Добавил:
Upload Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз: Предмет: Файл:
Otvety_Natasha.docx
Скачиваний:
0
Добавлен:
01.07.2025
Размер:
189.34 Кб
Скачать

4. Организация осуществления антикризисной стратегии

Если организация следит за состоянием своей внутренней среды и за изменениями во внешней, то она способна вовремя обнаружить угрозы делу и принять меры по их предотвращению. Таким образом, степень возникновения кризиса в таких организациях существенно снижается. Но застраховаться полностью невозможно. В условиях кризиса основной сложностью является фактор времени, так как для восстановления стабильного положения часто предоставляется жестко ограниченный период времени. Поэтому при разработке антикризисной стратегии необходимо спланировать все процессы так, чтобы их осуществление могло вестись параллельно и заняло как можно меньший срок. Часто ситуация складывается таким образом, что времени на подготовку базы для нововведений просто нет и приходится принимать решительные меры, что оказывает негативное влияние в первую очередь на сотрудников организации.

Сопротивление персонала – это самый частый вопрос при осуществлнии стратегических изменений в организации. Для его решения необходимо сочетание психологических мер со стимулированием и поощрением сотрудников. Психологический фактор заключается в том, что многие сотрудники беспокоятся за свое будущее положение в организации. Руководству необходимо позаботиться о предоставлении гарантий сотрудникам. В вопросе поощрения руководству нужно быть крайне осторожным, так как в кризисной ситуации денежных средств, как правило, всегда недостаточно. Обычно в средних и мелких организациях подобных трудностей с сотрудниками встречается меньше, чем в крупномасштабных. Поэтому в крупных организациях приходится использовать власть и полномочия для достижения результата.

Часто для осуществления антикризисной стратегии приглашаются специалисты извне, тем более что в современных условиях существуют специальные агентства и фирмы по оказанию подобных услуг; это различного рода консультанты и специалисты. Они также могут привлекаться к разработке самой антикризисной стратегии. Однако лучше всего будет, если приглашенные специалисты не будут непосредственно направлять весь процесс разработки и реализации, а станут оказывать только консультационные услуги.

Процесс осуществления антикризисной стратегии следует заранее подробно рассмотреть: необходимо составить график, назначить ответственных лиц, распределить обязанности и задачи между отделами и подразделениями. На практике всегда наблюдаются отклонения от графика – в большей или меньшей степени. Перед началом реализации необходимо провести подготовительную работу, в ходе которой нужно твердо распределить обязанности между подчиненными. Если планируются серьезные изменения в кадровом составе организации, то их лучше всего производить на начальных этапах реализации стратегии. Как правило, привлекаются новые сотрудники, которым необходимо обеспечить нужный уровень взаимодействия с остальным персоналом для более быстрого вхождения в курс дела.

2.Стратегический менеджмент

2.7.Основные стратегии развития: стратегии концентрированного роста; стратегии интегрированного роста; стратегии диверсифицированного роста; стратегии сокращения.

ОТВЕТ:

В специальной литературе выведены четыре основные так называемые эталонные стратегии: стратегия концентрированного роста, интегрированного роста, диверсификационного роста и сокращения. Все они служат развитию предприятия и должны учитываться на всех уровнях организации. Работают стратегии за счет изменения таких элементов (одного или нескольких) как: продукт, рынок, отрасль, положение внутри отрасли и технологии.

Стратегия концентрированного роста – одна из четырех основных типов стратегий, направленных на развитие предприятия. Не затрагивая три основных элемента, стратегия концентрированного рынка работает лишь с рынком и продуктом.

В свою очередь она делится на три подтипа:

  • стратегия усиления позиций на рынке (или обработка рынка);

  • стратегия развития рынка;

  • стратегия развития продукта (или инновация).

Стратегия обработки рынка основана на усилении мероприятий маркетинга для имеющихся продуктов на традиционных рынках фирмы с целью стабилизации или расширения рынка. Этот тип стратегий роста требует для реализации больших маркетинговых усилий. Может быть весьма успешной, когда организация имеет технологические или производственные преимущества, которые позволяют увеличивать рыночную долю за счет конкурентов. Такие стратегии обычно являются высоко затратными, так как, помимо вложений в технологию и производство, сопровождаются использованием относительно низких, по сравнению с конкурентами, цен.

