Творчі задачі до державного іспиту з дисципліни «менеджмент зовнішньоекономічної діяльності»

Творче завдання №1

Підприємство «Імпульс» є великим підприємством з децентралізованою структурою управління. Масштаби зовнішньоекономічної діяльності даного підприємства досягли великих обсягів за рахунок наявності великої кількості закордонних філій. Всі дочірні філії розташовані у Західній Європі. Координація зовнішньої та внутрішньої діяльності підприємства здійснюється через відділ збуту. Протягом останніх двох років для підприємства «Імпульс» є характерним зниження темпів приросту прибутку, незважаючи на відкриття нових філій. Керівництво підприємства проаналізувало дану ситуацію та дійшло висновку, що необхідно удосконалити організаційну структуру управління виходячи з вимоги повного підпорядкування закордонних філій.

Завдання.

Запропонувати нову організаційну форму управління зовнішньоекономічною діяльністю підприємства «Імпульс». Обґрунтувати пропозицію.

Алгоритм вирішення творчого завдання № 1

Як відомо, великі підприємства з децентралізованою організаційною структурою управління для управління зовнішньоекономічною діяльністю (ЗЕД) можуть створювати: відділ у центральних службах, міжнародний відділ, відділ збуту, міжнародне відділення, дочірню компанію з управління закордонною діяльністю.

Враховуючи, що вимогою удосконалення існуючої організаційної структури управління ЗЕД, є повне підпорядкування закордонних філій, підприємству «Імпульс» доцільно створити міжнародне відділення замість відділу збуту.

Міжнародне відділення (інколи його називають відділенням закордонних операцій) повинно здійснювати експортні операції в країні базування материнської компанії, збут продукції закордонних філій на ринках різних країн, забезпечувати технологічний зв'язок закордонних філій і материнської компанії, обґрунтовувати ціноутворення, дбати про подолання негативних наслідків конкурентної боротьби тощо.

Міжнародні відділення бувають двох типів:

— відділення, націлене на отримання прибутку (воно перебуває в організаційній структурі управління компанією на рівні виробничих підрозділів);

— відділення, зорієнтоване на контролювання діяльності закордонних підприємств (в організаційній структурі управління воно перебуває на рівні керівника групою регіональних дочірніх підприємств).

Міжнародні відділення можуть бути регіональними (обслуговують дочірні підприємства у групі країн) і континентальними (обслуговують дочірні підприємства на всьому континенті, що притаманне компаніям США).

Виходячи з наявності тенденції щодо зниження темпів зростання прибутку, підприємству «Імпульс» доцільно створення міжнародного відділу з орієнтацією на прибуток. Крім того, наявність закордонних філій підприємства «Імпульс» лише в Західній Європі обумовлює доцільність створення регіонального міжнародного відділення, а не континентального.

Творче завдання № 2

Українська авіакомпанія «Дельта» має міцні позиції на внутрішньому ринку авіапослуг. Масштаби діяльності компанії, її фінансовий та матеріально-технічний потенціал дозволили їй вийти на зарубіжні ринки авіаапослуг. Як пріоритетні ринки керівництво компанії обрало ринки Німеччини, Франції, Туреччини та Сирії. При виборі ринків керівництво авіакомпанії ґрунтувалось на суб'єктивних відчуттях, очікуваннях, досвіді. Проте вже через півроку після виходу на зазначені ринки стало зрозумілим, що діяльність на них є нерентабельною.

Завдання.

1. Який підхід до вибору зарубіжних ринків застосувало керівництво авіакомпанії «Дельта»?

2. Запропонувати альтернативні підходи до вибору зарубіжних ринків.

