- •Определение и общие черты организации.
- •1 Введение в менеджмент.
- •1.1 Определение и общие черты организации.
- •1.2 Уровни управленческой деятельности.
- •1.3 Сущность менеджмента как совокупности науки и искусства.
- •1.4. Профессия - менеджер.
- •2 Развитие менеджмента в прошлом и настоящем.
- •2.1 История становление менеджмента.
- •2.2 Подход к управлению на основании различных школ.
- •2.3 Процессный подход к управлению.
- •2.4 Системный подход.
- •2. 5 Ситуационный подход
- •3 Инфраструктура менеджмента.
- •3.1 Внутренняя среда организации.
- •3.2 Внешняя среда прямого и косвенного воздействия.
- •4. Планирование
- •4.1 Смысл, сущность и виды планирования
- •4.2 Процесс стратегического планирования
- •4.3 Управление реализацией плана.
- •4.4 Роль информации в планировании
- •5 Организационные отношения в системе менеджмента
- •5.1 Полномочия, ответственность и власть
- •5.2 Линейные и аппаратные (штабные) полномочия.
- •5.3 Нормы управляемости и признак соответствия.
- •6 Построение организаций.
- •6.1 Планирование и организационное проектирование.
- •6.2 Департаментализация.
- •6.3 Адаптивные структуры.
- •6.4 Централизация и децентрализация.
- •7 Мотивация
- •7.1 Теории мотивации
- •7.2 Иерархия потребностей по Маслоу.
- •7.3 Теория еrg Альдерфера.
- •7.4 Теория потребностей МакКлелланда.
- •7.5 Двухфакторная теория Герцберга.
- •7.6 Сопоставление различных теорий содержания мотивации.
- •7.7 Процессуальные теории мотивации.
- •8 Контроль.
- •8.1 Сущность контроля.
- •8.2 Процесс контроля.
- •8.3 Характеристики эффективного контроля.
- •9 Коммуникации как связующие процессы управления.
- •9.1 Процесс коммуникации.
- •9.2 Коммуникационные сети.
- •10 Моделирование ситуаций и принятие решений.
- •10.1 Сущность моделирования и типы моделей.
- •10.2 Процесс принятия решений.
- •11 Динамика групп.
- •11.1 Хоторнский эксперимент.
- •11.2 Группы и их значимость.
- •11.3 Факторы, влияющие на эффективность работы групп.
- •12 Влияние и власть
- •12.1 Элементы, лежащие в основе власти
- •12.2 Формы власти.
- •12.3 Убеждение и участие.
- •13 Лидерство в организации.
- •13.1 Теория лидерских качеств.
- •13.2 Концепция лидерского поведения.
- •13.3 Ситуационные подходы к лидерству.
- •14 Управление конфликтами.
- •14.1 Основные понятия.
- •14.2 Модель процесса конфликта
- •14.3 Типы конфликтов.
- •14.4 Причины конфликта
- •14.5 Функциональны и дисфункциональные последствия конфликта
6.2 Департаментализация.
Департаментализация – процесс деления организации на отдельные блоки, которые могут называться отделами, отделениями или секторами. Существует несколько стуктур департаментализации:
Функциональная структура– это процесс деления организации на отдельные элементы, каждый из которых имеет свою четко определенную, конкретную задачу и обязанности. Создание функциональной структуры сводится к группировке персонала по тем широким задачам, которые они выполняют. Традиционные функциональные блоки – это отделы производства, маркетинга и финансов. Конкретные названия функции могут в зависимости от организации (см. приложение3)
Преимущества функциональных структур:
Стимулируют деловую и профессиональную специализацию.
Уменьшает дублирование усилий и потребление материальных ресурсов в функциональных областях.
Улучшают координацию в функциональных областях.
Недостатки:
Отделы могут быть более заинтересованы в реализации целей и задач своих подразделений, чем общих целей всей организации. Это увеличивает возможность конфликтов между функциональными областями.
В большой организации цепь команд от руководителя до непосредственного исполнителя становится слишком большой.
Имеющийся опыт говорит о том, что функциональную структуру целесообразно использовать в тех организациях, которые выпускают относительно ограниченную номенклатуру продукции, действуют в стабильных внешних условиях и для своего функционирования требуют решения стандартных управленческих задач (металлургия, отрасли промышленности, производящие сырьевые материалы).
Дивизиональная структура – процесс деления организации на элементы и блоки по видам товаров или услуг, группам покупателей или географическим регионам. Дивизиональные структуры подходят для организаций с широкой номенклатурой продукции, в быстро меняющейся технологической и потребительской среде, действующих на международном рынке. Дивизиональные структуры могут делиться на: продуктовые, ориентированные на потребителя, региональные.
1. Продуктовая структура позволяет фирме уделять одному продукту максимум внимания, эффективно реагировать на изменение условий конкуренции, технологии, спроса. Один человек отвечает за один продукт – отсюда лучшая координация работ.
2. В структуре ориентированной на потребителя все подразделения группируются вокруг определенных групп потребителей, с четко определенными или специфическими потребностями (издательства, банки, учебные заведения).
3. Региональная структура облегчает решение проблем, связанных с местным законодательством, обычаями и нуждами потребителей.
Недостатки заключаются в увеличении затрат вследствие дублирования одних и тех же видов работ, а также не эффективное использование материальных ресурсов (см. приложение 3).
6.3 Адаптивные структуры.
Некоторые проблемы бюрократических структур могут быть решены при введении органических или адаптивных структур. Основные типы адаптивных структур - это проектная организация, матричная и конгломераты.
1. Проектная организация – это временная структура, создаваемая для решения одной, конкретной задачи. Смысл ее в том, чтобы собрать в одну команду самых квалифицированных сотрудников организации для осуществления сложного проекта в установленные сроки с заданным уровнем качества, не выходя за пределы установленной сметы. Когда проект завершен, команда распускается. Ее члены переходят в новый проект или возвращаются к постоянной работе.
2. В матричной организации члены проектной группы подчиняются как руководителю проекта, так и руководителям тех функциональных отделов, в которых они работают постоянно. Руководитель проекта обладает проектными полномочиями, которые могут варьироваться от полной линейной власти над всеми деталями проекта до чисто штабных полномочий (см. приложение3).
3. Конгломераты состоят из основной фирмы и дочерних компаний, рассматриваемых в качестве отдельных экономических центров. Конгломерат – это не упорядоченная структура. Так в одном отделении фирмы может использоваться продуктовая структура, в другом – функциональная, в третьем - матричная. Основная, материнская фирма покупает и продает дочерние фирмы в соответствии со своей стратегией роста. Применяется в наукоемких отраслях.
В проектной и матричной организации происходит наложение специально созданных, временных целевых структур на постоянную структуру организации. Происходящее при этом наложение полномочий приводит иной раз к борьбе за власть.
Итак, следует выбирать такую структуру, которая соответствует стратегическим планам организации и обеспечивает ей эффективное взаимодействие с внешней средой и достижение намеченных целей. Эта структура не может быть неизменной.