13.3 Ситуационные подходы к лидерству.

Неспособность более ранних исследователей найти постоянную зависимость между стилем руководства, удовлетворенностью и производительностью явилась ярким показателем того, что во всех случаях действуют один или более дополнительных факторов. Чтобы найти эти факторы, теоретики стали обращать внимание не только на руководителя и исполнителя, а на всю ситуацию в целом.

Ситуационная модель руководства Фидлера сосредоточила внимание на ситуации и выявила три фактора, влияющие на поведение руководителя:

1. Отношения между руководителем и членами коллектива. Подразумевают лояльность, проявляемую подчиненными, их доверие к своему руководителю и привлекательность личности руководителя для исполнителя.

2. Структура задачи. Подразумевает привычность задачи, четкость ее формулировки и структуризации, а не расплывчатость и бесструктурность.

3. Должностные полномочия. Это – объем законной власти, связанной с должностью руководителя, которая позволяет ему использовать вознаграждение, а также уровень поддержки, который оказывает руководителю формальная организация.

Фидлер считал, что, хотя каждой ситуации и соответствует свой стиль руководства, стиль руководителя остается, в целом, постоянным. Так как человек не может приспособить свой стиль к ситуации, значит надо помещать руководителя в такие ситуации, которые наилучшим образом подходят к стабильному стилю руководства. Это обеспечит надлежащий баланс между требованиями, выдвигаемыми ситуацией, и личными качествами руководителя, а это ведет к высокой производительности и удовлетворенности.

Для определения личных качеств руководителя Фидлер провел опрос, где просил дать портрет гипотетического коллеги, чьи личные качества были бы наименее предпочтительными (наименее предпочитаемый коллега – НПК), с кем менее всего хотелось работать.

Человек, который дает сравнительно благожелательное описание НПК, как правило, уступчив, ориентирован на человеческие отношения и внимателен к подчиненным, и наоборот, кто описывает НПК в неблагоприятной манере, держит бразды правления в руках, контролирует процесс исполнения заданий и мало обеспокоен человеческими аспектами производства. Соответственно эти два стиля лидерства получили название лидер с высоким НПК и лидер с низким НПК.

Три ситуационные переменные в сочетании с двумя лидерскими стилями дают восемь типов ситуаций.

		Высокая
			НПК
			Низкая
Взаимоотношения между руко-				1	2	3	4	5	6	7	8
водителем и подчиненными				Хорошие	Хороши	Хороши	Хороши	Плохие	Плохие	Плохие	Плохие
Структура задачи				Структурирована		Не структурирована		Структурирована		Не структурирована
Должностные полномочия				Сильные	Слабые	Сильные	Слабые	Сильные	Слабые	Сильные	Слабые
руководителя

Использование рассматриваемой модели ведется по следующим основным направлениям. Модель позволяет подбирать руководителя в соответствии со сложившейся в организации или группе ситуацией. Модель также подсказывает путь изменения ситуации, если нельзя сменить руководителя.

Изменение уровня отношений с подчиненными

1. Больше (или меньше) тратить свое неформальное время на общение с подчиненными.

2. Подобрать нужных себе людей.

3. Выявить наставников к тем, в ком не уверены.

4. Поднять мораль у подчиненных, добившись осязаемых результатов

Изменение уровня структурированности работы

В случае желания иметь менее структурированную работу:

1. Напроситься на трудное и необычное задание.

2. Передать часть решений по работе подчиненным.

В случае желания иметь более структурированную работу:

1. Заручиться инструкциями свыше.

2. Разделить работу на более мелкие и структурированные части или этапы.

Изменение уровня позиционной власти в организации

В сторону повышения:

1. Используя всю имеющуюся власть, показать подчиненным, кто есть кто.

2. Обеспечить получение информации последователями только через Вас.

В сторону понижения:

1. Призвать подчиненных к участию в управлении.

2. Делегировать часть власти заместителям и помощникам.