Стратегия развития рынка предполагает поиск новых рынков для сбыта освоенных продуктов. Такая стратегия подразумевает большие инвестирования в новые рынки; она, как правило, носит достаточно агрессивный характер и предполагает высокий накал конкурентной борьбы.

Стратегия развития продукта предполагает разработку, производство и сбыт новых продуктов на освоенных рынках. Реализация такой стратегии прежде всего, предполагает наличие развитой научно-исследовательской и конструкторской базы и персонала, мотивированного на поиск и освоение новых идей. Применение данной стратегии может закончиться неудачей, если конкурент может легко скопировать продукт, сэкономив на НИОКР, производстве и сбыте.

Ко второй группе эталонных стратегий относятся такие стратегии бизнеса, которые связаны с расширением фирмы путем добавления новых структур. Эти стратегии называются стратегиями интегрированного роста. Обычно фирма может прибегать к осуществлению таких стратегий, если она находится в сильном бизнесе, не может осуществлять стратегии концентрированного роста и в то же время интегрированный рост не противоречит ее долгосрочным целям. Фирма может осуществлять интегрированный рост как путем приобретения собственности, так и путем расширения изнутри. При этом в обоих случаях происходит изменение положения фирмы внутри отрасли.

Выделяются два основных типа стратегий интегрированного роста:

  • стратегия обратной вертикальной интеграции направлена на рост фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над поставщиками. Фирма может либо создавать дочерние структуры, осуществляющие снабжение, либо же приобретать компании, уже осуществляющие снабжение. Реализация стратегии обратной вертикальной интеграции может дать фирме очень благоприятные результаты, связанные с тем, что уменьшится зависимость от колебания цен на комплектующие и запросов поставщиков. Более того, поставки как центр расходов для фирмы могут превратиться в случае обратной вертикальной интеграции в центр доходов;

  • стратегия вперед идущей вертикальной интеграции выражается в росте фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над структурами, находящимися между фирмой и конечным потребителем, а именно системами распределения и продажи. Данный тип интеграции очень выгоден, когда посреднические услуги очень расширяются или же когда фирма не может найти посредников с качественным уровнем работы.

Стратегии диверсифицированного роста - эти стратегии реализуются в том случае, когда фирма дальше не может развиваться на данном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли.

Сформулированы основные факторы, обусловливающие выбор стратегии диверсифицированного роста:

  • рынки для осуществляемого бизнеса оказываются в состоянии насыщения либо же сокращения спроса на продукт, вследствие того, что продукт находится на стадии умирания;

  • текущий бизнес дает превышающее потребности поступление денег, которые могут быть прибыльно вложены в другие сферы бизнеса;

  • новый бизнес может вызвать синергический эффект, например, за счет лучшего использования оборудования, комплектующих изделий, сырья и т.п.;

  • антимонопольное регулирование не разрешает дальнейшего расширения бизнеса в рамках данной отрасли;

  • могут быть сокращены потери от налогов;

  • может быть облегчен выход на мировые рынки;

  • могут быть привлечены новые квалифицированные служащие либо же лучше использован потенциал имеющихся менеджеров.

Основными стратегиями диверсифицированного роста являются:

  • стратегия центрированной диверсификации базируется на поиске и использовании дополнительных возможностей производства новых продуктов, которые заключены в существующем бизнесе. То есть существующее производство остается в центре бизнеса, а новое возникает исходя из тех возможностей, которые заключены в освоенном рынке, используемой технологии либо же в других сильных сторонах функционирования фирмы. Такими возможностями, например, могут быть возможности используемой специализированной системы распределения;

  • стратегия горизонтальной диверсификации предполагает по иск возможностей роста на существующем рынке за счет новой продукции, требующей новой технологии, отличной от используемой. При данной стратегии фирма должна ориентироваться на производство таких технологически не связанных продуктов, которые бы использовали уже имеющиеся возможности фирмы, например в области поставок. Так как новый продукт должен быть ориентирован на потребителя основного продукта, то по своим качествам он должен быть сопутствующим уже производимому продукту. Важным условием реализации данной стратегии является предварительная оценка фирмой собственной компетентности в производстве нового продукта;

  • стратегия конгломеративной диверсификации состоит в том, что фирма расширяется за счет производства технологически не связанных с уже производимыми новых продуктов, которые реализуются на новых рынках. Это одна из самых сложных для реализации стратегий развития, так как ее успешное осуществление зависит от многих факторов, в частности от компетентности имеющегося персонала и в особенности менеджеров, сезонности в жизни рынка, наличия необходимых сумм денег и т.п.

