего времени среди современных информационных технологий известна Система поддержки принятия решений (СППР). Существуют разные точки зрения относительно определения данной системы. Ее характеризуют как:

универсальную экспертную систему;

усовершенствованную автоматизированную систему принятия решений;

интерактивную, реализованную на компьютере систему, допускающую простой доступ к моделям и информации, используемым при разработке решений.

Обобщая приведенные характеристики, можно сделать вывод, что СППР предназначена для информационной поддержки менеджеров в процессе разработки управленческих решений. Область применения СППР - это прежде всего слабоструктурированные проблемы, для которых характерно наличие неопределенности, а следовательно, поиск оптимального решения и имеющихся альтернатив. По некоторым данным СППР широко используются в значительной части коммерческих организаций.

Основными принципами эффективного использования данной системы являются:

- обеспечение в необходимом объеме информацией о ситуации, требующей решения;

- оперативный поиск информации, в частности сбытовых подразделений, постоянных потребителей;

- нахождение системы в постоянном эволюционном развитии, причем последующая ее версия должна качественно сопоставляться с предыдущей;

- каждая последующая версия должна наращивать возможности системы за счет дополнительных резервов по генерированию альтернативных вариантов решений, отчетов по принимаемым решениям, интегрированию управленческой информации.

СППР представляют собой реализацию управленческих технологий, основанных на широком использовании возможностей современных ЭВМ. Системы должны располагать достаточно мощными базами данных для обеспечения информационной поддержки как при индивидуальном, так и коллективном принятии решений, а также в нестандартных ситуациях. В них предполагается использование опыта и знаний высококвалифицированных специалистов, чтобы обеспечить более высокое качество разрабатываемых решений, то есть предусмотрена активная роль человека.

Исходной посылкой обеспечения эффективности решений является четкое определение их целевой направленности.

5.5 Методы сравнение альтернатив и выбора решения

В ходе принятия управленческих решений мало найти и перечислить все возможные альтернативы. Надо провести их соответствующую оценку, сравнить их. Сложность решения и количество выработанных альтернатив обуславливает применение определенных методов, которые и будут здесь описаны.

Для решений типа «делать - не делать» можно рекомендовать бросить монетку. Типичным для людей, живущих на разных континентах, стал ход рассуждений: если выпадет орел, делаю то-то, если решка - нет.

Если же опора на случайность не является допустимой, то можно прибегнуть к составлению проверочной анкеты. Для этого составляется перечень требований (условий) к тому или иному решению и передается исполнителям. При отсутствии необходимых требований решение не принимается. Например, при подборе кадров определенной специальности анкета может содержать такие требования:

1. Стаж работы не менее трех лет, причем один год по данной специальности.

2. Поездки в командировки не менее четырех раз в год.

3. Согласие на зарплату без претензий к администрации.

4. Хорошее физическое состояние здоровья.

Следующий метод сравнения альтернатив это «по оценке количественных показателей», который состоит в следующем. В левой стороне таблицы указывается группа положительных факторов принятия решений, в правой - отрицательных. Каждый из факторов оценивается в баллах от 1 до 10. По каждой из групп определяется общая сумма баллов и среднее ее значение. Далее средние величины сравниваются. Решение принимается, если среднее значение положительных факторов превосходит, либо наоборот - не принимается, если средняя величина значений отрицательных факторов оказалась выше. В табличной форме это может выглядеть следующим образом:

№ п/п	Положительные факторы принятия решения	Оценка в баллах	№ П/П	Отрицательные факторы принятия решения	Оценка в баллах
1.			1.
2.			2.
3.			3.
4.			4
5.	Итого баллов (сумма строк)	стр. 5	5	Итого баллов (сумма строк)	стр. 5
6.	Среднее значение	стр. 5 4	6.	Среднее значение	стр. 5 4

Аналогичную работу можно выполнять на двух чистых листах бумаги, отдельно по каждой группе факторов, а затем сравнить их. Преобладание положительных факторов определит принятие данного решения, и наоборот - перевес отрицательных факторов снимет необходимость дальнейших действий.

Существует метод выбора решений, предложенный Бенджамином Франклином. Он характеризуется тем, что на листе бумаги, разделенной пополам, слева пишется «за» (принятие решения), справа - «против». В течение трех-четырех дней в результате обдумывания решения заносятся доводы соответственно в левую или правую части. По окончании данного срока анализируются записи. Если одному доводу «за» соответствуют два аргумента «против», предложение и аргументы «против» исключаются. Точно также, если двум доводам «за» соответствуют три «против», все пять исключаются. Таким образом, остается количество сбалансированных аргументов. Если в дополнительные один - два дня никаких суждений не появляется, решение принимается.

Для решений с двумя и более альтернативами можно воспользоваться аналитически-цифровым методом. Для этого предварительно выделяются наиболее важные признаки решений, которые оцениваются далее по десятибалльной системе в каждом из вариантов. Например, предстоит принять решение об обновлении автобусного парка в городе. Какую модель предпочесть? Чтобы сделать выбор, оценим повариантно состояние ряда признаков в каждом из вариантов. Разница в сумме баллов по каждому из вариантов поможет выбрать наиболее предпочтительный. В данном примере целесообразней выбрать модель А (37 баллов против 32).

