4. Типи організаційних структур управління.

Організаційну структуру управління в менеджменті визначають як категорію, яка відображає організаційний бік відносин управління і ста­новить єдність рівнів і ланок управління у їх взаємозв'язку.

Ланка управління — відокремлений орган (працівник), наділений функціями управління, правами для їх реалізації, визначеною відповідальністю за виконання функцій та використання прав.

Рівень управління — сукупність ланок управління на певному щаблі ієрархії управління. Рівні управління, поєднуючи різні ланки, характеризують рівень концентрації процесу управління і послідовність підпорядкування одних ланок іншим зверху донизу.

Організаційна структура управління також визначається як склад, взаємозв'язки та супідрядність організаційних одиниць (підрозділів) апарату управ­ління, які виконують різні функції управління організацією (підприємством).

Згідно до цього визначення основними елементами організаційної струк­тури управління є:

1. склад та структура функцій управління;

2. кількість працівників для реалізації кожної управлінської функції;

3. професійно-кваліфікаційний склад працівників апарату управління;

4. склад самостійних структурних підрозділів;

5. кількість рівнів управління та розподіл працівників між ними;

6. інформаційні зв'язки.

На побудову організаційних структур управління впливає система фак­торів, яка стосується і об'єкта, і суб'єкта управління. Серед факторів є група регульованих і нерегульованих, а також таких, що виявляють безпо­середній або опосередкований вплив. До найбільш вагомих факторів належать:

• розміри виробничої діяльності фірми, (середня, мала, велика),

• виробничий профіль фірми (спеціалізація на виробництві одного виду продукції або широкої номенклатури виробів різних галузей)',

• характер продукції, що виробляється, та технологія її виробництва (про­дукція видобувних чи обробних галузей, масове чи серійне виробництво);

• сфера інтересів фірми (орієнтація на місцевий, національний чи зов­нішній ринок);

• масштаби зарубіжної діяльності і форми її здійснення (наявність до­чірніх підприємств за кордоном, у т.ч. виробничих, збутових тощо);

• характер об'єднання (концерн, фінансова група тощо).

Теорія менеджменту виділяє два класи організаційних структур управлін­ня виробництвом:

1. Бюрократичні структури.

2. Адаптивні структури.

Бюрократичні (механістичні) організаційні структури характеризу­ються високим рівнем розподілу праці, розвинутою ієрархією управління лан­цюгом команд, наявністю численних правил і норм поведінки персоналу, підбором кадрів за діловими та професійними якостями.

Концепція бюрократії (від французького "бюро, канцелярія" або грецького "влада, панування", букв. — панування канцелярії) була сформульована ні­мецьким соціологом Максом Вебером на початку ХХ-го ст. і, в ідеалі, є однією з найкорисніших ідей в історії людства. Теорія М.Вебера не охоплювала опису конкретних організацій і розглядала бюрократію як деяку нормативну модель, ідеал, до якого повинні прагнути організації. Більшість сучасних організацій є варіантами бюрократії. Причина такого тривалого та широкомасштабного використання бюрократичних структур полягає у тому, що їх характеристики ще досить добре підходять для більшості промислових фірм, організацій сфери послуг, усіх видів дер­жавних установ (об'єктивність прийняття рішень, просування працівників на основі їх компетентності, концепція соціальної рівності тощо).

Термін „бюрократія” часто асоціюється з канцелярською тяганиною, без­плідною діяльністю, що, звичайно, зустрічається у повсякденному житті. Однак першопричиною всіх цих негативних явищ є не бюрократія як така, а недо­ліки в реалізації правил роботи та цілей організації, звичайні труднощі, пов'язані з розміром організації, поведінкою працівників. Поряд з тим, є цілий ряд наукових праць, у яких бюрократичні структури критикуються за їх нездатність до впровадження нововведень і відсутність достатньої моти­вації персоналу. Далі ці та інші недоліки будуть розглянуті детально.

Теорія та практика менеджменту виробила велику кількість варіантів побудови бюрократичних організаційних структур управління. Розглянемо найбільш відомі та часто використовувані типи бюрократичних організаційних структур.

Лінійний тип організаційної структури управління характеризується лінійними формами зв’язку між ланками управління і як наслідок, концентрацією всього комплексу функцій управління та вироблення управлінських дій в одній ланці управління. Це тип організаційної структури, побудова­ної за принципами єдиноначальності та централізму, у якій керівник одноособове виконує весь комплекс робіт з управління організацією або окремим підрозділом.

Переваги:

• чіткість і простота взаємодії;

• надійний контроль та дисципліна;

• оперативність прийняття та виконання управлінських рішень;

• економічність за умов невеликих розмірів організації.