Дойль выделяет четыре вида диверсификации, объединив стратегии интегрированного и диверсифицированного роста:

1) интеграция вперед по технологической цепочке, когда компания «плывет вниз по течению», то есть берет на себя обязанности и функции, ранее выполняемые третьей стороной, например предприятиями оптовой или розничной торговли;

2) интеграция назад по технологической цепочке. Движение «вверх по течению», организация или покупка предприятий, ранее выполнявших функции поставщиков;

3) концентрическая диверсификация. Компания находится в поиске новых товаров или рынков, имеющих определенные черты сходства с выпускаемой ею продукцией или освоенными рынками. Обращение к новым видам деятельности, возможно, позволит снизить затраты или повысить эффективность работы;

4) диверсификация по принципу создания конгломерата. В данном случае, новые товары или рынки не связаны с выпускаемыми компанией товарами, имеющимися технологиями или текущими рынками. Этот вид диверсификации связан с наибольшим риском.

Очень часто в литературе встречается стратегия ограниченного роста. Этой стратегии придерживается большинство компаний. Для нее характерно установление целей от достигнутого, скорректированных с учетом инфляции. Стратегия ограниченного роста применяется в зрелых отраслях промышленности со статичной технологией, когда организация в основном удовлетворена своим положением. Организации выбирают эту стратегию потому, что это самый легкий, наиболее удобный и наименее рискованный способ действия.

Стратегия сокращения применяется тогда, когда у предприятия просто не остается другого выхода: нужно переждать нестабильный период, прекратить убыточное производство, сменить деятельность и тому подобное.

Это всегда вынужденные меры, недаром стратегии сокращения еще называют стратегиями последнего средства, но если действовать рассудительно, можно выйти из ситуации с наименьшими потерями.

В свою очередь стратегии сокращения делятся на несколько подходов:

  • Стратегия сбора урожая. Такую стратегию еще называют стратегией экономии, переориентации, разворота. В случае, когда руководство понимает, что невозможно сохранить все отрасли предприятия и все выпускаемые продукты на должном уровне и с прежним доходом, применяется стратегия сбора урожая.

Предприятие закрывает нерентабельные направления, увольняет какую-то часть персонала, распродает остатки товара и лишнее оборудование. Очевидные плюсы: сокращаются расходы на заработную плату и налоги, освободившиеся средства можно инвестировать в перспективные направления или пустить на погашение долгов. Очевидные минусы: потеря влияния на определенном сегменте рынка, потеря необходимых навыков по закрытому направлению, недовольство персонала.

Стратегия сбора урожая – мера вынужденная и малоприятная, но ее успешное проведение гарантирует предприятию в дальнейшем переход к стратегиям роста.

  • Стратегия отсечения лишнего. Так называемая стратегия сокращения, отсечения или отделения лишнего, а также уменьшения в размерах, означает, что предприятие отказывается не просто от убыточного направления, а от отдельной структурной единицы: магазина, фабрики, филиала. Объект либо продают, либо оформляют в самостоятельное предприятие, никак юридически не связанное с главным. В самом крайнем случае объект просто закрывают.

Очевидные плюсы те же, что и при стратегии разворота: освобождаются средства. Очевидные минусы: волнения среди персонала, неизбежные траты на утилизацию и пособия по безработице, потеря ресурса, потеря репутации стабильности предприятия. Подобную стратегию имеет смысл использовать только на стабильных рынках стандартных товаров, но ни в коем случае не там, где продукт за год может неузнаваемо измениться.

  • Стратегия сокращения расходов. Сокращение расходов или же экономия может на первый взгляд показаться той же стратегией сокращения, и некоторые эксперты их не разделяют. Но стратегия сокращения расходов направлена в первую очередь на поиск возможностей снизить затраты и извлечь финансовый ресурс отовсюду, где только можно: сократив найм персонала, производство, выпуск определенной линии товара, закупки. Обычно это временные меры, направленные на сохранение целостности предприятия: лучше пусть пару месяцев все будут без премии и работать в дежурном режиме, но никого не придется увольнять. Говорить о переходе стратегии сокращения расходов в стратегию отсечения можно тогда, когда предприятие переходит к закрытию отделений, направлений и филиалов.