Алгоритм вирішення творчого завдання № 2

1. При виборі зарубіжних ринків керівництво авіакомпанії «Дельта» застосувало дискретивний підхід. Характеризуючи дискретивний підхід, слід зазначити, що він має лише одну суттєву перевагу: відсутність витрат на обґрунтування рішення. Однак ступінь обґрунтованості рішення при цьому мінімальний, а ризик виникнення проблем у процесі виходу на ринок, відповідно — максимальний. За визнанням самих менеджерів з міжнародного маркетингу найпоширенішими причинами застосування дискретивного (суб'єктивного) підходу є: позитивне ставлення осіб, що приймають рішення, до історії, культури, політичних діячів чи видатних осіб певної країни; наслідки ознайомчого візиту або несподіваних зустрічей, що відкрили раніше непідозрювані можливості ринку країни чи стимулювали початок співробітництва; інтуїтивна довіра до іноземного партнера, що ґрунтується на спільності світоглядів, принципів стилю життя та ведення бізнесу; марнославне прагнення працювати на новому або дуже складному ринку, бути першим, що обумовлено як особистістю керівника, так і культурою компанії в цілому; брак часу для всебічного обґрунтування рішення щодо виходу на закордонний ринок; конкурентне середовище, яке вимагає негайного прийняття рішення (ситуація: або ми, або конкуренти); успішність інших вітчизняних фірм на цьому ринку, що створює ілюзію простоти майбутніх операцій і виступає певним гарантом успішності. Враховуючи, що діяльність авіакомпанії на зарубіжних ринках Німеччини, Франції, Туреччини та Сирії характеризується як нерентабельна, дискретивний підхід не виправдав себе. Адже керівництво при виборі зарубіжних ринків ґрунтувалось лише на суб’єктивних відчуттях та побажаннях.

2. Зарубіжний та вітчизняний досвід свідчить, що у «чистому» вигляді дискретивний підхід майже не використовується, найчастіше він буває пріоритетним, але доповнюється елементами дискретного та комплексного підходів.

Таким чином, як альтернативні підходи до вибору зарубіжних ринків можна запропонувати дискретний та комплексний підходи.

Дискретний підхід ґрунтується на оцінці невеликої сукупності найважливіших для фірми показників стану та перспектив розвитку ринку чи інших критеріїв. Єдиних правил відбору показників для обґрунтування рішення щодо виходу на зарубіжний ринок за допомогою дискретного підходу не існує, але, на наш погляд, з цією метою доцільно використовувати такі показники та критерії: розмір/місткість ринку; потенціал ринку; динаміка зростання ринку; доступність закордонного ринку; власні конкурентні переваги; сприймання товару ринком; стабільність ринку (оцінка ризиків). Загальною вимогою до інформаційної бази при дискретному підході є надійність, достовірність, перевіреність обраних показників.

Комплексний підхід, що передбачає кількісну оцінку кожного з параметрів можливих ринків за системою показників або глибоке аналітичне обґрунтування за певною моделлю, забезпечує найвищий рівень обґрунтованості. Методологія комплексного підходу до обґрунтування вибору закордонного ринку полягає у всебічному аналізі та оцінці системи показників і критеріїв, яка характеризує не лише певний товарний ринок, а й економічні, політико-правові та соціально-культурні процеси, що відбуваються в досліджуваних країнах і можуть уплинути на успішність виходу фірми на цей ринок.

Творче завдання № 3

Довгий час авіакомпанія «Дельта» займалась наданням лише авіапослуг на вітчизняному ринку. П’ять років тому керівництво авіакомпанії вирішило розширити масштаби діяльності за рахунок виходу на зарубіжні ринки авіапослуг, відкриття власного виробництва запасних частин до літаків, серветок та дитячого харчування. Через три роки після розширення масштабів діяльності авіакомпанія вийшла на зарубіжні ринки відповідно запасних частин, серветок та дитячого харчування. Проте керівництво авіакомпанії зрозуміло, що їх вміння та досвіду реалізовувати авіапослуги та запасні частини до літаків недостатньо, щоб реалізовувати серветки та дитяче харчування. Крім того, сектор з виробництва серветок та дитячого харчування почав приносити лише збитки. Переглянувши довгострокові фінансові орієнтири компанії, президент «Дельта» вирішив відмовитися від цих операцій та сконцентрувати ресурси там, де це принесе найбільшу користь.

Завдання

1. Яку стратегію використовувала авіакомпанія «Дельта» до розширення масштабів діяльності? Назвіть переваги та недоліки цієї стратегії.

2. Яку стратегію використовувала авіакомпанія «Дельта» після розширення масштабів діяльності? Назвіть переваги та недоліки цієї стратегії.

3. Яку стратегію буде використовувала авіакомпанія «Дельта» після відмови від виробництва серветок та дитячого харчування?

