Тема: Основы управление проектами

1. Сущность проектного подхода к управлению организацией.

2. Пооперационный перечень работ.

3. Планирование с помощью диаграмм Гантта

4. Методы сетевого планирования PERT и СРМ

5. Основы построения сетевых диаграмм

   1. Сетевая диаграмма и основные понятия сетевого планирования

   2. Основные виды построений в сетевой диаграмме

   3. Показатели времени в сетевой диаграмме. Расчет критического пути и резервного времени.

   4. Принципы ускорения проектов путем привлечения дополнительных ресурсов.

Проектный подход позволяет организации сфокусировать внимание и сконцент­рировать усилия на выполнении ограниченного (достаточно узкого) комплекса задач в строго ограниченных временных и бюджетных рамках.

Проекты часто охватывают уникальные, разовые процессы, разработанные для достижения определенных целей за ограниченный период времени. Примеры проектов: строительство торгового комплекса, инсталляция новой компьютерной сети, переезд компании на новое место, запуск космического корабля, представление на рынке нового изделия

Проекты могут быть связаны со значительными затратами. Некоторые из них охватывают большой период времени (долгосрочные проекты), другие объединяют огромное число различных процессов, которые необхо­димо тщательно спланировать и соотнести друг с другом. Большинство проектов тре­буется завершить, не выходя за пределы установленного срока, сметы и стандартов ка­чества. Для этого необходимо четко поставить цели и определить приоритеты. Надо ясно определить содержание операций и их временные параметры. Кроме того, следу­ет спланировать материально-производственные ресурсы и бюджет. Когда проект за­пущен, его развитие необходимо контролировать, чтобы быть уверенным — все цели и задачи проекта будут выполнены.

В крупный проект могут входить сотни и даже тысячи различных процессов и операций; их все необходимо тщательно спланировать и контролировать, чтобы проект был завершен в соответствии с графиком и в преде­лах сметы. Проблема планирования и координирования проектных операций может представлять огромные трудности — особенно в случае крупных проектов.

Центральная фигура в проекте — руководитель проекта. Он несет основную ответст­венность за успех или неудачу проекта. Роль руководителя проекта - это роль органи­затора — человека, который способен через работу других осуществлять цели проек­та. Как только проект запущен, руководитель проекта отвечает за эффективное уп­равление его следующими аспектами:

1. Работа—все необходимые действия должны выполняться в нужной последо­вательности.

2. Кадры — все работающие над проектом должны иметь руководство и долж­ную мотивацию труда.

3. Связь и обмен информацией — каждый должен иметь всю информацию, необ­ходимую для его работы.

4. Качество — поставленные цели должны быть реализованы.

5. Время — проект должен быть завершен вовремя.

6. Расходы — проект должен быть завершен в рамках бюджета.

Жизненный цикл проекта

Масштаб, продолжительность и диапазон (размах) проекта широко варьируются в за­висимости от его характера и целей. Однако все проекты проходят определенный жизненный цикл, который обычно состоит из пяти фаз.

1. Концепция, момент, когда организация осознает потребность в проекте или отвечает на предложение от потенциального заказчика или клиента.

2. Анализ осуществимости (выполнимости), который исследует предполагае­мые затраты, выгоды и риск, связанный с проектом.

3. Планирование, которое подробно описывает рабочие процессы и дает оценку необходимых людских ресурсов, времени и затрат.

4. Выполнение, период, в течение которого проект непосредственно выполняет­ся. Эта фаза часто занимает большую часть времени и ресурсов, связанных с проектом.

5. Завершение, в течение которого осуществляется заключительный этап проек­та. На завершающем этапе может происходить перераспределение персонала, оставшихся материалов и оборудования (например, продажа или перевод оборудования на новый объект) и любых других ресурсов, связанных с проек­том.

2. Пооперационный перечень работ.

Поскольку крупные проекты обычно включают в себя очень большое число рабочих процессов, планировщикам нужен какой-то способ точно определить, что должно быть сделано. Это необходимо, чтобы они могли реально оценить, сколько времени потребуется для завершения различных элементов проекта и сколько это будет стоить. С этой целью создается структура пооперационного перечня работ.

Структура пооперационного перечня работ – иерархический список того, что должно быть сделано во время проекта. Эта методология дает логическую основу для определения видов работ, необходимых для проекта. Подобная структура показана на рисунке 16-1.

Первый шаг в разработке пооперационного перечня работ — определить главные элементы проекта. На рисунке 16-1 это ячейки 2-го уровня. Следующий шаг должен оп­ределить основные вспомогательные операции для каждого из главных элементов — ячейки 3-го уровня. Затем для каждого элемента основной вспомогательной операции составляется список действий, которые необходимы для ее выполнения, это ячейки 4-го уровня структуры. (Для иллюстрации структуры показана только часть ячеек 4-го уровня.) Обычно список 4-го уровня включает много операций. Некоторые большие проекты имеют дополнительные уровни, но рисунок 16-1 в любом случае даст вам общее представление о структуре пооперационного списка работ. Как вы уже поняли, такая структура является основой для планирования проекта.

Рис. 16-1. Схематическое изображение структуры пооперационного перечня работ

2. Планирование с помощью диаграмм Гантта

Диаграмма Гантта — популярный инструмент планирования и создания рабочих гра­фиков простых проектов. Она позволяет менеджеру составить исходный график рабо­чих процессов проекта, а затем контролировать ход проекта во времени, сравнивая за­планированные и фактические показатели. На рисунке 16-2 показана диаграмма Гантта для плана банка по созданию отдела маркетинга. Для подготовки диаграммы вице-президент банка, отвечающий за проект, должен:

1. Определить основ­ные действия по проекту (пооперационный перечень работ).

2. Определить временные параметры каждого дейст­вия и последовательность действий.

3. Составить диаграмму Гантта, которая показывает, какие действия будут предприняты, их плановую продолжительность, начальные и конечные сроки.

4. По мере осуществления проекта, контролировать ход его выполнения (какие действия опережа­ют график, а какие задерживают проект).

5. Перераспределять ресурсы туда где более всего необходимо ускорения проекта, чтобы закончить его в соответствии с графиком.

Рис. 16-2. Диаграмма Гантта для примера с банком

Очевидное преимущество диаграммы Гантта — ее простота, этим и объясняется ее популярность. Однако диаграммы Гантта не способны показать определенные связи между рабочими процессами, которые могут быть жизненно важны для эффек­тивного руководства проектом. Например, если одна из ранних операций в проекте задерживается, для менеджера важно легко определить, на какие последующие опера­ции повлияет эта задержка. И наоборот, некоторые операции можно смело задержи­вать, не воздействуя при этом на общий график проекта. Диаграмма Гантта не сможет прямо показать всего этого, потому что она в основном пригодна для простых проек­тов или на начальном этапе планирования сложного проекта. Затем она уступает место сетевым технологиям, которые рассматриваются в последующих разделах дан­ной главы.