Плюсы и минусы стратегии сокращения расходов те же, что и при применении стратегии сокращения.

  • Стратегия ликвидации. она же банкротство, последняя и самая крайняя из мер. Когда руководство предприятия понимает, что расходы существенно превышают доходы, долги растут, а предпринятые меры не влияют на результат или влияют слабо, лучше принять решение о закрытии предприятия самостоятельно, не дожидаясь объявления об официальном банкротстве. В таком случае можно попытаться продать предприятие по остаточной стоимости и свести к минимальным потерям. Акционеры предприятия могут попытаться избежать ликвидации путем замены руководства, реструктуризацией, сменой направления, увеличением продаж и усиленной рекламой. Но если ничего не помогает, остается только ликвидация.

Примеры стратегий сокращения мы наблюдаем великое множество в повседневной жизни: отмена выпуска привычных продуктов и товаров, банкротство предприятий, закрытие магазинов рядом с домом и тому подобное.

4.Инновационный менеджмент

4.1.Инновационная деятельность как инструмент предпринимательства. Источники инвестиций, факторы и критерии инвестиционной привлекательности инновационных проектов. Дайте определение понятиям «инновации» и «инновационная деятельность»

ОТВЕТ:

Под инновационным предпринимательством понимается процесс создания и коммерческого использования новшеств, нововведений в различных сферах.

Роль предпринимателя сводится к созданию новшеств, продуктов, не известных ранее, с использованием нового сочетания традиционных факторов экономики (труда, земли и капитала). Занимаясь инновационной деятельностью, предприниматель ориентируется на ускорение темпов научно-технического прогресса, под воздействием которого новые изобретения и продукты быстро устаревают. Поэтому предприниматель должен быть готов удовлетворить будущие запросы потребителя уже сегодня.

Для внедрения и распространения новшеств (продуктов, услуг, технологии, новой организации производства или труда) необходим тесный контакт с потребителями.

Роль предпринимателя как новатора наиболее полно выразил и обосновал Й. Шумпетер:

Задача предпринимателей — реформировать и революционизировать способ производства путем внедрения изобретений, а в более общем смысле — через использование новых технологий для производства новых това­ров или прежних товаров по новым методам благодаря открытию нового источника сырья или нового рынка готовой продукции — вплоть до реорганизации прежней и создания новой отрасли промышленности.

Источники инвестиций на предприятии делятся на собственные и заемные.

К собственным источникам инвестиций принято относить:

  • собственные финансовые средства, формирующиеся в результате начисления амортизации на действующий основной капитал, отчислений от прибыли на нужды инвестирования, сумм, выплаченных страховыми компаниями и учреждениями в виде возмещения ущерба от стихийных и других бедствий;

  • иные виды активов (основные фонды, земельные участки, промышленная собственность в виде патентов, программных продуктов, торговых марок);

  • привлеченные средства в результате выпуска и продажи предприятием акций;

  • средства, выделяемые вышестоящими холдинговыми и акционерными компаниями, промышленно-финансовыми группами на безвозвратной основе;

  • благотворительные и другие аналогичные взносы.

К заемным источникам инвестиций обычно относят:

Инвестиционные ассигнования из государственных бюджетов РФ, республик и прочих субъектов РФ, местных бюджетов и соответствующих внебюджетных фондов, которые выделяются в основном на финансирование федеральных, региональных или отраслевых целевых программ (безвозмездное финансирование из этих источников фактически превращает их в источник собственных средств); иностранные инвестиции, предоставляемые в форме финансового или иного материального и нематериального участия в уставном капитале совместных предприятий, а также в форме прямых вложений (в денежной форме) международных организаций и финансовых институтов, государств, предприятий (организаций) различных форм собственности и частных лиц(привлечение иностранных инвестиций обеспечивает развитие международных экономических связей); различные формы заемных средств, в том числе кредиты, предоставляемые государством и фондами поддержки предпринимательства на возвратной основе, кредиты банков и других институциональных инвесторов, предприятий, векселя и другие средства.

