3. Стратегічне планування в організації.

Постійна мінливість ринкового середовища зумовлює необхідність застосування стратегічного підходу до системи господарювання в організації.

У широкому розумінні стратегія – це взаємопов’язаний комплекс заходів щодо підвищення життєздатності організації.

У вузькому, практичному плані: стратегія — це генеральна комплексна програма дій, яка визначає пріоритетні для підприємства проблеми, його місію, го­ловні цілі та розподіл ресурсів для їхнього досягнення. Вона фор­мулює цілі та способи їхнього досягнення так, щоб указати підприє­мству певний (такий, що об'єднує всі його підрозділи) напрямок розвитку.

Процес розробки стратегій охоплює декілька етапів, які реалі­зуються в такій логічній послідовності: 1) визначення місії орга­нізації; 2—3) зовнішній та внутрішній аналіз; 4) визначення кон­кретних цілей діяльності організації; 5) аналіз стратегічних аль­тернатив та формулювання стратегії; 6) впровадження стратегії; 7) оцінка результатів і коригуючі дії (рис. 5.2).

За своїм змістом стратегія є довгостроковим плановим документом, результатом стратегічного планування. Його необхідно розглядати як ефективний ін­струмент координації діяльності різних частин організації та зав­часної її адаптації до змін у зовнішньому середовищі, завдяки якому вона узгоджує напрямки своєї діяльності із тенденціями, що утворюються поза її межами.

Рисунок 5. 2 Процес стратегічного планування

Як уже зазначалось першим, найбільш суттєвим і визначальним рішенням за стра­тегічного планування є вибір цілей. Основну ціль підприємства заведено називати місією.

Зміст місії має бути чітким та лаконічним, містити у собі такі елементи:

• головні цілі діяльності;

• основні споживачі;

• товари (послуги), що виробляються (надаються);

• ринки або сегменти ринку діяльності;

• специфіка фірми з точки зору задоволення потреб клієнтів;

• конкурентні переваги.

Місія деталізує статус організації, надає орієнтири для визначення її задач.

На шляху досягнення місії зустрічаються перешкоди та небезпеки. Для з’ясування таких перешкод та небезпек виконуються зовнішній та внутрішній аналіз.

Зовнішній аналіз (аналіз зовнішнього середовища) — це безперервний процес спостереження, вивчення та контролю дії зовнішніх чинників із тим, щоб своєчасно та вичерпно визначити можливості й загрози для підприємства, тоб­то позитивну й негативну дію зовнішніх щодо підприємства чинників — політичних, економічних, науково-технічних, соціальних, міжнародних тощо.

Під зовнішніми чинниками розуміють умови, які об’єктивно виникають у середовищі функціонування організації.

Зовнішній аналіз переслідує подвійну мету:

1. визначити сприятливі можливості, тобто чинники, які можуть сприяти досягненню цілей організації;

2. визначити загрози та небезпеки для організації, які обмежують можливості організації у просуванні до мети.

Для вивчення впливу зовнішніх факторів усю їх сукупність поділяють на:

а) глобальні фактори (умови та тенденції, які утворюються у макросередовищі організації): загальноекономічні, соціальні, демографічні, політичні, правові, природні, міжнародні тощо;

б) галузеві фактори (сукупність елементів, що мають відношення до продукту галузі).

В рамках галузевого аналізу мають бути оцінені такі фактори:

а) споживачі (розміри та характеристики ринку, темпи зростання ринку, характер попиту (сезонність та циклічність), диференціація продукту, чутливість цін, здатність споживачів диктувати свої ціни);

б) постачальники (інтенсивність конкуренції поміж постачальників, наявність матеріалів-замінників, рівень вертикальної інтеграції з постачальниками, здатність постачальників диктувати свої ціни);

в) конкуренти (основні конкуруючі сили в галузі, розподіл ринку поміж ними, інтенсивність конкуренції в галузі, конкурентні переваги в галузі тощо);

г) технології (ступінь змінності технологіїї виробництва данної продукції, вплив зміни технології на якість продукції, можливості отримання додаткових переваг за рахунок зміни технології, вплив зміни технології на ціни).

Важливим результатом галузевого аналізу є ідентифікація ключових факторів успіху в даній галузі. Будь-який бізнес характеризується багатьма показниками, які піддаються управлінню та контролю (обсяги виробництва, рівень якості, рівень цін тощо). Проте, лише деякі з них визначають можливість та спроможність організації конкурувати на своєму ринку. Такі показники і називаються ключовими факторами успіху.

