Собівартість товарної продукції

Статті витрат	Од. вимір.	Фактично виготовлена продукція		Відхилення
		Звітний період(2013)	Попередній період(2012)	Абсолютне, тис. грн.	Відносне, %
Прямі матеріальні витрати	тис. грн.	23379,747	23754,240	-374,493	-1,576
Прямі витрати на оплату праці	тис. грн.	9144,861	9627,226	-482,365	-5,010
Інші прямі витрати	тис. грн.	3772,619	3876,494	-103,875	-2,679
Амортизація	тис. грн.	2013,468	2027,197	-13,729	-0,677
Виробнича собівартість продукції	тис. грн.	38310,695	39285,157	-974,462	-2,480

Прямі матеріальні витрати на 374, 493 ти. грн. у 2013 році є меншими, порівняно з 2012 роком. Прямі витрати на оплату праці на 482,365 тис. грн. у 2013 році є меншими, порівняно з 2012 роком. Інші прямі витрати та амортизація теж менші у звітньому році, порівняно з попереднім. Виробнича собівартість продукції у 2013 році, порівняно з 2012 роком зменшилась на 975, 462 тис. грн., тобто на 2,480%.

Таблиця 2.4

Аналіз матеріальних витрат

Мате-ріали	Од. ви-мір	Витрати матеріалів в тис. нат. од.		Еконо- мія (-), пере- витрати (+)	Ціна, грн		Вартість матеріалів, тис. грн.
									Загальна економія, тис. грн.
		Факт	План		Факт	План	Факт	План
молоко	літри	20,87	18,98	-1,89	10	10	189,8	187,83	1,97
цукор	кг	5,08	4,87	-0,21	8	9	43,83	40,64	3,19
сироп	літри	4,2	3,65	-0,55	6	7	25,55	25,2	0,35

У своїй виробничій діяльності підприємство використовує такі три основні матеріали, як: молоко, цукор, сироп. Планом передбачено зменшення витрат матеріалів та зниження ціни. Загальна економія молока за планом становитиме 1,97 тис. грн., цукру – 3,19 тис. грн., сиропу – 0,35 тис. грн.

Розділ 3.Прийняття управлінських рішень на підставі диференційного аналізу релевантної інформації

Процес прийняття рішень здійснюється за участю бухгалтера, оскільки саме він забезпечує менеджерів достовірною і релевантною інформацією. При цьому сучасний бухгалтер розуміє, що для аналізу необхідна інформація тільки про релевантні витрати та доходи. Релевантні витрати - це витрати майбутніх періодів, що залежать від управлінського рішення. Вони пов'язані зі зміною майбутнього грошового потоку. Між повними і диференціальними витратами є три важливих відмінності:

-повна собівартість – це сума всіх прямих та відповідної частки накладних витрат, що припадають на даний об'єкт калькулювання, а диференціальні витрати – це лише ті елементи собівартості, які є різними в різних варіантах;

-інформація про повні витрати забезпечується безпосередньо обліком собівартості, який і створено для визначення таких витрат в системному порядку на документальній основі. Для збирання ж даних про диференціальні витрати спеціальної системи обліку на регулярній основі немає, а їх рішень визначається розрахунковим шляхом аналізу ситуації, що може скластися при різних варіантах рішень;

-система обліку повної собівартості збирає і обробляє інформацію про минулі витрати, які вже понесені. Диференціальні витрати завжди відносяться до майбутнього і показують, якими можуть бути витрати при прийнятті того або іншого управлінського рішення.

Аналіз диференціальних витрат, як правило, застосовують при виборі альтернативного варіанта рішення. Альтернативний вибір означає наявність декількох можливих варіантів поведінки, з яких керівник обирає той, який, на його думку, є кращим. У багатьох випадках такий вибір робиться інтуїтивно, на підставі власної ерудиції, досвіду, так званого "здорового глузду", без кількісного вимірювання і оцінки переваг та недоліків окремих варіантів. У той же час у багатьох випадках можна передбачити окремі наслідки кожної альтернативи, привести їх до кількісного виразу та порівняти одержані числові характеристики, що дає можливість об'єктивно оцінити кожен з варіантів та обрати кращий. Для об'єктивної оцінки варіантів рішення може виникнути потреба у додатковій інформації, одержання якої вимагає додаткових витрат, тому керівник повинен вирішити, що доцільніше: збирати додаткову інформацію, чи прийняти рішення на підставі наявних даних, виграючи у часі. У таких випадках керівнику не обійтися без інтуїції та використання власного досвіду.