Подход Митчела и Хауса "путь-цель" (Теренс Митчел Роберт Хаус)

По существу, подход "путь-цель" пытается дать объяснения тому воздействию, которое производит поведение руководителя на мотивацию, удовлетворенность и производительность труда подчиненного. Согласно этому подходу, руководитель может побуждать подчиненных к достижению целей организации, воздействуя на пути достижения этих целей. Руководитель может повлиять на подчиненных увеличивая личную выгоду достижения подчиненными цели данной работы. Он также может сделать путь к этой выгоде более легким, объясняя средства ее достижения, убирая помехи и ловушки и увеличивая возможности для личной удовлетворенности на пути к выгоде.

Приемы, с помощью которых руководитель может влиять на пути или средства достижения целей:

1. Разъяснение того, что ожидается от подчиненного.

2. Оказание поддержки, наставничество и устранение сковывающих помех.

3. Направление усилий подчиненных на достижение цели.

4. Создание у подчиненных таких потребностей, находящихся в компетенции руководителя, которые он может удовлетворить.

5. Удовлетворение потребностей подчиненных, когда цель достигнута.

Модель констатирует, что эффективный лидер – это тот, кто помогает подчиненным идти путем, ведущим к желаемой цели. При этом предлагаются различные варианты поведения лидера в зависимости от ситуации.

Директивное лидерство (инструментальный стиль) – высокий уровень структурирования работы, объяснение подчиненным, что и как делать, а также что и когда от них ожидается.

Поддерживающее лидерство (стиль поддержки) – большое внимание нуждам работников и их благополучию, развитие дружественного рабочего климата и обращение с подчиненными как с равными.

Лидерство, ориентированное на достижение – установление напряженных, но притягательных целей, огромное внимание качеству во всем, уверенность в возможностях и способностях подчиненных достичь высокого уровня выполнения работ.

Участвующее лидерство – совет с подчиненными и внимание к их предложениям и замечаниям в ходе принятия решений, привлечение подчиненных к участию в управлении.

В отличие от концепции Фидлера данная модель предполагает, что лидеры могут менять свое поведение и проявлять одни или все из указанных стилей. Согласно модели эффективная комбинация лидерских стилей зависит от двух ситуационных факторов: личных качеств подчиненных и факторы организационной среды.

Для описания личных качеств подчиненных используются следующие параметры:

"Пункт контроля" убежденность подчиненных в возможности влиять на внешнюю среду. Те, которые считают, что они способны влиять на окружение предпочитают участвующий стиль, те же, кто считает, что они слабо воздействуют на происходящее вокруг них, предпочитают директивный стиль руководства.

Потребность в самоуважении и принадлежности позволяет применять стиль поддержки, однако, если у подчиненного существует сильная потребность в автономии и самовыражении, они предпочтут ориентированный на достижения стиль.

Для описания факторов организационной среды используются следующие показатели:

• содержание и структура работы

• формальная система власти в организации

• групповая динамика и нормы

Практическое применение модели менеджерами ориентирует их на использование различных стилей в зависимости от ситуации. При этом следует помнить, что не результаты работы подчиненного должны влиять на выбор руководителем того или иного стиля, а выбранный стиль должен способствовать повышению уровня выполнения работ.

Теория жизненного цикла Херси и Бланшара

Поль Херси и Кен Бланшар разработали ситуационную теорию лидерства, которую они назвали теорией жизненного цикла, согласно которой самые эффективные стили лидерства зависят от "зрелости" исполнителей. Под зрелостью понимается способность нести ответственность за свое поведение, желание достигнуть желаемой цели, а также образование и опыт в отношении конкретной задачи, которую необходимо выполнить. Понятие зрелости не является постоянным качеством лиц или группы, а скорее характеристикой отдельной ситуации. Другими словами, в зависимости от выполняемой задачи, отдельные лица и группы проявляют различный уровень "зрелости". Соответственно, руководитель может менять и свое поведение, в зависимости от относительной зрелости лица или группы.

Ситуационная модель руководства Херси и Бланшара.