В зависимости от того, какие источники финансирования привлекает фирма для финансирования своей инвестиционной деятельности, выделяют и следующие основные формы финансирования инвестиций:

  • самофинансирование - финансирование инвестиционной деятельности полностью за счет собственных финансовых ресурсов, формируемых из внутренних источников; обычно используется при реализации краткосрочных инвестиционных проектов с невысокой нормой рентабельности;

  • кредитное финансирование используется, как правило, в процессе реализации краткосрочных инвестиционных проектов с высокой нормой рентабельности инвестиций;

  • долевое финансирование - комбинация нескольких источников финансирования; самая распространенная форма финансирования инвестиционной деятельности, которая может применяться при реализации разнообразных инвестиционных проектов. При выборе источников финансирования инвестиционной деятельности вопрос должен решаться фирмой с учетом многих факторов:

  • стоимости привлекаемого капитала;

  • эффективности отдачи от него;

  • соотношения собственного и заемного капиталов, определяющего уровень финансовой независимости фирмы;

  • риска, возникающего при использовании того или иного источника финансирования.

Движущие мотивы финансирования инновационной деятельности существенно зависят от того, реализуется ли инновация на свои или привлеченные средства. Однако для большинства инноваций в случаях финансирования и за счет собственных средств, и за счет привлеченных финансовых ресурсов в основе лежит показатель цены капитала

Цена собственного капитала определяется дивидендной политикой инноватора (цена привлечения акционерного капитала) пропорционально доле акционерного капитала в собственных средствах организации:

где Сs - цена собственного капитала;

р - отношение суммы дивидендов к рыночной капитализации компании

U - акционерный капитал;

А - амортизационный фонд;

М-прибыль;

B - безвозмездные поступления.

Цена собственного капитала для самофинансирования инновации является нижним пределом рентабельности: решение о реализации инноваций при доходности менее цены капитала может серьезно ухудшить основные финансовые показатели компании, привести к неплатежеспособности и банкротству инноватора.

Для внешнего инвестора цена собственного капитала инноватора является гарантией возврата вложенных средств, показателем достаточного уровня финансовой надежности объекта инвестиций.

Цена привлеченного капитала рассчитывается как средневзвешенная процентная ставка по привлеченным финансовым ресурсам:

где Сinv - цена привлеченного капитала;

ki - ставка привлечения финансового капитала (ki = 0 для безвозмездных ссуд), % годовых;

Vi - объем привлеченных средств;

т - число источников привлеченных средств.

Цена привлеченного капитала зависит от внутренних и внешних факторов. К внутренним факторам в первую очередь относится деловая репутация инноватора. На деловую репутацию фирмы влияют не только финансовые показатели ее деятельности, но и авторитет высшего менеджмента, сложившаяся система взаимоотношений с партнерами и конкурентами, имидж, политическая поддержка и др.

Внешние факторы, влияющие на цену привлеченного капитала, определяются макроэкономической ситуацией (уровнем инфляции, ставкой рефинансирования ЦБ РФ, темпами роста ВНП и др.), государственной инвестиционной политикой и ситуацией на финансовом рынке.

Цена капитала — отношение общей суммы платежей за использование финансовых ресурсов к общему объему этих ресурсов

где WACC - средневзвешенная цена капитала;

ki - цена i-го источника;

di- доля i-го источника в капитале компании.

Инновация — это прибыльное использование новшеств в ви­де новых технологий, видов продукции и услуг, организационно-технических и социально-экономических решений производствен­ного, финансового, коммерческого и административного характера.

Инновационная деятельность – это деятельность, направленная на поиск и реализацию инноваций в целях расширения ассортимента и повышения качества продукции, совершенствования технологии и организации производства.

Инновационная деятельность включает:

• выявление проблем предприятия;

• осуществление инновационного процесса;

• организацию инновационной деятельности.