Алгоритм вирішення творчого завдання № 3

1. До розширення масштабів діяльності авіакомпанія «Дельта» використовувала стратегію одного продукту, тому що надавала один вид послуг на єдиному географічному ринку. Ця стратегія має одну важливу перевагу та один недолік. Повністю зосереджуючись на виробництві одного виду послуг та на одному ринку, організація повинна процвітати, адже, працюючи над одним видом послуг вона домагатиметься їх удосконалення. З іншого боку, якщо послугу не сприйнято на ринку або її витіснила інша послуга, то фірма може збанкрутувати.

2. Після розширення масштабів діяльності авіакомпанія почала використовувати дві стратегії. У відношенні виробництва запасних частин до літаків – пов’язана диверсифікація (тому що дане виробництво пов’язане з наданням авіапослуг), у відношенні виробництва серветок та дитячого харчування – непов’язана диверсифікація (тому що вказані виробництва зовсім не пов’язані з наданням авіапослуг).

Вибір пов'язаної диверсифікації має низку переваг. По-перше, такий стан справ зменшує залежність від якогось одного виду діяльності, а отже, і ризик. Навіть якщо один чи два види бізнесу, якими займається організація, будуть збитковими, фірма зможе вижити завдяки іншим напрямам. По-друге, керуючи кількома видами бізнесу одночасно, організація може зменшити загальні витрати. Іншими словами, якщо витрати, потрібні для ведення будь-якого виду бізнесу, розподілити на декілька видів бізнесу організації, то загальні витрати в розрахунку на один вид бізнесу будуть нижчими, ніж якби ними займалися окремо. По-третє, пов'язана диверсифікація дає змогу організації використовувати свої переваги та потенціал більше, ніж в одній справі. Якщо організація досягне цього, то може виникнути синергія бізнесів, тобто загальний результат від бізнесу стане вищим, ніж ефект кожного зокрема.

Непов'язана диверсифікація має дві переваги. По-перше, діяльність, побудована на цій стратегії, повинна бути стабільною, оскільки в такій організації часом трапляється, що один бізнес успішно розвивається, а інший занепадає. По-друге, за цих умов можна оптимізувати розміщення ресурсів. Кожного року, коли організація перерозподіляє свій капітал, робочу силу та інші ресурси, вона повинна мати точну інформацію про потенційні можливості кожного виду бізнесу, щоб максимізувати прибутки.

Незважаючи на ці переваги, результати численних досліджень свідчать, що непов'язана диверсифікація, як звичайно, не забезпечує високого рівня прибутковості. У такій компанії менеджери не завжди достатньо компетентні щодо непов'язаних видів бізнесу, щоб вести відповідний нагляд або правильно розміщувати капітал. Для ухвалення стратегічного рішення потрібно мати повний обсяг інформації і розуміти характер конкретного бізнесу та його середовище. Оскільки ж корпоративне керівництво часто має проблеми з повною оцінкою економічної важливості інвестицій у кожен із видів бізнесу, то є тенденція концентрування лише на поточній діяльності організації. Ця вузька спеціалізація в цілому шкодить організації. З огляду на те, що організація з непов'язаною диверсифікацією не використовує синергії, вона поступається організаціям, що дотримуються стратегії пов'язаної диверсифікації.

3. Після відмови від виробництва серветок та дитячого харчування авіакомпанія «Дельта» застосовуватиме стратегію пов’язаної диверсифікації.

Творче завдання № 4

Авіабудівельне підприємство «Універсал» виробляє на замовлення літаки, запасні частини до літаків та чохли для крісел у літаках на замовлення французьких споживачів. Керівництво підприємства вирішило здійснити прямі іноземні інвестиції. Однак перед керівництвом підприємства постав вибір: вкладати кошти у виробництво чохлів для крісел у літаках, чи у виробництво запасних частин до літаків у Франції.

Завдання.

1. Які види прямих іноземних інвестицій Ви знаєте? Охарактеризуйте їх.

2. Який вид інвестицій планує здійснити керівництво авіабудівного підприємства «Універсал»?

3. Які мотиви здійснення горизонтальних прямих іноземних інвестицій Вам відомі?

