Нетрадиционные методы обучения

1. Обучение в действии

Метод прост во внедрении, для его проведения не требуется высококвалифицированный тренер, лектор или преподаватель. Каждый руководитель отдела может в своём отделе организовать подобное обучение. Преимущество метода: обучение происходит в групповой форме, но при этом работа ведётся с резервами каждого сотрудника индивидуально.

Суть метода.

Каждый сотрудник выбирает проблему:

• актуальную для своей профессиональной деятельности, решение которой для него неочевидно;

• либо требующую творческого решения.

• либо задачу из области личной эффективности и озвучивает эту задачу на групповой встрече.

Важно: чтобы задача была выбрана самостоятельно. Это не только провоцирует сотрудников обдумывать, что в их работе ещё не идеально, но обеспечивает более высокий уровень ответственности сотрудника за результат обучения. Важно проследить, чтобы задача относилась к профессиональной сфере, иначе группы обучения действием рискуют превратиться в группы любительской психотерапии. Когда проблема озвучена, группа задаёт вопросы на уточнение проблемы, а затем развивающие вопросы. Например, проблема сотрудника может касаться эффективной организации работы, рабочего времени и сформулирована как: «Я ничего не успеваю, работы завал», развивающими вопросами могут быть:

• Как ты планируешь свою работу?

• Каким образом ты организуешь свой рабочий день?

• Какие дела ты выполняешь в первую очередь?

• Как расставлены приоритеты? Кто расставляет приоритеты и почему именно так? Можно ли их расставить по-другому?

• Кто или что может помочь тебе справляться со своей работой лучше, быстрее?

• Можно ли поручить какие-нибудь дела подчинённым или другим сотрудникам?

• Все ли дела выполнять необходимо, или есть задачи, которые могут быть «зачищены»?

• Можно ли как-то оптимизировать процесс выполнения тех дел, которые отнимают наибольшее количество времени, наиболее трудозатратны?

• На какие часы приходится твоя наибольшая трудоспособность?

Развивающие вопросы помогают человеку самому найти наиболее оптимальный способ решения стоящей перед ним задачи, давая ему взгляд со стороны, идеи подходов к решению проблемы, но, не давая готового решения. Они стимулируют активность, помогают человеку разобраться, разложить всё по полочкам. Решения и советы давать нельзя. Важно, чтобы и ведущий обучения, и тот, кто обучается записывали все вопросы. Отвечать на задаваемые вопросы на группе нельзя – они даются для раздумий и дальнейшей самостоятельной проработки. После того, как все вопросы заданы, обучающийся выбирает те, которые показались ему наиболее полезными. Затем он берёт на себя обязательства, что он обязуется сделать к следующей встрече. В качестве таких обязательств берут: 1) Письменно ответить на заданные вопросы; 2) Сделать что-то конкретное по решению поставленной задачи, например, «начать планировать свою работу по приоритетам, определить круг задач, которые можно делегировать, рассказать о результатах».

Такая процедура повторяется с каждым участником группы.

Наиболее удобный режим проведения встреч по обучению – один раз в месяц. Лучше, чтобы состав группы не превышал 10 человек. Таким образом, не затрачивая слишком много времени, можно проводить индивидуальное обучение и развитие сотрудников.

2.КОУЧИНГ - это система принципов и приёмов, способствующих развитию потенциала личности, которое делает основной акцент на то, чтобы человек достигал своих целей, самостоятельно решая проблемы, стоящие перед ним, добиваясь при этом наибольшей реализации своих способностей и возможностей. КОУЧИНГ – это индивидуальный метод работы. Взаимодействие происходит между обучающим (коучем), и обучаемым (клиентом). Задача тренера-коуча помочь тому, кого он тренирует, раскрыть свои внутренние резервы и добиться лучшего из того, на что он способен. Осуществляя работу со своим подопечным, коуч должен руководствоваться следующими принципами: 1) Вера в способности человека; 2) Принцип единства и взаимосвязи (позитивные результаты в одной сфере деятельности приводят к достижению в других). Решив самостоятельно и хорошо трудную задачу, сотрудник может обнаружить необходимость изменения принципов выполнения другой работы или изменения произойдут в отношении с коллегами.

3) Принцип равенства. Необходимое условие коучинга – «коммуникативное сотрудничество» и взаимоотношения на равных между коучем и клиентом. Коучинг не ставит целью поучать клиента чему-нибудь и наставлять его «на путь истиный». Партнёрство создаёт благодатную почву для сотрудничества. Отношение к другому человеку как равному повышает уровень, культуру и продуктивность взаимодействия.

