Глава 1. Организационно – экономическая характеристика объекта исследования

1.1. Общая характеристика зао «гк «Крона»

Закрытое акционерное общество «Гостиничный комплекс «Крона» это отель на 20 номеров премиум класса. Место нахождения и почтовый адрес ЗАО «ГК «Крона»: 603144, город Нижний Новгород, Приокский район, Анкудиновское шоссе, дом 4. Комплекс расположен в максимально выгодном месте для предприятия данного типа, точнее в лесопарковой зоне Щелковского хутора вдали от городского шума и заводов и не далеко от центра.

ЗАО «ГК «Крона» является коммерческой организацией, преследующей в качестве основной цели удовлетворение потребностей российских граждан, предприятий и организаций в продукции и услугах на рынке гостиничного бизнеса, производимых обществом, получение на данной основе прибыли и реализации социально - экономических интересов членов трудового коллектива. Форма организации «ГК «Крона» - Закрытое акционерное общество (общепринятое сокращение — ЗАО), так как акции организации распределены среди учредителей или заранее определенного круга лиц (в противоположность открытому).

Акционеры общества («ГК «Крона») имеют право на преимущественное приобретение акций, продаваемых другими акционерами. Число участников закрытого акционерного общества ограничено законодательством. Данное закрытое акционерное общество не обязано публиковать отчётность о своей деятельности для всеобщего обозрения, если иное не установлено законом.

Основным видом деятельности ЗАО «ГК «Крона» является предоставление гостиничных услуг, но осуществляет также иные виды хозяйственной деятельности:

• услуг по предоставлению общественного питания;

• предоставление услуг прачечной и химчистки;

• предоставление услуг сауны.

Планы организации направлены на – повышение качества предоставляемых услуг, минимизацию расходов, повышение рентабельности работы предприятия и максимизации доходов.

Миссия организации – «Максимальное удовлетворение потребностей каждого гостя отеля». Как следствие гостю предоставляются услуги и тем самым отель приносит доход. Прибыль не цель, а закономерный результат.

Клиентоориентированный подход – это вся философия деятельности изучаемого предприятия. Это готовность, желание и инициативность персонала, от высшего руководства до линейных сотрудников, постоянно жить интересами и потребностями гостей отеля.

Организационная структура ЗАО «ГК «Крона» имеет смешанный тип (линейно-функциональный, рисунок 1). Организация сделала акцент на неё за счёт двух преимуществ:

1) Повышение качества подготовки решений и планов, связанных со специализацией и классификацией работников;

2) Возможность привлечения независимых консультантов и экспертов.

Линейно-функциональная структура управления (ЛФСУ) является одновременно развитием и комбинацией двух организационно-управленческих структур. Главной целью ее применения в отеле является использование преимуществ ЛСУ и ФСУ. У линейного руководителя внутри его участка (подразделения) появляются функциональные звенья, менеджеры которые выступают его непосредственными помощниками в принятие решений.

При разработке организационной структуры и штатного расписания данного предприятия основным принципом являлось предоставление услуг и обеспечение бесперебойной работы структурных подразделений. Учитывая небольшое количество персонала, организационная структура составлена таким образом, чтобы все бизнес процессы отеля контролировались и выполнялись.

Генеральный директор

Директор гостиницы

Административная служба

Главный инженер

Инженерно – техническая служба

Служба приёма и размещения

Служба консьерж

Ресторанная служба и кухня

Финансовая служба

Отдел по развитию бизнеса

Служба безопасности

Менеджеры по размещению

Главный консьерж

Менеджеры

АСУ

Коммер. директор

Электрики

Механики

Консьержи

Работники кухни

Аудитор

Служба маркетинга

Работники справочной и паспортных столов

Швейцары

Официанты зала

Бухгалтерия

Служба рекламы

Телефонные операторы

Отдел закупок

Служба связи с общественностью

Рисунок 1. Организационная структура ЗАО «ГК «Крона»

При такой организационной структуре всю полноту обязательств берёт на себя линейный руководитель, возглавляющий своё подразделение. В разработке конкретных задач работы и в разработке соответствующих решений, программ, планов, ему помогает специальный аппарат, состоящий из функциональных подразделений. Функциональные структуры подразделений находятся в подчинении главного линейного руководителя. Свои решения руководитель лично доводит до всех подразделений.

Исходя из созданной в организации структуры управления, была создана и отработана годами схема взаимодействия отделов и документооборота (рисунок 2).

Процесс № 1«Руководство»

Владелец – Генеральный директор ЗАО «КГ Крона»

О

Требование клиентов

Удовлетворение потребностей

сновные процессы

Процесс №2

Директор

Процесс № 3 Администрация

«Служба размещения»

«Финансовая служба»

«Служба развития»

«Служба безопасности»

Вспомогательные процессы

Процесс № 4

Главный инженер

Электрик

Механик

Рисунок 2. Взаимодействия процессов ЗАО «ГК «Крона»

По данной схеме можно сказать что. Она показывает, как наиболее эффективно взаимодействуют отделы для достижения поставленных задач и удовлетворением нужд, потребностей клиента. Так же она состоит из двух групп процессов: основные и поддерживающие. Каждую группу процессов выполняют ряд отделов во главе нескольких руководителей. Для мониторинга каждого процесса собирается информация, за которую назначается ответственное лицо. Границы системы определяются требованиями заказчика (гостя отеля) и удовлетворением его потребностей.