4. Оберіть найбільш правильний напрямок інвестування та обґрунтуйте свій вибір.

Алгоритм вирішення творчого завдання № 4

1. Розрізняють горизонтальні прямі інвестиції — прямі іноземні інвестиції у ту саму галузь економіки, в якій фірма діє на вітчизняному ринку, і вертикальні прямі інвестиції. Останні здійснюються у двох формах: 1) зворотні вертикальні прямі іноземні інвестиції – інвестиції у певну галузь в іншій країні, яка забезпечує вхідні ресурси для місцевого виробництва; 2) форвардні вертикальні прямі іноземні інвестиції – інвестиції у галузі, які забезпечують продаж продукції, виробленої на території рідної для даної фірми країни.

2. Керівництво авіабудівного підприємства «Універсал» планує зробити горизонтальні прямі іноземні інвестиції.

3. Мотиви горизонтальних прямих іноземних інвестицій можна звести до наступних:

• транспортні витрати;

• недосконалість ринку;

• валютний ризик;

• "ефект наслідування" у фірм конкурентів;

• життєвий цикл продукції;

• конкретно-географічні переваги місця розташування.

4. Найбільш правильним напрямком інвестування є інвестування у виробництво чохлів у Франції. Адже виробництво чохлів має низьке співвідношення "ціна-маса" і може вироблятися у будь-якому місці (не потребує унікальних технологій і персоналу). Для таких видів продукції прямі іноземні інвестиції й ліцензування значно привабливіші ніж експорт. Наприклад, підрахувавши витрати на виробництво чохлів в Україні та транспортування їх до Франції, можна з'ясувати, що їх ціна виявиться досить значною, а частка витрат на транспортування буде дуже високою і негативно впливатиме на споживчі мотивації покупців. Саме тому, щоб уникнути зайвих транспортних витрат, вигідніше наблизити виробництво таких видів продукції якнайближче до їх конкретних споживачів.

У разі інвестування у виробництво запасних частин до літаків спостерігатиметься високе співвідношення "ціна-маса" для даного товару, тобто транспортні витрати не визначатимуть істотно кінцеву ціну. Отже, вивіз капіталу при такому інвестуванні є менш привабливим, ніж експорт чи продаж ліцензії.

Таким чином, в даному випадку основним мотивом здійснення іноземних інвестицій є мотив транспортних витрат.

Творче завдання № 5

Процес стратегічного планування на підприємстві може включати такі елементи:

Інформаційне забезпечення стратегічного планування

Оцінка та аналіз факторів зовнішнього середовища

Формування варіантів стратегій (стратегічних альтернатив)

Встановлення місії та цілей організації

Оцінка стратегії на предмет відповідності встановленим критеріям

Виконання розрахунків, обґрунтувань, проектних рішень

Вибір методів аналізу факторів внутрішнього і зовнішнього середовища

Оцінка та аналіз факторів внутрішнього середовища

Вибір стратегії на засадах формування управлінського рішення

Завдання.

1. Використовуючи наведені елементи, побудуйте схему процесу стратегічного планування із зображенням зв'язків:

2. Проаналізуйте зміст можливих етапів стратегічного планування.

Алгоритм вирішення творчої задачі № 5

1. Стратегічне планування є складним процесом, який охоплює декілька етапів (рис. 1).

Етап 1

Інформаційне забезпечення стратегічного планування

Етап 2

Встановлення місії та цілей організації

Етап З

Вибір методів аналізу факторів внутрішнього і зовнішнього середовища

Етап 4

Оцінка та аналіз факторів зовнішнього середовища

Етап 9

Оцінка стратегії на предмет відповідності встановленим критеріям

Етап 5

Оцінка та аналіз факторів внутрішнього середовища

Етап 6

Виконання розрахунків, обґрунтувань, проектних рішень

Етап 7

Формування варіантів стратегій (стратегічних альтернатив)

Етап 8

Вибір стратегії на засадах формування управлінського рішення

Рис. 1. Схематична модель стратегічного планування

2. Розглянемо зміст кожного з етапів стратегічного планування.