№ п/п	Признаки	Модель А	Модель Б
1.	Затраты на обслуживание	8	6
2.	Стоимость проезда	5	8
3.	Комфорт	8	5
4.	Пассажировместимость	6	5
5.	Экономичность расходование топлива	3	3
6.	Шумность	7	5
	Итого	37	32

Распространенным методом сравнения вариантов решений являются оценочные баллы (метод Кепнера-Трего). Сущность его состоит:

1) в установлении на субъективной основе коэффициента значимости (веса) каждого из принятых критериев оценки эффективности (V_j),

2) определении каждого из результатов во взаимосвязи с коэффициентом значимости (весом) - Е_ijV_j,

3) суммировании результатов по каждому критерию имеющихся вариантов (альтернатив) - ΣЕ_ijV_j.

Реализацию этого метода следует показать на примере выбора работодателя. Найдены три варианта решения - Компания А, Компания Б, Компания С, которые оцениваются по шести критериям – Зарплата, Удаленность от дома, Карьерный рост, Социальный пакет, Возможность самостоятельно организовывать свою работу. Значимость каждого из критериев оценивается посредством весового коэффициента. В табличной форме это принимает вид:

Варианты решения	Kpитерии					ΣЕijVj
	Зарплата	Удаленность от дома	Карьерный рост	Социальный пакет	Возможность самостоятельно организовывать свою работу
Компания А	8	7	4	7	2	182
Компания Б	6	1	9	8	7	200
Компания В	5	3	6	10	1	151
Коэффициент значимости каждого критерия (вес)	4	10	7	5	9

По варианту Компания А, общая оценка по всем критериям составит сумму:

8*4+7*10+4*7+7*5+2*9=32+70+28+35+18=182

Для варианта Компания Б:

6*4+1*10+9*7+8*5+7*9 = 24+10+63+40+63=200

Для варианта Компания В:

5*4+3*10+6*7+10*5+1*9 =20+30+42+50+9=151

По результатам сопоставления выбирается тот вариант, общая сумма и по которому составляет наибольшее значение. В приведенном примере это вариант Компания Б.

Линия поведения руководителя при выборе решений зависит и от знания им возможности возникновения объективных условий. Поэтому руководитель предварительно должен ставить перед собой вопросы:

1) Какие объективные условия могут повлиять на результаты альтернативных решений и можно ли учесть (предвидеть) их возникновение?

2) Можно ли установить частоту возникновения объективных условий и насколько она постоянна?

Учитывая возникновение объективных условий и определив варианты решений, можно рассчитать и ожидаемые результаты по каждому их сочетанию, а на этой основе - степень соответствия поставленным целям. Для удобства анализа ожидаемых результатов решений при разных объективных условиях используется матрица решений. Так, обозначим объективные условия через Y_j, где j принимает значение от 1 до t; варианты решений - через R_j, где j - количество вариантов; ожидаемый результат при каждом сочетании объективных условий и вариантов решения - через Оij. Построим матрицу решений, которая при t = 3, j =4 примет вид:

	Y1	Y2	Y3
R1	O11	O12	O13
R2	O21	O22	O23
R3	O31	O32	O33
R4	O41	O42	O43

Указанная матрица решений признана универсальной и может применяться для решения самых различных производственных задач. При этом объективные условия (У_j) характеризуют неуправляемые факторы, которые могут весьма существенно влиять на результаты решений. Результаты (О_ij) отражают то, что будет достигнуто при выборе конкретного варианта и возникновении определенных объективных условий.

Следует заметить, что составление матрицы решений требует глубоких знаний специфики функционировании организации ЛПР, творческого мышления, опыта для достоверного прогнозирования появления возможных ситуаций (объективных условий) и их потенциального влияния на результаты деятельности. Приведенная матрица решений может быть использована для выбора решений и в условиях риска.

Чем сложнее проблема, тем ответственнее выбор решения. Поэтому данный этап предполагает сопоставление ожидаемого экономического и социального эффекта по разработанным альтернативам. Учитывается и воздействие внешней среды, в частности, влияние неуправляемых факторов на результаты принятого решения, оценивается степень возможного риска. Действие фактора неопределенности при принятии решения связывается с уровнем управления и длительностью периода реализации решений. Чем выше уровень управления и продолжительнее временной период, тем больше факторов являются управляемыми.

Реализация решения может привести к результатам, не отвечающим поставленной цели. Поэтому на данном этапе выделяются альтернативы, непосредственно связанные с достижением цели и удовлетворяющие определенным ограничениям. В качестве критерия оценки решения может выступать эффективность, фактор времени; ограничением - степень риска. Более подробно этот метод будет изложен ниже.

Существуют и другие способы определения наилучшего варианта решений. Доусоном рекомендуется, в зависимости от ситуации, руководствоваться одним из пяти правил игры:

- не бросаться от варианта к варианту, а определить время обдумывания каждого, последовательно рассмотреть их положительные и отрицательные стороны;

- определить линию поведения, особенно по принципиальным вопросам: соотносится ли принимаемое решение с вашей жизненной позицией, жизненными ценностями. Если нет единства, то возможна корректировка собственных взглядов;

- глубоко анализировать сложившуюся ситуацию для определения объективности суждений;

- при наличии значительного количества вариантов (более двух - трех) следует руководствоваться принципом здравого смысла. Облегчает выбор в этой ситуации опора на логические суждения;

- в поисках решения новых проблем целесообразно проявлять творчество, инициативное отношение, которое часто завершается успехом¹.