Для розробки та здійснення стратегії велике значення має аналіз внутрішнього середовища організації - це процес оцінки факторів, які виникають в межах самої організації та є результатом діяльності або бездіяльності її керівництва.

Ідеться передовсім про мікроекономічний аналіз попиту, пропозиції та рівня конкуренції за певною системою показників.

Основне завдання внутрішнього аналізу – виявлення сильних та слабких сторін організації.

Сильні сторони – це особливі властивості організації, які відрізняють її від конкурентів. На такі якості робиться ставка в бізнесі фірми.

Слабкі сторони – це якості, яких не вистачає організації проти успішних конкурентів.

Упорядкування їх оцінки часто відбувається у формі балансу (табл. 5.3).

Актив балансу відображає наявність особливих якостей організації, згрупованих за основними функціями. До пасиву балансу мають бути внесені внутрішні фактори, які обмежують конкурентоспроможність організації.

З’ясування сильних та слабких сторін організації дозволяє визначити зони:

• підвищенної першочергової уваги (слабкі сторони);

• зони, на які можна спиратися в бізнесі в процесі опрацювання його стратегії (сильні сторони).

Таблиця 5.3

Сильні та слабкі сторони організації

Сильні сторони (+)	Слабкі сторони (-)
Специфічні, особливі якості фірми у сфері: маркетингу, виробництва, персоналу, фінансів, дослідження та розробок тощо	Яких якостей не вистачає фірмі у сфері: маркетингу, виробництва, персоналу, фінансів, дослідження та розробок тощо
Унікальні знання: патенти, now- how, промислові секрети, комерційні таємниці тощо	Які ресурси є для фірми дефіцитними
Оригінальні ресурси організації

Одночасне виконання етапів зовнішнього та внутрішнього аналізу не озна­чає однакової значущості цих процедур для всіх організацій. Без­перечно, переважна більшість організацій у великій мірі залежать від змін у зовнішньому середовищі, і тому найбільшу увагу на­дають саме зовнішнім дослідженням. Однак для великих органі­зацій, які займають на своїх ринках монопольне або близьке до монопольного становище, мають складну організаційну та виро­бничу структуру і самі спроможні суттєво впливати чи навіть формувати власне зовнішнє середовище, більший інтерес стано­вить внутрішній аналіз.

Процес зовнішнього та внутрішнього аналізу звичайно завершується проведенням порівняльного SWOT- аналізу. SWOT - абревіатура англійських слів:

S – strenght – сила,

W – weakness – слабкість,

O – opportunites – можливості,

T – threats – загрози.

SWOT-аналіз грунтується на співставленні сильних та слабких сторін організації (результати внутрішнього аналізу), а також сприятливі мож­ливості та загрози зовнішнього середовища.

SWOT-аналіз має виявити:

1. зв’язок основних проблем організації з її сильними та слабкими сторонами, а також зі сприятливими факторами та загрозами зовнішнього середовища;

2. шляхи ефективного використання сильних сторін та сприятливих зовнішніх факторів для вирішення основних проблем організації;

3. шляхи усунення або зменшення впливу слабких сторін та зовнішніх загроз на діяльність організації.

В процесі SWOT-аналізу досліджуються також попарні сполучення усіх складових SWOT-аналізу з метою:

• пошуку позитивної синергії: сильні сторони / сприятливі зовнішні фактори;

• усунення негативної синергії: слабкі сторони / зовнішні загрози.

В результаті отримуємо матрицю SWOT, в якій розглядаються усі можливі парні комбінації на кожному з полей (рис. 5.3).

Виходячи із загальної місії підприємства і аналізу його зовнішнього і внутрішнього середовища формулюють інші стратегічні цілі.

В процесі розробки стратегії цілі організації звичайно формулюються у таких термінах:

• прибутковість (обсяги прибутку; прибуток на інвестований капітал; прибуток до обсягу продажу тощо);

• продуктивність (витрати на виробництво одиниці продукції; продуктивність праці тощо);

• продукція (зміни номенклатури та асортименту; впровадження нових видів продукції тощо);

• ринок (обсяги продукту; частка ринку, яка належить фірмі тощо);

• виробничі потужності;

• персонал (зменшення плинності кадрів; підвищення рівня кваліфікації; покращення умов праці тощо).

