9. Стратегии темпов развития и конкурентных преимуществ: стратегические альтернативы, стратегическая модель Портера, наступательные и оборонительные стратегии для сохранения конкурентных преимуществ.

Общие стратегические альтернативы:

Стратегия ограниченного роста. цели не существенно превышающие показатели, достигнутые в прошлом. не предполагает существенных изменений внутри организации и является наименее рискованной.

Стратегия роста. цели, существенно превышающие показатели прошлого года. проведение существенных внутриорганизационных изменений.

Стратегия сокращения. цели на будущее устанавливаются на более низком уровне, чем достигнутые в прошлом показатели.1)полная ликвидация фирмы с распродажей материальных запасов и активов) 2. перепрофилирование.

Стратегия сочетания (комбинированная стратегия). Предполагает одновременное использование рассмотренных выше альтернатив в рамках одной организации, которая одновременно действует в нескольких отраслях.

Стратегическая модель Портера:

Стратегия преимущества по издержкам. Организация все свои усилия направляет на всестороннее сокращение затрат без снижения качества продукции. Условия использования стратегии: 1)большая доля занимаемого рынка; 2)строгий контроль расходов; 3)низкие расходы на доставку и продажу товаров; 4)доступ к долевым источникам сырья; 5)внедрение прогрессивного оборудования и т.п.

Стратегия дифференциации. Организация все свои усилия направляет на создание продукта, который обладает большой полезностью для потребителя по сравнению с товарами конкурентов, при этом затраты не являются первоочередной проблемой. Условия использования стратегии: 1)особый престиж изготовителя; 2)высокий потенциал в области НИОКР; 3)совершенный дизайн продукции; 4)использование материалов самого высокого качества;

Стратегия концентрации. Данная стратегия применяется небольшими фирмами, которые все свои усилия направляют на определенный достаточно узкий сегмент рынка, то есть специализируются. Условия стратегии: 1.наличие обособленных от остальных лиц обладающих специфическими потребностями в определенном товаре. 2.спообность захватывать и качественно обслужить лишь небольшой рыночный сегмент, не привлекательный для конкурентов, но имеющий достаточную высокую прибыльность и потенциал роста.

Наступательные стратегии для сохранения конкурентных преимуществ:

1)Противостояние сильным сторонам конкурентов. Существуют две возможности таких действий: а)отобрать долю рынка у более слабых конкурентов; б)устранение конкурентного преимущества сильного противника.

2)Использование слабых сторон конкурентов. Развивать те направления, которые у конкурентов слабые.

3)Наступление на нескольких фронтах. Комбинация наступательных действий, направленных на сильные и на слабые стороны конкурентов одновременно.

4)Захват не занятого конкурентами пространства.

5)«Партизанская война». 1.атака на группу покупателей, не представляющих интересов для крупных конкурентов. 2.атака на покупателей со слабой приверженностью к товарам конкурентов.

3.атака с помощью тактики разового снижения цен.

6.стратегия упреждающих ударов – осуществление некоторых действий, которые отбивают у конкурентов желание копировать стратегию компании.

Оборонительные стратегии для сохранения конкурентных преимуществ:

снизить риск быть атакованными и создать возможности для перенесения атаки с меньшими потерями.

I подход. Попытка помешать конкурентам начать наступательные действия: 1.раширение номенклатуры выпускаемой продукции 2.предложение моделей продукции близких к продукции конкурентам, но по более низким ценам. 3.предложение бесплатного или по более низкой цене сервисного облуживания. 4. скидок клиентам конкурентов. 5.увеличение объема продаж в кредит.

II подход. Доведение до сведений конкурентов, что их действия не останутся без ответа, и что организация готова к отражению атаки: 1.публичное заявление руководства организации об обязательстве сохранить существующую долю рынка. 2.заблаговременное распространение информации о новых товарах. 3.публичное заявление о намерении организации не отставать от конкурентов в изменениях цен и условий продаж

III подход. Попытка снизить собственную прибыль, которая привлекает конкурентов и подталкивает их к наступательным действиям. Когда прибыльность организации чрезмерно высока или отрасль эта может служить приманкой для большого количества фирм и вызывает желание вести наступательные действия. В этой ситуации организация может защититься от конкурентов отказавшись от краткосрочной прибыли и используя учетные механизмы позволяющие показать сравнительно низкую прибыль.