1. Власть, основанная на принуждении.

Стимулирующим фактором для работника – исполнителя здесь является опасение быть наказанным, «организационные страхи», главные среди которых: страх потерять работу, страх не справиться с работой, страх допустить ошибку, страх быть обойденным другими, страх потерять собственное «Я».

Реализация власти, основанной только на принуждении, требует всеобъемлющего, тотального контроля. Исследования показали, что на предприятиях, где используется такая система власти менее высокая производительность труда и более низкое качество продукции. Также наблюдается неудовлетворенность сотрудников своей работой.

2. Власть, основанная на вознаграждении.

Обещание вознаграждения – один из самых старых и эффективных способов влияния на людей. Исполнитель не сопротивляется этому влиянию, т.к. в обмен на выполнение того, что хочет руководитель, надеется получить соответствующее вознаграждение.

Однако на практике руководитель не всегда может вознаградить своих сотрудников, т.к. у фирмы ресурсы ограничены. Трудности возникают также в связи с тем, что часто бывает не просто определить, что же следует понимать под вознаграждением.

3. Власть, основанная на использовании высокого уровня компетенции, квалификации, профессионализма управленческих работников (экспертная власть)

Исполнитель принимает на веру то, что руководитель обладает специальными знаниями о данном проекте или решении проблем и сможет удовлетворить его потребности. В этом случае влияние считается разумным, т.к. исполнитель принимает решение подчиниться осознанно, т.е. этот тип власти осуществляется, когда менеджер воспринимается как носитель специальных или полезных знаний.

Недостаток в том, что если руководитель окажется не прав, то подчиненный не всегда будет следовать его совету.

4.Власть, основанная на привлечении подчиненных к сотрудничеству (через участие)

Здесь подчиненный принимает непосредственно участие в выработке целей и способах их реализации. Формы участия могут быть самыми различными (самостоятельность в принятии решений, профсоюзное представительство, на основе коллективных договоров, производственные советы, наблюдательные советы и т.д.).

Эффективность влияния через участие состоит, прежде всего, в том, что подчиненные меньше сопротивляются переменам, поскольку они сами непосредственно привлекаются к процессу управления.

5.Власть, основанная на убеждении

Убеждение – передача своей точки зрения. Оно выступает не в форме приказа, а как бы в форме предложения, что нужно делать, а не как надо делать. Подчиненному самому предоставляется право домыслить технологию процесса исполнения. Сильная сторона убеждения – высокая самостоятельность исполнителя, который не нуждается в жестком контроле.

К недостаткам власти, основанной на убеждении, относится ее медленное воздействие и неопределенность, затрата менеджером большого количества времени и усилий.

6.Власть, основанная на исключительных качествах руководителя (харизматического лидера) – эталонная власть.

«Харизма» означает «милость», «божественный дар», т.е. исключительная одаренность.

Харизма – это власть, в основе которой лежат сильные личностные качества или способности лидера. Такую власть нередко воспринимают подсознательно находясь под влиянием руководителя. Харизматические лидеры обычно властвуют силой примера.

Личностные свойства руководителя настолько привлекательны для исполнителя, что он желает ему подражать, слепо верит ему, готов идти за ним, он хочет быть таким же. Это влияние личностное, а не должностное. Выделяют следующие типичные качества харизматической личности:

• Заряжение своей энергией других;

• Внушительная внешность (необычные, броские качества);

• Независимость характера;

• Ораторские способности;

• Восприятие восхищения своей личностью (комфортно они чувствуют себя только, когда другие по достоинству оценивают их);

• Уверенная и достойная манера держаться.

В деятельности руководителя, как правило, сочетаются все рассмотренные формы власти.

11-13. Конфликты и методы управления ими

Различие людей во взглядах, несовпадение восприятия и оценок тех или иных событий достаточно часто приводят к спорной ситуации. Если к тому же создавшаяся ситуация представляет собой угрозу для достижения поставленной цели хотя бы одному из участников взаимодействия, то возникает конфликтная ситуация.

Таким образом, конфликтная ситуация – это противоречивые позиции сторон по какому – либо поводу, стремление к противоположным целям, использование различных средств по их достижению, несовпадение интересов, желаний и т.д.

Инцидент (повод) – активизация деятельности одной из сторон, которая ущемляет (иногда неумышленно) интересы другой стороны.

В конфликтной ситуации есть участники будущего конфликта: субъекты или оппоненты, а также предмет спора или объект конфликта.

Субъектами конфликта являются участники конфликтного взаимодействия, в качестве которых могут выступать отдельные личности, группы, организации. Следует подчеркнуть, что оппоненты должны иметь возможность действовать от своего лица, а не выступать от третьего лица. В этом случае будет идти речь о посредниках, а не о конкретных участниках конфликта.

Объектом конфликта становится то, на что претендует каждая из конфликтующих сторон, что вызывает их противодействие, предмет их спора.

Итак, конфликтная ситуация – это условие возникновения конфликта. Для перерастания такой ситуации в конфликт, в динамику необходимо внешнее воздействие, толчок или инцидент.