Недоліки:

• потреба у керівниках універсальної кваліфікації;

• обмеження ініціативи працівників нижчих рівнів;

• перевантаження вищого керівництва;

• можливість необґрунтованого збільшення управлінського апарату.

Рис. 6.2. Схема лінійної організаційної структури

Така схема підпорядкування— основа лінійного управління. При цьому ланки лінійного управління в цілому відповідають ланкам вироб­ництва, між якими встановлюються прості та чіткі (рис. 6.2) .

У практиці управління лінійна організаційна структура використовується рідко, як правило, малими та середніми фірмами, які здійснюють нескладне виробництво (однорідної продукції) при відсутності широких зв'язків у кооперації.

Різновидом лінійного типу структури управління є лінійно-штабна структура. Це різновид лінійної структури, в якій лінійний керівник має у своєму підпорядкуванні групу спеціалістів (штаб), діяльність яких спрямована на виконання окремих функцій, сфер або процесів управління (рис. 6.3).

Переваги:

• чіткість і простота взаємодії;

• надійний контроль та дисципліна;

• оперативність прийняття та виконання управлінських рішень.

Недоліки:

• обмеження ініціативи працівників нижчих рівнів;

• можливість необґрунтованого збільшення управлінського апарату.

Для сучасного виробництва характерним є по­глиблення спеціалізації виробництва та управлін­ня, і реалізація управлінських функцій розподіля­ється між керівниками та органами, які передають нижчим рівням управління обов'язкові для них завдання. Отже, диференціація функцій управ­ління є основою переходу до функціональної структури управління.

Функціональна структура — це тип організаційної структури, по­будованої за принципом поділу функцій управління між окремими управлінськими підрозділами організації та у якій керівник кожного лі­нійного підрозділу підпорядкований одночасно керівникам кількох фу­нкціональних підрозділів (рис. 6.4).

При такому управлінні передбачається, що кожний орган управління (або виконавець) спеціалізується на виконанні окремих видів управлінської діяльності (функцій). Виконання вказівок функціонального органу в межах його компетенції є обов'язковим для виробничих підрозділів.

Завдяки спеціалізації функціональних керівників виникає можливість управління великою кількістю виконавців (зменшується кількість рівнів управління).

Переваги:

• спеціалізація функціональних керівників;

• інформаційна оперативність;

• розвантаження вищого керівництва.

Недоліки:

• порушення принципу єдиноначальності;

• складність контролю;

• недостатня гнучкість.

Рис. 6.3. Схема лінійно-штабної організаційної структури

Рис. 6.4. Схема функціональної організаційної структури

Лінійно-функціональний (комбінований) тип організаційної структури повинен усу­вати недоліки лінійного та функціонального типів структур управління. Це тип організаційної струк­тури, яка ґрунтується на комбінації принципів лінійної та функціональ­ної побудови організації. Для такої структури характерні лінійна верти­каль управління та спеціалізація управлінської праці за функціями.

Переваги лінійно-функціональної структури - поєднання переваг лінійних та функціональних структур.

Недоліки:

• складність взаємодії лінійних і функціональних керівників;

• перевантаження керівників в умовах реорганізації;

• опір змінам в організації.

Лінійно-функціональна оргструктура застосовується при вирішенні задач, які постійно повторюються. Вона ефективна для масового виробництва зі стабільним асортиментом продукції і незначних змінах технології виробництва.

Рис. 6.5. Схема лінійно-функціональної організаційної структури

Слід також вирізняти мережеві і дивізійні організаційні структури управління.

Мережева організація являє собою сукупність самостійних фірм або спеціалізованих структурних одиниць організації, пов'язаних між собою системою договірних відносин, діяльність яких координується ринковими механізмами. Замість того щоб утримувати усередині організації всі ресур­си, необхідні для виробництва певної продукції (послуг), мережевні орга­нізації використовують активи кількох фірм, що розташовані в різних точ­ках виробничого, технологічного або збутового ланцюга.

Дивізійна структура — це тип організаційної структури, по­будованої за принципами децентралізації оперативних функцій управ­ління, що передаються виробничим підрозділам організації, та центра­лізації загальнокорпоративних функцій управління на вищому рівні. В результаті розширення меж оперативногосподарської самостійності ви­робничих підрозділів (дивізіонів) організації вони стають «центрами прибутку» з власною системою управління.

Дивізійні організаційні структури управління ви­користовують в організаціях із широкою номенклату­рою продукції (послуг), у яких швидко змінюються спо­живачі, а також у міжнародних організаціях. Серед ди­візійних виділяють продуктові, споживчі й територіальні організаційні структури управління.

Переваги:

• оперативна самостійність підрозділів;

• підвищення якості рішень;

• внутрішньофірмова конкуренція.

