7. Целевые ориентиры деятельности организации: видение, миссия, конкретные бизнес – цели.

Видение и миссия организации. Видение– руководящая философия бизнеса, идеальная картина будущего, то состояние, которое нельзя достичь, но стремление, к которому создает стимул для постоянного совершенства. Видение– некоторый образ желательного будущего. Видение отражает смысл существования организации. (Disney – «Делать людей счастливыми»). Пример. Видение компании “Apple”: осуществлять вклад в мировое развитие интеллектуальных средств совершенствующих человечество.

Значение видения для организации: 1.является хорошим средством мотивации работников, особенно в крупных компаниях. Видение помогает направлять деятельность людей в едином направлении и сохранять целостность крупных компаний. 2.создает чувство перспективны в деятельности организации и обеспечивает преемственность ставящихся целей. У видения нет финишной черты. Оно создает импульс для постоянного развития.

Миссия – гораздо более конкретный ориентир, чем видение. У миссии есть четкий период времени, на который она рассчитана (чаще всего 5 и более лет). Миссия– основная общая цель бизнеса, которая имеет комплексный характер и четко объясняет причину существования фирмы на рынке. Пример. Банк Х должен стать надежным между народным банком, предполагающим высококачественные услуги организации и частным лицам в России и в Европе.

Содержание миссии: 1.продукт, предлагаемый организации. 2.целевые группы потребителей. 3.используемая технология. 4.базовые взгляды о ценности организации. 5.основные конкурентные преимущества. 6.имидж, к которому стремится организация.

Последовательность и сочетание этих элементов могут быть различными в зависимости от решения конкретной организации.

Положительная миссия должна быть выражена в сравнительно простых формулировках и удобных для восприятия форм.

Цели организации и требования к ним. Цели являются самым конкретным ориентиром в деятельности организации. Классификация целей по периоду времени: 1.краткосрчные цели (до 1 года). 2.среднесрочные цели (от 1 до 5 лет). 3.долгосрочные цели (более 5 лет). Также существует точка зрения, что среднесрочный период от 1 до 3 лет и даже до 2 лет.

Обычно выделяется 8 направлений постановки целей: 1.положение на рынке. 2.инновации. 3.производительность. 4.реурсы. 5.прибыль. 6.управленческий аспект. 7.персонал. 8.социальная ответственность.

Требования, предъявляемые к целям: 1.максимально возможное конкретность цели. 2.цели должны быть рассчитаны на приемлемый уровень усилий работников, они должны быть реальными и достижимыми. 3.цели (краткосрочные и среднесрочные) должны быть измеримыми. 4.цели должны быть ориентированы во времени, то есть в их формулировке должен указываться временный интервал, в течение которого цель должна быть достигнута. 5.сопоставление целей, то есть взаимное непротиворечивость.

8. Стратегии роста организации: концентрированный рост, интегрированный рост, диверсифицированный рост.

Стратегии концентрированного роста:

Более глубокое проникновение на рынок, реализует традиционный для нее товар на традиционном рынке сбыта. Активное использование маркетинга по направлениям: 1.увеличение потребления традиционного товара 2.привлечение покупателей конкурирующих товаров и активизация скрытой потребности (реклама). Преимущества данной стратегии: 1.возможноть использования традиционных способов действия и имеющихся навыков. 2.минимальный риск.

Стратегия развития рынка. Традиционный товар на новых рынках сбыта: 1.на новые географические рынки сбыта,2. новым сегментам покупателей. 3) новых областей применения значительными расходами на маркетинговое исслед, рекламу и выявление новых сегментов рынка.

Стратегия развития товара. Новый или модифицированный товар продается на традиционном рынке. организации работают с покупателями, которые благосклонно воспринимают все их новинки. Альтернативные варианты реализации этой стратегии: 1.увеличение уровня потребительских характеристик товара. 2.раширение ассортимента выпускаемой продукции.

Вероятность стратегии концентрированного рота: 1.Более глубокого проникновения на рынок = 50%. 2.Стратегия развития рынка = 20%. 3.Стратегия развития товара = 30%.

Затраты, связанные со стратегиями концентрированного роста: 1.более глубокого проникновения на рынок = х руб. 2.развитие рынка = 4хруб. 3.развитие товара = 8х руб.

Стратегии интегрированного роста:

Горизонтальная интеграция – объединение организаций, имеющих одинаковый профиль деятельности, работающих и конкурирующих в рамках одной отрасли. Цель– усиление позиций путем поглощения конкурентов или установления контроля над ними. экономии на масштабе производства, снизить конкуренцию, расширить спектр товаров, географическое расширение рынка.

Вертикальная интеграция – процесс приобретения или включения в состав организации новых производств, входящих в технологическую цепочку выпуска продукта на этапах до и после производственного процесса.

1.Стратегия обратной вертикальной интеграции (интеграция “назад”). Организация сама начинает выполнять функции, которые ранее выполнялись поставщиками.

2.Стратегия вперед идущей вертикальной интеграции (интеграция “вперед”). Организация приобретает торговые посреднические структуры (структуры розничной торговли)..

Стратегии диверсифицированного роста:

Диверсификация – это ситуация, когда организация одновременно действует в нескольких или многих отраслях, которые имеют существенно различающиеся рынки сбыта и различных потребителей. Ключевая проблема диверсификации: определение ее оптимальных границ и перечня видов деятельности, которые могут быть включены в хозяйственный «портфель» организации. Существует 3 категории «портфеля» хозяйственной деятельности организации:

1.специализация на уровне 95% -100% (монопроизводитель).

2.специализация на уровне 70% - 95% (организация с преобладанием какой-либо деятельности).

3.специализация менее 70% (диверсифицированная организация).

Мотивы диверсификации:

Группа 1.мотивы наступательного характера, то есть связанные получением выгоды.

1.1.распределение. 1.2.инвестирование избыточных средств.

1.3.поиск сфер деятельности с высокой рентабельностью.

Группа 2.мотивы оборонительного характера, то есть, связаны с предотвращением потерь.

2.1.нижение спроса на продукцию традиционной для предприятия отрасли.

2.2.появление в традиционной для предприятия отрасли товаров заменителей.

2.3.ухудшение имиджа предприятия в традиционной для него отрасли.

2 стратегии диверсификации 1.стратегия связанной или родственной диверсификации. имеется критерий, по которым эти различны виды деятельности оказались в хозяйственном «портфеле» одной организации. 2.стратегия по связанной или не родственной диверсификации. существует очень слабое стратегическое соответствие. Имеются следующие основные варианты реализации стратегии связанной и не связанной диверсификации: 1.поощрение уже существующей организации путем либо приобретения, либо слияния. 2.создание организации на пустом месте. 3.создание совместных предприятий.