Главная предпосылка инновационной деятельности предприятия состоит в том, что все существующее стареет. Поэтому необходимо систематически отбрасывать все то, что износилось, устарело, стало тормозом на пути к прогрессу, а также учитывать ошибки, неудачи и просчеты. Для этого на предприятиях периодически необходимо проводить аттестацию продуктов, технологий и рабочих мест, анализировать рынок и каналы распределения. Иными словами, должна проводиться своеобразная рентгенограмма всех сторон деятельности предприятия. Это не просто диагностика производственно-хозяйственной деятельности предприятия, его продукции, рынков и т.д. На ее основе руководители должны первыми подумать о том, как самим сделать свою продукцию (услуги) морально устаревшей, а не ждать, пока это сделают конкуренты. А это, в свою очередь, будет побуждать предприятия к инновациям.

5.Управленческие решения

5.3. Основные элементы и этапы разработки управленческих решений. Лицо, принимающее решение (ЛПР), цель, проблемная ситуация, альтернативы, исходы и др. элементы. Различные подходы к выделению этапов принятия решения.

ОТВЕТ:

Лицо, принимающее решение (ЛПР) – это лицо или группа лиц, имеющих право в рамках своих полномочий принимать решения по вверенным вопросам относительно деятельности организации и нести отвечать за их результаты и за ходом выполнения операции.

Часто ЛПР – менеджер высшего, среднего или низшего звена; чаще это руководитель, начальник отдела или группа лиц в виде совета акционеров, совета директоров и т.д. Если ЛПР принимает верное решение, реализация которого приводит к выгоде (положит эффект), получает материальное или моральное поощрение (повышение з/п, рост). В случае отрицательного эффекта управленческого решения к ЛПР применяются меры, следует наказание (материальные взыскания, выговор, увольнение). Умение предвидеть ход событий в профессиональной деятельности отличает профессионального менеджера.

ЛПР имеет право самостоятельно принимать решения в целях реализации управленческого и заключать договоры с внешними источниками и может распоряжаться ресурсами организации, с целью реализации УР. При продуктивной деятельности ЛПР вверяется разработка УР более высших уровней.

Для принятия решений ЛПР должен:

-  анализировать ситуацию, дать оценку и продиагностировать;

-  определить проблему, которую необходимо разрешить для достижения цели;

-  разработка (использует весь опыт профессиональной работы, знания. Результаты анализа конкретной  ситуации).

Цель – это самая основная задача в процессе выбора и обработки УР, в соответствии с выбранной целью формируется стратегия и тактика развития организации, разрабатываются прогнозы и планы действий, оцениваются результаты принятых УР.

Цель – это состояние объекта управления к достижению которого стремится организация.

Этапу определения целей предшествует этап определения миссии и ценностей организации.

Миссия – наиболее общая цель, причина существования организации.

Виды целей:

1. Стратегические (формируются при определении долговременной политики развития компании).

2. Тактические (формируются для решения оперативных задач).

3. Траекторные (определяют общее направление, в котором должен изменяться объект).

4. Точечные (формируются, как стремление достичь конкретного результата).

5. Цели различных иерархических уровней (дерево целей).

Требования к целям – комплексность, системность, согласованность, достижимость, конкретность, гибкость, приемлемость.

Дерево целей – это один из методов построения системы ваших целей. Это структурированная, построенная по иерархическому принципу совокупность целей, в которой выделены главная цель (вершина дерева) и подчиненные ей подцели нескольких уровней.

Дерево целей позволяет человеку привести в порядок собственные планы, увидеть, как соотносятся между собой его различные цели.

Преимущества дерева целей состоят в том, что оно позволяет выстраивать взаимосвязи между целями разных уровней, дробить большие цели на этапы, видеть четкую картину системы целей.

Дерево целей связывает воедино долгосрочные и краткосрочные цели, цели из разных областей жизни. Использование этого приема позволит вам создать стратегическую картину вашей жизни. Верхним уровнем дерева целей может выступать ваша миссия или видение.

В процессе составления дерева целей необходимо:

-        Исключить маловажные мероприятия.

-        Исключить мероприятия с низкой эффективностью.

-        Исключить  мероприятия, выполнение которых затрудняется, нехватка ресурсов.

Чтобы система была измеримой, необходимо чтобы существовал набор критериев, а для каждого критерия шкала, которая позволит определить степень достижения цели.

При отсутствии цели задача принятия  решений  становится бессмысленной. Цель может быть обусловлена как субъектом, принимающим  решение , так  и  внешней средой, например, поставлена руководством или продиктована текущей ситуацией на рынке.

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]