Недоліки:

• дублювання функцій управління на рівні підрозділів;

• збільшення витрат на управління.

Адаптивні (органічні) організаційні структури розробляються та впроваджуються з метою забезпечення можливостей реагувати на зміни зовнішнього середовища та впроваджувати нову наукомістку технологію. Серед адаптивних організаційних структур управління найбільшого поширення набули матричний і конгломератний типи оргпнізаційної структури управління;

Починаючи з 60-х років деякі організації стикнулися з такою ситуацією, коли зовнішні умови їх діяльності змінювалися так швидко, проекти ставали настільки складними, а технологія розвивалася так бурхливо, що недоліки бюрократичних структур управління почали перевищувати їх позитивні риси. Тому організації почали розробляти та впроваджувати нові, більш гнучкі типи організаційних структур, які засновуються на цілях та припущеннях, що ра­дикально відрізняються від покладених в основу бюрократичних структур. Однак адаптивні структури не можна в будь-якій ситуації вважати більш ефективними, ніж бюрократичні.

Матричний тип організаційної структу­ри — сучасний ефективний тип організаційної структури управління, який створюється шля­хом суміщення ознак, як тематичного так і функціональгого порядку (рис. 6.7).

Це тип решітчатої організаційної структури, де горизонтальні лінії підпорядкування відповідають темам (проектам), які розробляються відповідними группами (підрозділами) організації, а вертикальні – спеціалізованим видам операцій, які виконуються функціональними відділами.

Рис. 6.6. Схема дивізіональної організаційної структури

Рис. 6.7. Схема матричної організаційної структури

Матричний тип структури використовується фірмами, продукція яких має відносно короткий життєвий цикл і часто змінюється, тобто фірмами, яким необхідно мати добру маневреність у питаннях виробництва та стратегії.

Переваги:

• висока адаптивність до змін середовища;

• ефективні механізми координації.

Недоліки:

• обмежена сфера застосування;

• конфлікти між функціональними керівниками і керівниками проектів.

Конгломератний тип організаційної структури управління. Така структура не є сталою та впорядкова­ною. У цьому випадку організація набуває форми, яка найкраще вирішує конкретну ситуацію. Так, в одному відділенні фірми може використовуватися продуктова структура, в іншому — функціональна структура, а подекуди — матрична.

Керівництво вищої ланки корпорації відповідає за довгострокове плануван­ня, вироблення політики, а також за координацію та контроль дій в межах всієї організації. Цю центральну групу оточує ряд фірм, які, як правило, є незалежними економічними одиницями. Ці фірми майже повністю автономні відносно оперативних рішень. Вони підкоряються основній компанії переважно в питаннях фінансів. Очікується, що вони досягнуть запланованих показників прибутковості та утримають затрати в межах, встановлених для всього конгло­мерату керівництвом вищої ланки. Як виконувати ці обов'язки — розглядає керівництво відповідної економічної одиниці. Керівництво конгломерату дає можливість керівництву кожної фірми, що входить до його складу, вибирати ту структуру управління, яка йому найбільше підходить.

Така структура дуже популярна серед підприємців в наукомістких галузях, де потрібно швидко переходити на нові види продукції та швидко припиняти виробництво застарілої.

До переваг конгломератних організаційних структур управління відносяться:

1. Високий рівень децентралізації влади.

2. Можливість швидкої диверсифікації з мінімальним порушенням існуючих у конгломераті зв’язків.

3. Наявність мінімальної залежності між фірмами, що входять до складу

конгломерату.

До недоліків конгломератних організаційних структур управління відносяться:

1. Проблематичність дотримання загального іміджу в умовах достатньої стратегічної свободи.

2. Автономія підрозділів може блокувати досягнення вигод стратегічного поєднання.

Для вибору типу організаційної структури управління використовують такі основні методи:

1. Метод аналогій – полягає у застосуванні організаційних форм, що виправдали себе в організаціях із схожими організаційними характеристиками (середовищем, стратегією, технологією, розмірами).

2. Експертно-аналітичний метод – полягає в обстеженні і аналітичному вивченні організації кваліфікованими фахівцями - експертами, які і розробляють відповідну організаційну структуру управління.

3. Метод структуризації цілей – передбачає розробку системи цілей організації, включаючи їх кількісне та якісне формулювання і наступний аналіз базових організаційних структур з точки зору їх відповідності системі цілей.

4. Метод організаційного моделювання – базується на розробці різних варіантів можливих організаційних структур для конкретних об’єктів управління з наступним їх порівнянням (співставленням) і оцінкою за певними критеріями. Критеріями ефективності при співставленні різних варіантів організаційних структур слугують можливості щонайповнішого досягнення цілей організації при відносно нижчих витратах на її функціонування.