Етап 1. Інформаційне забезпечення стратегічного планування. Полягає в підборі, класифікації та підготовці до використання інформації щодо розроблення стратегії, яка надасть достатньо повну та об'єктивну характеристику факторів зовнішнього і внутрішнього середовища, можливих стратегій, методичного забезпечення. Особливо важливою при цьому є необхідність використання сучасних інформаційних технологій.

Етап 2. Визначення місії і цілей організації. Місія — це чітко виражена причина існування організації.

Цілі — це конкретний очікуваний стан організації. Вони бувають довгостроковими (5 і більше років), середньостроковими (1 — 5 років) і короткостроковими (до 1 року).

Етап 3. Вибір методів аналізу факторів зовнішнього і внутрішнього середовища. На цьому етапі використовують такі методи дослідження, як порівняння, експертних оцінок, системного аналізу, статистичного і соціологічного дослідження, сукупної думки збутовиків, споживачів тощо.

Етап 4. Оцінка і аналіз факторів зовнішнього середовища. Ситуаційний підхід потребує врахування не лише факторів внутрішнього, а й зовнішнього середовища — чинників, які впливають на діяльність підприємства ззовні. Їх поділяють на фактори прямої (безпосередньо впливають на діяльність організації та залежать від цієї діяльності) і непрямої (впливають не безпосередньо, а через певні механізми й взаємовідносини) дії. До факторів прямої дії відносяться: споживачі, постачальники, конкуренти, державні органи влади, законодавчі акти тощо. До факторів непрямої дії належать: міжнародні події, міжнародне оточення, науково-технічний прогрес, політичні обставини тощо.

Етап 5. Оцінка і аналіз факторів внутрішнього середовища. Передбачає вивчення стану факторів внутрішнього середовища організації (працівники, цілі, технологія, завдання, структура, ресурси). Це здійснюється шляхом дослідження стану фінансів, обліку, нормування та оплати праці, культурного рівня організації, використання робочої сили тощо, а також можливостей організації на ринку (маркетингові дослідження) тощо. У процесі оцінювання й аналізу факторів внутрішнього середовища організації важливою є оцінка конкурентоспроможності продукції підприємства.

Етап 6. Виконання розрахунків, обґрунтувань, проектних розробок. Суть його полягає у визначенні найважливіших показників (економічних, соціальних, технологічних тощо), які найповніше характеризують очікувані стратегії та виявлені тенденції їх зміни, а також у доборі необхідних проектних заходів, що забезпечують формування стратегій. Це потребує підготовленої методичної бази, кваліфікованих кадрів, належного технічного забезпечення.

Етап 7. Формування варіантів стратегій (стратегічних альтернатив). Особливість цього етапу полягає в розробленні можливих для організації варіантів стратегічних планів, тобто базових стратегій або окремих складових одного стратегічного плану.

Етап 8. Вибір оптимальної стратегії. Є найважливішим етапом стратегічного планування. Полягає у виборі оптимальної стратегії діяльності організації на основі оцінювання таких факторів: очікувана ефективність, рівень ризику, ринкова ситуація, вплив минулих стратегій, вплив власників, залежність від фактора часу, вплив внутрішнього і зовнішнього середовища тощо.

Оцінювання стратегічних альтернатив передбачає їх перевірку на оптимальність за такими основними критеріями: ступінь їх відповідності місії та цілям, забезпечення конкурентних переваг, рівень урахування факторів зовнішнього і внутрішнього середовища, забезпечення ефективної роботи підприємства.

Етап 9. Оцінювання стратегії. Полягає у з'ясуванні її відповідності місії та цілям організації, а також у правильності добору методів аналізу факторів зовнішнього і внутрішнього середовища. Це забезпечує, з одного боку, очікувану цілеспрямованість стратегії, з іншого — достовірність аналізу вихідної інформації.

Творче завдання № 6

За останні роки у світовій практиці менеджменту (в тому числі і в українській) особлива увага приділяється удосконаленню структур управління підприємством. Це природно, оскільки має велике значення в організації менеджменту. Як відомо, існують різні типи структур управління: лінійна, лінійно-штабна, функціональна, дивізійна, матрична, множинна тощо.

Лінійна структура включає в себе два блоки: один – зайнятий виробництвом, другий – реалізацією товару. В її межах визначаються права і обов'язки всіх учасників. Вона використовується невеликими фірмами з однорідною та нескладною технологією. Управління здійснюється за схемою: начальник (директор) – керівник з виробництва – майстер виробництва - виконавці (працівники).

