- •Определение и общие черты организации.
- •1 Введение в менеджмент.
- •1.1 Определение и общие черты организации.
- •1.2 Уровни управленческой деятельности.
- •1.3 Сущность менеджмента как совокупности науки и искусства.
- •1.4. Профессия - менеджер.
- •2 Развитие менеджмента в прошлом и настоящем.
- •2.1 История становление менеджмента.
- •2.2 Подход к управлению на основании различных школ.
- •2.3 Процессный подход к управлению.
- •2.4 Системный подход.
- •2. 5 Ситуационный подход
- •3 Инфраструктура менеджмента.
- •3.1 Внутренняя среда организации.
- •3.2 Внешняя среда прямого и косвенного воздействия.
- •4. Планирование
- •4.1 Смысл, сущность и виды планирования
- •4.2 Процесс стратегического планирования
- •4.3 Управление реализацией плана.
- •4.4 Роль информации в планировании
- •5 Организационные отношения в системе менеджмента
- •5.1 Полномочия, ответственность и власть
- •5.2 Линейные и аппаратные (штабные) полномочия.
- •5.3 Нормы управляемости и признак соответствия.
- •6 Построение организаций.
- •6.1 Планирование и организационное проектирование.
- •6.2 Департаментализация.
- •6.3 Адаптивные структуры.
- •6.4 Централизация и децентрализация.
- •7 Мотивация
- •7.1 Теории мотивации
- •7.2 Иерархия потребностей по Маслоу.
- •7.3 Теория еrg Альдерфера.
- •7.4 Теория потребностей МакКлелланда.
- •7.5 Двухфакторная теория Герцберга.
- •7.6 Сопоставление различных теорий содержания мотивации.
- •7.7 Процессуальные теории мотивации.
- •8 Контроль.
- •8.1 Сущность контроля.
- •8.2 Процесс контроля.
- •8.3 Характеристики эффективного контроля.
- •9 Коммуникации как связующие процессы управления.
- •9.1 Процесс коммуникации.
- •9.2 Коммуникационные сети.
- •10 Моделирование ситуаций и принятие решений.
- •10.1 Сущность моделирования и типы моделей.
- •10.2 Процесс принятия решений.
- •11 Динамика групп.
- •11.1 Хоторнский эксперимент.
- •11.2 Группы и их значимость.
- •11.3 Факторы, влияющие на эффективность работы групп.
- •12 Влияние и власть
- •12.1 Элементы, лежащие в основе власти
- •12.2 Формы власти.
- •12.3 Убеждение и участие.
- •13 Лидерство в организации.
- •13.1 Теория лидерских качеств.
- •13.2 Концепция лидерского поведения.
- •13.3 Ситуационные подходы к лидерству.
- •14 Управление конфликтами.
- •14.1 Основные понятия.
- •14.2 Модель процесса конфликта
- •14.3 Типы конфликтов.
- •14.4 Причины конфликта
- •14.5 Функциональны и дисфункциональные последствия конфликта
10.2 Процесс принятия решений.
Решение – это выбор наилучшего варианта действия из множества возможных. Принятие решений – связующий процесс, необходимый для выполнения любой управленческой функции. Для принятия решения необходимо волевое действие.
Организационное решение – это выбор, который должен сделать руководитель, чтобы выполнить обязанности, обусловленные занимаемой должностью. Цель организационного решения – обеспечение движения к поставленным перед организацией задачам. То, как правильно принимать решения – это наука, а принятие «правильного» решения – это область управленческого искусства. Совокупность знания и умения составляют компетентность любого руководителя.
Компромиссы.
Интуитивные решения.
Решения основанные на суждениях.
Рациональные решения.
Процесс принятия управленческих решений делятся на три стадии по три этапа в каждой.
|
Стадия 1. Признание необходимости решения |
|
|
Восприятие и признание проблемы |
|
|
Интерпретация и формулирование |
|
|
Определения критериев успешного решения. |
|
|
|
|
|
Стадия 2. Выработка решения |
|
|
Разработка альтернатив |
|
|
Оценка альтернатив |
|
|
Выбор альтернатив |
|
|
|
|
|
Стадия 3. Выполнение решения |
|
|
Организация выполнения решения |
|
|
Анализ и контроль выполнения решения |
|
|
Обратная связь и корректировка. |
|
Стадия. Признание необходимости решения.
Этап. Признание проблемы является необходимым условием для ее решения, т.к. если проблема не существует для того, кто принимает решения, то и принятие решения не состоится. Проблемной считается ситуация, когда поставленная цель не достигается.
Этап. Интерпретация – это придание значение той проблеме, которая признана. Она может быть определена как возможность, как кризис или как рутинная проблема.
Рутинные или повторяющиеся проблемы относятся к категории структурированных (программируемые решения), а возможности и кризис к неструктурированным (непрограммируемые).
Определение проблемы предполагает получение ответов на следующие вопросы: 1) что действительно происходит в организации, 2) каковы причины происходящего, 3) что за всем этим стоит?
Этап. Определение критериев успешного решения. Например покупка станка. Мы модем ориентироваться на критерии стоимости, производительности, срока службы, простоты в обслуживании.
Стадия. Выработка решения.
Этап. Разработка альтернатив. В идеале желательно выявить все возможные альтернативы. Поиск оптимального решения занимает чересчур много времени, дорого стоит и труден. Вместо этого выбирается решение, которое позволяет снять проблему. Следует, однако, позаботится о том, чтобы был учтен достаточно широкий спектр возможных решений, включая и бездействие.
Этап. Оценка возможных альтернатив. После составления всех идей переходим к оценке каждой из них. Некоторые критерии выбора имеют количественное выражение, некоторые критерии качественного характера. При оценке возможных решений руководитель пытается спрогнозировать то, что произойдет в будущем. Если последствия какого-то решения благоприятны, но шанс его реализации не велик, оно может оказаться менее желательным. Степень неопределенности и риска, также должно включаться в оценку альтернатив.
Этап. Выбор альтернатив. Если проблема была правильно определена, а альтернативные решения тщательно продуманы и взвешены, то сделать выбор сравнительно просто. Но если проблема сложна и приходится принимать во внимание множество компромиссов, а информация и анализ субъективны, то может случится, что альтернатива не является наилучшим выбором, тогда в игру вступает опыт и хорошее суждение.
3. Стадия. Выполнение решения.
Этап. Организация выполнения решения. Главной ошибкой менеджера является предположение, что если решение принято, то решение обязательно будет сделано.
Для тог, чтобы решение было выполнено необходимо:
Составить план мероприятий, превращающих решение в реальность
Распределить права и ответственность.
Построить коммуникационную сеть
Определить подчиненность между участниками.
Урегулировать конфликт интересов.
Этап. Анализ и контроль выполнения решения. Эффективность осуществления решения повысится, если оно будет признано теми, кого оно затрагивает. Бывают ситуации, когда руководитель должен принимать решения не консультируясь с другими. Участие работников в принятии решения, будут эффективными далеко не в каждой ситуации. Твердая поддержка не гарантирует надлежащего выполнения решения. Полное осуществление решения требует приведение в действие всего процесса управления.
Этап. Обратная связь. Отслеживание и обратная связь занимают в работе менеджера много времени. Информация из первоисточника всегда лучше, чем из вторых рук. Замечается больше деталей и нюансов, Дается более правильная оценка и достигается более верное восприятие проблем и их решения.