Для оценки всей предпринимательской деятельности отеля руководство использует распространенный так называемый SWOT – анализ.

SWOT – анализ – это давно известный и широко применяемый способ позиционирования организации на рынке. Этот способ позволяет структурировать оценку различных сторон деятельности организации, чтобы использовать в дальнейшем при реализации плана работ сильные стороны и возможности организации, при этом снижая последствия угроз и нейтрализуя слабые стороны. Обычно сильные и слабые стороны оценивают внутреннее состояние организации, а возможности и угрозы характеризуют влияние внешней среды (конкурентов, курс национальной валюты, сезонности и т.д.).

При проведении SWOT-анализа для малого отеля можно рассматривает следующий конкретизированный перечень анализируемых групп факторов:

• Тенденции развития туризма в городе, области;

• Конкуренция;

• Система продаж гостиничных услуг;

• Потребители, состав, тенденции их развития;

• Технологии и инновации, используемые в отеле;

• Организационная структура отеля;

• Имидж отеля с точки зрения потребителей и налоговых органов.

Необходимо иметь в виду, что многие характеристики составляющих SWOT – анализа пересекаются и дополняют друг друга по вполне понятным причинам, аналогичным причинам пересечения рынков, запросов потребителей, из разных секторов рынка и т.д. Для успешного применения методологии SWOT – анализа окружения отеля необходимо попытаться оценить уровень важности и критичности для организации каждого конкретного фактора и каждой конкретной угрозы и возможности, иначе говоря, определить «вес» критерий.

Веса ранжируются от 1 до 5:

1-аспект незначительно влияет на деятельность отеля;

2-сегодня аспект не может существенно повлиять на деятельность отеля, но необходимо помнить о нем при развитии рынка;

3-аспект значительно влияет на деятельность отеля;

4-аспект чрезвычайно важен для развития отеля;

5-ключевой аспект, без учета которого отель потеряет свою конкурентоспособность в ближайшей перспективе.

Рассмотрим SWOT- анализ ЗАО «ГК «Крона», разумеется в нём представлены не все аспекты деятельности отеля, но по нижеследующей таблице можно составить максимально приближённое представление о данной организации. SWOT- анализ ЗАО «ГК «Крона» (табл.1.1.).

Таблица 1.1.

SWOT- анализ ЗАО «ГК «Крона»

Сильные стороны	В ЕС	Слабые стороны	В ЕС	Возможности	В ЕС	Угрозы	В ЕС
Нахождение в лесопарковой зоне города	3	1.Плохо развитая транспортная развязка	5	1.Необходимость ввода в регионе к 2012 году более 7500 дополнительных номеров (дефицит гостиниц)	5	1.Активизация строительства новых малых гостиниц в городе связи с ростом малого бизнеса	3
Близость исторического центра города и ряда достопримечательностей	2	1.Низкое качество подъездных путей и уличного освещения, отсутствие охраняемой стоянки для клиентов отеля	5	1.Активизация рекламы города Нижнего Новгорода за рубежом	3	1.Наличие четырех действующих и одного достраиваемого отеля	2

Продолжение таблицы 1.1.

Сильные стороны	В ЕС	Слабые стороны	В ЕС	Возможности	В ЕС	Угрозы	В ЕС
Цены на услуги на 10% ниже , чем у основных конкурентов	3	1.Отсутствие достаточного количества дополнительных услуг	5			1.Рост конкуренции со стороны соседних регионов	3
		1.Отсутствие системы кондиционирования в номерах	4			1.Перебои с электроэнергией в зимний период	5
Высокопрофессиональный персонал любящий свою работу	5	1.Высокие затраты на персонал; 2.Слабое знание английского языка у персонала	3 2			1.Возможное закрытие в некоторых ВУЗах факультета гостиничного сервиса. 2.Низкое качество подготовки студентов	4

Продолжение таблицы 1.1.

Сильные стороны	В ЕС	Слабые стороны	В ЕС	Возможности	В ЕС	Угрозы	В ЕС
В отеле останавливаются известные личности	3	1.В период приезда «высоких» гостей гостиницу требуют закрыть для приезда простых постояльцев, что снижает потенциальную заполняемость; 2.Отель не для иностранцев, так как невозможно объясниться с персоналом на английском языке	5 2
Планируемое получение официального статуса гостиницы	4			1.Существенная часть спроса приходится на отели с двумя тремя звездами	4	1.Планируемый приход в город международных гостиничных сетей	3
Расположение в отдельном здании	5	1.Ограничение категории гостиницы	2	1.Постепенный рост популярности	1

Ключевые сильные стороны:

• Квалифицированный, высокопрофессиональный персонал;

• Высокое качество сервиса;

• Расположение в отдельно стоящем здании с парковкой.

Ключевые слабые стороны:

• Плохая транспортная развязка;

• Низкое качество подъездных путей и уличного освещения, отсутствие охраняемой стоянки;

• Отсутствие достаточного количества дополнительных услуг;

• В период приезда «высоких» гостей гостиницу требуют закрыть для приезда простых постояльцев, что снижает потенциальную заполняемость.