Высокая
Поведение, ориентированное на человеческие отношения	Высокая степень ориентированности на человеческие отношения и малая – на задачу Стиль руководителя, ориентированный на участие подчиненных в принятии решений	S3	S2	Высокая степень ориентированности на задачу и высокая – на человеческие отношения Продажа
	S4 Делегирование Низкая степень ориентированности на отношения и высокая на задачу			S1 Указания Высокая степень ориентированности на задачу и низкая – на отношения
Низкая	Низкая Поведение, ориентированное на задачу Высокая
	Высокая Умеренная Низкая
	М4 М3 М2 М1
	Зрелый Зрелость исполнителя Незрелый

Недостатки – отсутствие последовательного метода измерения уровня зрелости; упрощенное деление стилей на "давать указания", "продавать", "участвовать" и "делегировать" и неясность в отношении того, смогут ли руководители на практике вести себя с такой степенью гибкости, как требует модель.

Модель принятия решений руководителем Врума-Йеттона.

Модель принятия решений руководителем Виктором Врумом и Филиппом Йеттоном концентрирует внимание на процессе принятия решений. Согласно точке зрения авторов, имеется пять стилей руководства, которые может использовать руководитель в зависимости от того, в какой степени подчиненным разрешается участвовать в принятии решений:

1. Автократический стиль принятия решений (АI и АII)

2. Консультативный (СI и СII)

3. Полное участие (GII).

АI Вы сами решаете проблему или принимаете решение, используя имеющуюся у вас на данный момент информацию.

АII Вы получаете необходимую информацию от своих подчиненных и затем сами решаете проблему. Получая информацию, вы можете сказать или не сказать своим подчиненным, в чем состоит проблема. Роль ваших подчиненных в принятии решений – предоставление необходимой информации, а не поиск или оценка альтернативных решений.

СI Вы излагаете проблему индивидуально тем подчиненным, кого это касается, и выслушиваете все идеи и предложения, но не собираете их вместе в одну группу. Затем вы принимаете решение, которое отражает или не отражает влияние ваших подчиненных.

СII Вы излагаете проблему группе ваших подчиненных, и весь коллектив выслушивает все идеи и предложения. Затем вы принимаете решение, которое отражает или не отражает влияние ваших подчиненных.

GII Вы излагаете проблему группе ваших подчиненных. Все вместе вы находите и оцениваете альтернативы и пытаетесь достичь согласия (консенсуса) выбора альтернативы. Ваша роль схожа с председательской. Вы не пытаетесь повлиять на группу, чтобы она приняла "ваше" решение, а хотите принять и выполнить любое решение, которое вся группа сочтет наиболее приемлемым.

Применение каждого из этих стилей зависит от характеристик ситуаций и проблемы.

Чтобы помочь руководителям оценить ситуацию, Врум и Йеттон разработали семь критериев, по которым оценивается ситуация "подчиненные – руководитель", а также модель древо решений. Каждый критерий превращается в вопрос, который руководитель задает себе при оценки ситуации. Первые три относятся к качеству решения, а последние четыре – к факторам, ограничивающим согласие подчиненных.

1	2	3	4	5	6	7
Имеются ли требования, предъявляемые к качеству решения и позволяющие определить степень предпочтительности одного решения по сравнению с другим.	Располагаю ли я достаточной информацией, чтобы принять качественное решение	Структурирована ли проблема	Является ли согласие подчиненных с выбранным решением существенным для его эффективного выполнения.	Если бы вам нужно было принимать решение самостоятельно, есть ли у вас достаточная уверенность в том что оно будет поддержано вашими подчиненными.	Согласны ли подчиненные с целями организации достижению которых они будут способствовать решив эту проблему.	Не чревато ли выбранное решение конфликтом между подчиненными
А	Б	В	Г	Д	Е	Ж
	нет да	нет да	нет нет нет нет нет да 1-АI 10-АII	нет нет нет да да да да да да да да 2-АI 4-АI 5-АI 3-GII 14-CII 9-АII 11-CII	нет нет да да	нет да 12-GII 13-CII 7-CII 8-CI