Результативність встановлення цілей діяльності організації залежить від:

• правильності формулювання цілей;

• широти поінформованості персоналу організації;

• стимулювання їх досягнення.

Рис. 5.3. Матриця SWOT-аналізу

Реальність та ефективність стратегії підприєм­ства буде забезпечено, якщо стратегічні цілі будуть: конкретними та вимірюваними; чітко зорієнтованими у часі (коли і якої цілі тре­ба досягнути); досяжними, збалансованими, ресурсно забезпече­ними; односпрямованими та такими, що взаємно підтримують одна одну. При цьому бажано встановлювати цілі для кожного напрямку діяльності підприємства. Зважаючи на важливість цієї стадії, численними досліджен­нями опрацьовані всебічні класифікації цілей та вимоги до їх правильного формулювання.

Значущість зазначеного етапу вимагає застосування надійних технологій ціле встановлення. Наприклад, розглянутого в першому питанні теми методу МВО (“управління за цілями” – management by objectives), що є одним з широко розповсюджених на практиці способів встановлення цілей та оцінки діяльності керівників.

Для ефективного формулювання і впровадження стратегії насамперед необхідно розуміння з яких елементів складається стратегія і її рівні та типи. До основних елементів стратегії зараховують: сферу стратегії, розподіл ресурсів, конкурентні переваги та синергічний ефект.

Сфера стратегії – це засоби адаптації організації до свого зовнішнього середовища (засоби взаємодії організації з її зовнішнім середовищем, що враховують сприятливі можливості та загрози середовища).

1. Розподіл ресурсів – це вказівка на спосіб розподілу ресурсів організації між окремими підрозділами. Стратегією мають бути визначені підрозділи організації, куди спрямовуються (перспективні підрозділи) або звідки забираються (мало- або безперспективні підрозділи) ресурси. Пропорції розподілу ресурсів визначаються вибором сфери стратегії.

2. Конкурентні переваги – це визначення переваг організації у порівнянні з її конкурентами. Стратегія має містити відомості про сильні сторони організації, на які вона спиратиметься у своїй діяльності. Конкурентні переваги випливають зі сфери стратегії та відповідного до неї розподілу ресурсів організації.

3. Синергія – це ефект цілісності. Стратегія повинна враховувати можливості отримання додаткового ефекту за рахунок інтеграції всіх можливостей організації. Синергічний ефект виникає як результат інтегрованої реалізації всіх попередніх елементів стратегії.

Зазначені елементи істотно впливають на функціонування організації не тільки безпосередньо, але й шляхом взаємного впливу один на одного, тобто опосередковано,

В теорії та практиці менеджменту розрізняють такі три рівні стратегій:

• загальнокорпоративна;

• бізнесу;

• функціональна.

Опра­цювання вищим керівництвом загальнокорпоративної стратегії має на меті визначення виду бізнесу (головного напрямку дія­льності) організації і окреслює її місію, види та ринки діяльнос­ті, бажані темпи зростання та рентабельність, тобто такі елементи, як сферу стратегії та розподіл ресурсів.

Стратегія бізнесу є подальшою деталізацією загальнокорпоративної стратегії, але орієнтована на конкретний структурний підрозділ організації (завод, вироб­ниче відділення, цех). Стратегія бізнесу спрямована на забезпечення конкурентних переваг даної структурної одиниці на певному ринку або у певній галузі.

Функціональні стратегії, спрямовані на функціона­льні служби. Функціональні стратегії опрацьовуються з метою оптимального використання ресурсів організації в цілому за певними функціями, а не за структурни­ми підрозділами.

Усі три рівні стратегій тісно пов'язані між со­бою і утворюють в сукупності так звану піраміду стратегій (рис. 5.4).

Конкретизуючи різні типи стратегії і методи обгрунтування їх вибору слід зазначити, що теоретичні дослідження за ознакою мети розрізняють чотири типи загальнокорпоративних стратегій:

Рис. 5.4. Піраміда стратегій

• зростання;

• стабільнос­ті;

• реструктивну;

• комбіновану.

Стратегія зростання та реструктивна мають в свою чергу певну кількість варіантів реалізації (див табл.. 5.4).