Таким образом, можно сформулировать признаки конфликта:

наличие ситуации, воспринимаемой участниками как конфликтной;

неделимость объекта конфликта, т.е. предмет конфликта не может быть поделен справедливо между участниками конфликтного взаимодействия;

• желание участников продолжить конфликтное взаимодействие для достижения своих целей.

Существует большая классификация конфликтов в зависимости от:

1. способа разрешения: антагонистические (война до победного конца) и компромиссные (допускается несколько вариантов их разрешения за счет взаимного изменения целей участников);

2. природы возникновения: социальные (противоречия в системе отношения людей, социальных групп, институтов. Это национальные, этнические, межнациональные.), организационные (выступают как следствие организационного регламентирования деятельности личности: применения должностных инструкций, внедрения формальных структур управления), эмоциональные или личностные (характеризуются неудовлетворением интересов отдельной личности, которое приводит к столкновению с окружающими. Это зависть, враждебность, антипатия).

3. направленности воздействия (объема власти, которым располагают оппоненты на момент конфликта): вертикальные (распределение власти по вертикали сверху вниз - начальник – подчиненный) и горизонтальные (взаимодействие идет на равных по объему располагаемой власти - руководители одного уровня, потребители – поставщики).

4. степени выраженности: открытые (явно выраженное столкновение: ссоры, споры, военные столкновения), скрытые (отсутствуют внешние агрессивные действия, но при этом используются косвенные способы воздействия).

5. количества участников: внутриличностные (столкновения внутри личности равных по силе, но противоположно направленных мотивов, например, работнику поручили срочную ответственную работу, а у него дома капремонт и требуются постоянные отлучки из дома), межличностные и межгрупповые (столкновение индивидов с группой или групп между собой).

Причины, вызывающие конфликты, также разнообразны, как и сами конфликты.

Объективные причины в достаточной степени условно можно представить в виде нескольких укрупненных групп:

ограниченность ресурсов, подлежащих распределению;

различия в целях;

взаимозависимость заданий;

плохие коммуникации;

различия в представлениях и ценностях;

различия в манерах поведения и жизненном опыте;

различия в уровне образования;

низкое качество документов, работ или продукции;

отсутствие или неконкретность должностных инструкций;

некомпетентность;

низкая культура поведения.

Последствия конфликтов становятся функциональными или дисфункциональными в зависимости от управления ими.

Функциональные последствия	Дисфункциональные последствия
Разрядка напряженности между конфликтующими сторонами	Неудовлетворенность, плохое состояние духа – большие эмоциональные затраты
получение новой информации об оппоненте	увольнение сотрудников, снижение дисциплины, ухудшение климата в коллективе
сплочение коллектива организации при противоборстве с внешним врагом	меньшая степень сотрудничества в будущем
стимулирование к изменениям и развитию	непродуктивной конкуренции с другими группами
снятие синдрома покорности у подчиненных	чрезмерное увлечение процессом конфликтного взаимодействия в ущерб работе
расширение набора альтернативных вариантов решения проблемы	сворачивание взаимодействия и общения между конфликтующими
ощущение причастности к решению проблемы у людей, что уменьшает трудности в реализации решения	придание большего значения победе в конфликте, чем решению реальной проблемы

Управление конфликтами – это целенаправленное воздействие по устранению (минимизации) причин, породивших конфликт, или на коррекцию поведения участников конфликта.

Решение конфликта – устранение полностью или частично причин, породивших конфликт, либо изменение целей участников конфликта.

Существует достаточно много методов управления конфликтами. Укрупненно их можно представить в виде нескольких групп, каждая из которых имеет свою область применения:

Внутриличностные, т.е. методы воздействия на отдельную личность, заключаются в умении правильно организовать свое собственное поведение, высказать свою точку зрения, не вызывая защитной реакции со стороны другого человека;

Структурные, т.е. методы по устранению организационных конфликтов. К таким методам относятся: разъяснений требований к работе, координационные механизмы (использование особых структурных подразделений для разрешения спорных вопросов), общеорганизационные цели (разработка или уточнение общеорганизационных целей с тем, чтобы усилия всех сотрудников были объединены и направлены на их достижение), использование систем вознаграждений.

Межличностные методы или стили поведения в конфликте:

1. Приспособление, уступчивость - стремление сгладить противоречия, часто за счет изменения своей позиции.

2. Компромисс - решение конфликта путем взаимных уступок.

3. Сотрудничество - попытка совместной выработки решения, учитывающего интересы всех сторон.

4. Игнорирование - попытка выйти из конфликта, уклоняясь от него. Это опасная стратегия. Игнорирование конфликта может привести к его неконтролируемому росту.

5. Соперничество, конкуренция - бескомпромиссная борьба за победу любыми средствами, упорное отстаивание своей позиции. Наиболее острая форма разрешения конфликтных ситуаций.

14. Анализ внешней и внутренней среды.

Анализ окружающей среды фирмы — это про­цесс отслеживания организационного окружения и сопоставле­ния с настоящими и будущими угрозами и благоприятными возможностями, которые могут влиять на способность фирмы к достижению поставленных целей.