Проводя коучинг, «наставник» должен последовательно провести своего «подопечного» через следующие стадии: 1) Определение и формулирование целей; 2) Осознание реальной ситуации; 3) Осознание путей реализации целей; 4) Разработка плана предстоящих действий. Для этого коуч задаёт разноплановые развивающие вопросы.

Чтобы запустить процесс определения и формулирования целей, могут быть использованы следующие вопросы: «Чего Вы хотите достичь?» - этот вопрос нацелен на «осознание личностных предпочтений»; «Как Вы узнаете о том, что получили желаемое?» - нацеливает на поиск средств оценки; «Что будет представлять собой результат будущей работы?» - побуждает обозначить контуры и результаты достижения. Для помощи в осознании реальности коуч может задать следующие вопросы: «Что происходит сейчас?», «От чего в данный момент зависит дальнейшее развитие событий? Аналогичным образом ставятся вопросы для прохождения других стадий.

2. Управление знаниями - система, в рамках которой опыт компании фиксируется, перерабатывается и используется в обучении и повышении квалификации сотрудников.

Системы управления знаниями могут быть очень сложными, так и весьма простыми, «одомашненными». Простой вариант системы управления знаниями. Проработка (письменная или устная) негативного опыта позволяет понять свои ошибки, извлечь из этого опыта уроки и выработать способы успешного поведения для такого рода ситуаций.

Негативный опыт – прекрасный материал для отработки в тренинге. Поэтому этот опыт должен быть тщательно зафиксирован, и в последствии отработан на обучении. Распространяться о ценности позитивного опыта нет необходимости – это и способ поднятия духа, его передача – инструмент сплочения коллектива, адаптации и обучения новичков, развития мастерства опытных сотрудников.

Отдельный вопрос: каким образом приобретаемый опыт должен фиксироваться. Наиболее простая ситуация с отделом продаж – там могут быть внедрены расширенные карточки клиентов и формы высказывания клиентов, куда вносятся вопросы, возражения и опасения с которыми сталкиваются продавцы в ходе своей работы. Для других отделов можно придумать подобные формы (например, аналитические отчёты), в которых бы фиксировались победы, удачные находки и приёмы решения производственных задач, ошибки и трудности. Важно организовать формы и работу с ними так, чтобы это не отнимало много времени.

Формы должны быть простыми и понятными. Их бумажные или электронные бланки должны быть легко доступны. Процесс заполнения форм должен отслеживаться. Опыт должен анализироваться и преобразовываться в методический материал. Необходимо анализировать, с какими трудностями сотрудники сталкиваются чаще всего, есть ли в опыте кого-либо из них удачные решения подобных ситуаций.

На основе этого анализа выбираются наиболее актуальные темы для обучения и те, кто способен или хочет такое обучение провести. Процедуру обмена опытом можно организовать следующим образом: каждый сотрудник готовит тему семинарского занятия или практикума или лекции – передаёт знания, которые пригодятся его коллегам. В качестве основы для таких занятий можно задействовать обсуждение профессиональных публикаций, бизнес-литературы.

Внедрение нетрадиционных методов обучения позволяет исключить минусы традиционного обучения, повысить лояльность сотрудников и их мотивированность на профессиональное развитие. Привлечение сотрудников к проведению обучения может способствовать решению вопроса карьерного роста.

П

Определение потребностей

Формирование бюджета обучения

Определение целей обучения

Определение содержания программ

обучение

Выбор методов обучения

Определение критериев оценки

Оценка эффективности обучения

Профессиональные навыки и знания

роцесс профессионального обучения.

Классификация обучающей функции предприятия.

Обучающая функция предприятия

По видам обучения

Самообучение, самоподготовка

Внутрифирменное обучение

Внефирменное обучение

По формам обучения

С отрывом от производства

Без отрыва от производства

По целевому назначению

Подготовка новых рабочих

Переподготовка

Повышение квалификации

В зависимости от места обучения

На рабочем месте

Вне рабочего места

Практическая направленность.

Инструктаж (разъяснение и демонстрация приемов работы)

Ротация (перемещение на другую должность с целью приобретения новых навыков). Ученичество, наставничество, работа в качестве ассистента. Усложнение задания.

Лекции и практические занятия в аудитории; кейсы - разбор практических ситуаций. Деловые игры, обучающие программы, на базе ПЭВМ, обмен опытом.