При аналізі альтернативних варіантів треба мати на увазі, що не існує раз і назавжди визначеної методики порівняння диференціальних витрат різних варіантів. У кожному конкретному випадку виходять з наявної інформації та власного досвіду і аналітичних навичок. Також слід враховувати і так звані можливі витрати, тобто суми витраченої вигоди у тих випадках, коли вибір одного варіанта зумовлює відмову від іншого. Вони не є витратами у прямому значенні цього терміна, але зумовлюють зменшення вигоди одного варіанта стосовно іншого, що необхідно враховувати у висновках. Аналізуючи ситуації, що виникають у процесі поточної діяльності, менеджери постійно мають справу з вибором серед альтернативних рішень.

Типовими прикладами задач альтернативного вибору є:

-Оптимізація виробничого процесу (оптимальне співвідношення різних типів обладнання; оптимальний шлях руху заготовок, готової продукції або сировини; оптимальне розміщення складів тощо);

-Виробляти самим чи купувати окремі компоненти продукції (послуг, процесів);

-Визначення оптимального розміру замовлення;

-Визначення оптимальної ціни реалізації шляхом порівняння кривих попиту та ціни і визначення сумарного покриття змінних витрат виручкою (маржинального доходу);

-Рішення про спеціальне замовлення (визначення ціни покриття, тобто ціни реалізації спеціального замовлення);

--Рішення про ліквідацію збиткового сегмента діяльності при наявності вільних (незадіяних) виробничих потужностей;

-Рішення про доцільність надання додаткових послуг та ін.

Вибір серед кількох варіантів оптимального рішення здійснюють на підставі диференціального аналізу релевантної інформації. Диференціальний аналіз передбачає визначення і зіставлення диференціальних витрат і доходів для прийняття управлінських рішень. Такий аналіз дає змогу зосередитись суто на релевантних даних, оскільки лише диференціальні витрати і доходи є релевантними. Своєю чергою, шляхом зіставлення диференціальних витрат і доходів можна визначити диференціальний прибуток (або збиток), який значною мірою характеризує економічну вигоду того чи іншого рішення.

Диференціальний аналіз – визначення та зіставлення диференціальних доходів і витрат для прийняття управлінських рішень.

Слід відзначити, що зазвичай диференціальний аналіз охоплює лише додаткові грошові потоки, тобто грошові надходження та грошові видатки. Це зумовлено тим, що лише реальні кошти можуть бути витрачені в процесі поточної діяльності або з метою інвестування. Застосовуючи диференціальний аналіз, слід пам'ятати, що для різних типів рішень масив релевантної інформації може бути різним. Треба також враховувати не тільки короткострокові вигоди, а й довгострокові наслідки рішень.

Розглянемо приклади диференціального аналізу релевантної інформації для розв'язання типових задач альтернативного вибору.

Рішення про спеціальне замовлення

Це рішення, пов'язане з розглядом отриманої пропозиції на разовий продаж продукції або надання послуг за ціною, нижчою за звичайну ціну, або навіть нижчою за собівартість. Коли підприємство отримує пропозицію продати товари чи надати послуги за ціною, нижчою за звичайну (або нижчою за собівартість), то прийняття такої пропозиції доцільніше лише тоді, коли додатковий дохід перевищує додаткові витрати і відсутня загроза деформації ринку.

Тому аналіз для прийняття такого рішення передбачає:

-маржинальний підхід;

-диференціальний аналіз релевантних витрат і доходів;

-врахування альтернативних витрат за відсутності вільної потужності;

-врахування можливих довгострокових наслідків прийняття спеціального замовлення.

Для об'єктивного вирішення питання про доцільність прийняття спеціального замовлення необхідно правильно визначити додаткові витрати на його виконання. У багатьох випадках основна сума таких витрат припадає на прямі матеріальні витрати. Релевантна оцінка матеріалів повинна враховувати такі фактори, як ціна реалізації наявних матеріалів або іншого альтернативного їх використання і т. ін. Та все ж для остаточного вирішення питання про спецзамовлення треба врахувати можливий його вплив на поведінку інших замовників та конкурентів, тобто на можливі зміни ситуації на ринку. Якщо існує така небезпека, то на неї треба зважити.

Виробляти чи купувати?

Виробляти чи купувати – це альтернатива відносно того, що вигідніше: самим виробляти окремі компоненти продукції (виконувати роботи) чи купувати їх у зовнішніх постачальників (підрядників).

Аналіз для вирішення цієї проблеми передбачає:

-визначення релевантної виробничої собівартості компонента (роботи, послуги);

-диференціальний аналіз витрат;

-урахування якісних факторів та не фінансової інформації про можливі наслідки такого рішення на перспективу.

Утім, остаточне рішення з цього питання треба приймати з урахуванням як якісних так і кількісних факторів. Якісні релевантні фактори для прийняття рішення "виробляти чи купувати" можна поділити на дві групи: зовнішні та внутрішні.