Стратегію стабільності застосовують організації, які задоволені своїм становищем та намагаються його зберегти.

Реструктивна стратегія використовується у випадках, коли організація залишає певні ринки або перепрофілює виробництво.

У діяльності великих корпорацій стратегії зростання, стабільності та реструктуризації змінюють одна одну або використовуються у комплексі. Виникає четвертий вид стратегій – комбінована стратегія.

На практиці існує декілька методів вибору загальнокорпоративної стратегії. Їх можна розділити на дві групи: перша — за монопрофільної діяльності або за вузької но­менклатури продуктів та послуг, що пропонуються підприєм­ством (методи однопродуктового аналізу); друга — за диверсифікованого виробництва (методи «портфельного» аналізу).

З-поміж методів однопродуктового аналізу найбільш науково обґрунтованими є:

Метод PIMS (

Метод кривих освоєння

Метод життєво­го циклу виробу (товару)

Практично всі методи портфельного аналізу та вибору стратегії підприємства за умов диверсифікованого виробництва є матрич­ними. В їх основу покладено метод пакетного менеджменту. Сутність методу полягає в тому, що групи (пакети) продукції організації розподіляються відповідно до їх рейтингу за двома критеріями, наприклад:

1. темпи зростання ринку,

2. частка участі продукції фірми у ринку.

Використання цих методів відбувається за однаковою схе­мою: як правило, будується матриця, на одній осі якої розміщу­ються оцінки перспектив розвитку ринку, на іншій — оцінка кон­курентоспроможності так званого стратегічного центру господа­рювання (СЦГ). Визначають місію та цілі кожного такого центру, генеральну стратегію та її субстратегії. Стратегічні плани кожного СЦГ оцінюються центральним апаратом управління й визначають основні показники стратегії підприємства в цілому.

Головна відмінність різних матричних методів полягає в різних показниках, що їх використовують для оцінки привабливості рин­ку та конкурентної позиції СЦГ. Найпростішим (і найпоширені­шим) є метод, запропонований Бостонською консультативною групою (фірмою) — БКГ.

Таблиця 5.4

Типи та види загальнокорпоративної стратегії

З-поміж матричних методів відомими є також :

• метод консульта­ційної групи «Мак-Кінсі»,

• загальний стратегічний метод Портера

• метод консультаційної групи «Артур Д. Літлл»

• (метод консультаційної групи «Шелл» (

• В умовах нестабільної економіки доцільно використовувати наступні методи вибору стратегії:

• вибір стратегії на основі визначення елементів стратегії;

• крива досвіду;

• лоцман;

• аналіз „АР”;

• модель МакКінсі „7С”

Кількість стратегій бізнесу практично не обмежена. Проте, більшість стратегій бізнесу можна згрупувати, якщо взяти за основу класифікацію типових стратегій бізнесу, запропонованих М. Портером, який визначив три їх основні типи: стратегія контролю за витратами, стратегія диференціації та стратегія фокусування.

Результатом альтернативного пошуку є вибір конкретної стратегії з кількох пропонованих варіантів – базової стратегії. Базова стратегія як генеральний напрямок є стрижнем страте­гічного плану підприємства.

У рамках відповідної базової стратегії можна вибрати один з кількох напрямків дій, які заведено називати стратегічними аль­тернативами.

Реалізація базової та альтернативних стратегій забезпечується наступною їхньою конкретизацією та розробкою функціональних і ресурсних субстратегій.

До функціональних стратегій (субстратегій) відносять:

• стратегію науково-дослідних та експериментально-впроваджувальних робіт;

• виробничу стратегію;

• маркетингову стратегію.

У групу стратегій ресурсного забезпечення включають:

- стратегію кадрів та соціального розвитку;

- стратегію технічного розвитку;

- стратегію матеріально-технічного забезпечення;

• фінансову стратегію;

• організаційну стратегію;

• інвестиційну стратегію.

Кожна субстратегія, як правило, містить: 1) цілі, умови та ос­новні напрямки діяльності в тій чи тій сфері, кінцеві результати за функціональними стратегіями або вплив на ці результати, що його забезпечує втілення в життя ресурсних стратегій; 2) порядок і послідовність (у просторі і часі) вирішення якісних та кількісних завдань довгострокових планів; низка заходів, адекватних призначен­ню субстратегії, що забезпечить досягнення встановленої мети.