Среду организации можно разделить на три уровни: общая среда, оперативная среда и внутренняя среда.

Общая среда — это уровень внешней среды организации, состоящий из компонентов, которые, как правило, характеризуются глобальными масштабами и имеют слабое непосредственное влияние на менеджмент организации. Она состоит из следующих компонентов: социальный, международный, политический, экономический, технологический.

Общая среда

Юридический компонент

Оперативная среда

Компонент потребителя

Внутренняя среда

Компоненты:

• организационный,

• маркетинговый,

• финансовый,

• кадровый

• производственный

Субъектами конку­рентной (оперативной) среды являются и те фирмы, которые могут войти на рынок, а также фирмы, производящие замещающий продукт, а также покупатели и поставщики, которые способны заметно ослабить позицию организации на поле конкуренции.

Компонент конкуренции состоит из тех организаций, с кото­рыми приходится «вести бой» за получение ресурсов. Знание своих конкурентов является ключевым фактором разработки эффективной стратегии, поэтому анализ конкурентной среды является фундаментальной задачей менеджмента. Цель анализа конкурентов — определить сильные и слабые их стороны, воз­можности существующих и потенциальных конкурентов, пред­видеть их вероятные стратегии в будущем.

Компонент рабочей силы состоит из факторов, влияющих на су­ществующее в данный момент положение рабочей силы для выпол­нения задач организации. Организация должна изучать рынок рабочей силы как с точки зрения наличия в нем кадров необходимой специ­альности и квалификации, необходимого уровня образования, необ­ходимого возраста, пола, так и с точки зрения стоимости рабочей силы.

Компонент поставщика включает в себя все переменные, от­носящиеся к тем, кто предоставляет ресурсы для организации. Сколько продав­цов выставляют на продажу конкретные ресурсы, качество мате­риалов, предлагаемых продавцами, надежность поставок и кре­дитные условия продавцов — все эти вопросы важны для обес­печения эффективного и правильного управления организацией.

Компонент потребителя характеризует поведение тех, кто покупает и потребляет продукцию предприятия. Профиль покупателя может быть составлен по следующим ха­рактеристикам:

• географическое местоположение покупателя;

• де­мографические характеристики покупателя (возраст, образование, сфера деятельности и т.п.); социально-психологические характе­ристики покупателя, отражающие его положение в обществе (стиль поведения, вкусы, привычки и т.п.);

• отношение покупате­ля к продукту (почему он покупает данный продукт, является ли он сам пользователем продукта, как оценивает продукт и т.п.).

Анализ внутренней среды (управленческое обследование внутренних сильных и слабых сторон организации).

Изучение внутренней среды так же, как и изучение макро- и непосредственного окружения, должно быть направлено на раскрытие тех возможностей и угроз, которые скрываются внутри организации. Это изучение сильных и слабых сторон организа­ции.

Главные переменные внутри организации, которые постоянно находятся в поле зрения менеджеров, - это цели, структура, задачи, технология и люди.

В обследование входят такие функции, как маркетинг, бухгалтерский учет, операции, производство), человеческие ресурсы, культура и образ организации.

При обследовании функции маркетинга необходимо обратить внимание на следующие области анализа:

• конкурентоспособность и желаемая доля рынка в процентах к его общей емкости, являющаяся существенной целью для организации;

• разнообразие и качество ассортимента изделий, которые постоянно контролируются и оцениваются высшим руководством;

• рыночная демографическая статистика, контроль за изменениями па рынках и в интересах потребителей;

• рыночные исследования и разработки новых товаров и услуг:

• предпродажное и послепродажное обслуживание клиентов, являющееся одним из слабых мест в предпринимательстве;

• эффективный сбыт, реклама и продвижение товара (агрессивная, компетентная группа сбытовиков может оказаться самым ценным состоянием организации; творчески направленная реклама и продвижение товара служит хорошим дополнением к ассортименту изделий);

• прибыль (ничто, даже самое лучшее, не окажется стоящим, если в результате отсутствует прибыль).

Анализ финансового состояния может принести пользу организации выявить уже имеющиеся потенциальные внутренние слабости организации по сравнению с ее конкурентами.

Весьма важным для длительного выживания организации является непрерывный анализ управления операциями. В ходе обследования сильных и слабых сторон функции управления операциями следует обратить внимание на следующие вопросы:

1. Какой доступ организация имеет к новым материалам?

2. Какое оборудование есть у организации?

3. Подвержена ли продукция организации сезонным колебаниям спроса?

4. Насколько эффективно спланирован и спроецирован процесс производства?

Истоки большинства проблем в организации кроются в человеческих ресурсах. Здесь необходимо учитывать; тип сотрудников, компетентность и подготовка руководства, систему вознаграждений, преемственность руководящих должностей, подготовку и повышение квалификации сотрудников, потери ведущих специалистов и их причины, качество изделий и работу сотрудников.

Культура организации (атмосфера или климат в организации) используется для привлечения работников отдельных типов и для стимулирования определенных типов поведения. Имидж организации создастся с помощью сотрудников, клиентов и общественного мнения. Культура и образ организации подкрепляются или ослабевают под действием репутации организации.