Лінійно-штабна структура утворюється шляхом створення спеціалізованих служб (штабів) при кожному лінійному керівникові. Наприклад, при керівнику з виробництва створюються служби (штаби): постачання, збирання, пакування, транспортування і т.д.

Функціональна структура є модифікацією лінійно-штабної структури. Різниця полягає в тому, що персонал штабів функціональної структури наділений не дорадчо-виконавчими правами, а правом керівництва і прийняття відповідальних рішень.

Дивізійна структура будується не за функціональною ознакою, а за продуктами, ринками або групами споживачів, які обслуговуються. Кожний підрозділ розглядається як "центр реалізації", "центр прибутку", "центр інвестицій". Адміністрації фірми підпорядковуються тільки загальні відділи (фінансовий, юридичний тощо).

Матрична структура складається з постійних управлінських груп (центральна служба фірми, служби функціональних менеджерів) і сформованих груп конкретних нових продуктів або проектів. Вона використовується фірмами, продукція яких має відносно короткий життєвий цикл і часто змінюється. Для вирішення проблеми в такі групи з функціональних відділів направляються співробітники та необхідні ресурси. Після вирішення завдань співробітники повертаються у свої відділи.

Множинна структура використовує одночасно різні організаційні структури управління. Це робиться у великих і багато-профільних фірмах.

Завдання.

1. Які організаційні структури більше підходять до сучасних економічних умов роботи в Україні?

2. Якщо б Ви були призначені головним менеджером великого підприємства, що розширює виробничо-господарські операції, має широку номенклатуру продукції, якій організаційній будові ви віддали б перевагу і чому?

Алгоритм вирішення творчого завдання № 6

1. До сучасних умов роботи в Україні найбільше підходять адаптивні (гнучкі, органічні) організаційні структури, які характеризуються розмитістю ієрархії управління, невеликою кількістю рівнів управління, гнучкістю структури влади, слабким чи помірним використанням формальних правил і процедур, децентралізацією прийняття рішень. Крім того, адаптивні організаційні структури характеризуються такими ознаками:

• здатністю порівняно легко змінювати свою форму;

• орієнтацією на прискорену реалізацію складних проектів, комплексних програм, вирішення складних проблем;

• обмеженістю дії в часі, тобто формуванням на тимчасовій основі на період вирішення проблеми, виконання проекту, програми;

• створенням тимчасових органів управління.

Застосування адаптивних організаційних структур управління є доцільним в умовах невизначеності та складності зовнішніх факторів і прискорення їх зміни.

2. Якщо я був би призначений головним менеджером великого підприємства, що розширює виробничо-господарські операції, має широку номенклатуру продукції, то віддав би перевагу дивізійній організаційній структурі. Ця структура заснована на виділенні великих автономних виробничо-господарських підрозділів (відділень, дивізіонів) і відповідних їм рівнів управління з наданням цим підрозділам оперативно-виробничої самостійності і перенесенням на цей рівень відповідальності за одержання прибутку. Як переваги даного виду структури можна назвати:

• збільшення можливостей приділяти конкретному продукту чи споживачеві географічного регіону стільки ж уваги, скільки приділяє невелике спеціалізоване підприємство, у результаті чого можна швидше реагувати на зміни, що відбуваються в зовнішньому середовищі, адаптуватися до умов, що змінюються;

• цей вид структури управління орієнтує на досягнення кінцевих результатів діяльності підприємства (виробництво конкретних видів продукції, задоволення потреб визначеного споживача, насичення товарами конкретного регіонального ринку);

• зменшення складності управління, з яким зіштовхуються керівники вищої ланки управління;

• відокремлення оперативного управління від стратегічного, у результаті чого вище керівництво підприємства концентрується на стратегічному плануванні й управлінні;

• перенесення відповідальності за прибуток на рівень дивізіонів, децентралізацію прийняття оперативних управлінських рішень, що допомагає наблизити керівництво до проблем ринку;

• поліпшення комунікацій;

• розвиток широти мислення та гнучкості сприйняття керівників відділень (дивізіонів).