1.2 Причины неудач при внедрении erp-системы

В настоящее время отмечается бурный рост интереса корпоративных заказчиков к внедрению современных информационных технологий (далее - ИТ). Подобная ситуация во многом объясняется тем, что современные предприятия вынуждены работать в условиях практически полной неопределённости. Правила игры меняются ежедневно. Выживание на рынке, развитие предприятия, сохранение конкурентных преимуществ требуют от руководителя принятия огромного количества решений, для чего приходится сопоставлять и комплексно оценивать большой объем информации, полнота и достоверность которой оставляет желать лучшего.

В то же время, печальная статистика внедрения информационных систем (далее - ИС) известна. По данным компании Price Waterhouse Coopers в 2001 г. число неудачных внедрений систем класса ERP на Западе, достигает 28%. В России подобной статистики, к сожалению, не ведётся, но летом 2001, к примеру, у компании SAP из 200 инсталляций программы R/3 работало, по подсчётам самого разработчика, 110. У фирмы BAAN - другого лидера рынка - это соотношение составляло 44 к 21 [23].

Исследования российского рынка, проведённые журналом "Эксперт", выявили следующие основные причины неудач ИТ-проектов, которые представлены на рисунке 2.

Причём большая часть этих ошибок совершается предприятиями уже на этапе выбора ИС. А ведь эти ошибки являются самыми дорогими для предприятия.

Опрос руководителей, осознавших значимость ИТ и вставших на нелёгкий путь автоматизации, опубликованный в журнале "CIO: руководитель информационной службы" лишь подтверждает эту статистику на рисунке 3.

Безусловно, на сегодняшний день основными заказчиками ИТ-проектов являются крупные предприятия. Но, тем не менее, из года в год неуклонно растёт интерес средних компаний к внедрению интегрированных систем класса ERP.

Рисунок 2 - Основные сложности при внедрении ERP-систем в России

И если выбор системы подобного класса для первых во многом определяется масштабами бизнеса и ограничен лишь несколькими альтернативами (SAP R/3, Oracle Applications, BAAN и т.п.), то для вторых этот выбор не столь однозначен.

Российский сегмент рынка ИС представлен десятками как западных, так и российских продуктов, позиционируемых разработчиками именно для средних предприятий. Выбор средней системы - задача нетривиальная, и немудрено, что предприятия "теряются" и совершают ошибки.

К стратегическому типу ошибок относятся ошибки, которые с высокой долей вероятности приводят к провалам ИТ-проектов, поскольку, они практически не поддаются исправлению. И здесь, на первое место ставится отсутствие чётких целей и задач проекта.

Рисунок 3 - Процессы внедрения ERP-систем в России

К сожалению, случаи, когда предприятие приступает к выбору ИС, не имея чёткого представления о том, что же оно в конечном итоге хочет получить, достаточно распространены. В результате выбирается ИС, не способная в полной мере решать основные задачи предприятия. А результатом, в большинстве случаев, является либо полное разочарование в ИТ, либо существенное превышение бюджета и сроков. При этом эффективность функционирования подобной ИС, как правило, далека от желаемой.

Большинство неудачных внедрений, вызваны тем, что технология была приобретена ради самой технологии. Те компании, которые сначала думали о стратегии и только затем выбрали технологию оказались в лучшем положении. Успех в огромной мере зависит от стратегии и понимания бизнес-процессов".

Именно отсутствие работ по описанию и реинжинирингу бизнес-процессов является ещё одной распространённой ошибкой при выборе ИС. На сегодняшний день, лишь небольшая доля руководителей могут похвастаться тем, что на возглавляемом ими предприятии ведётся систематическая работа по формализации/оптимизации существующих бизнес-процессов.

Важность подобного документа сложно переоценить не только на этапе выбора ИС, но и на этапе внедрения, когда определяется приоритетность автоматизации, утверждается план выполнения работ. Нередко для того, чтобы ИС смогла дать положительный эффект, руководителю приходится перед внедрением системы привести в порядок не только бизнес-процессы, но и структуру управления предприятием.

Пропустив этот этап, предприятия в процессе выбора ИС оказываются в затруднительной ситуации, поскольку выбирать приходится "на ощупь". Общий перечень функциональных областей, который планируется автоматизировать (бухгалтерия, финансы, производство, логистика, сбыт, снабжение и т.д.) есть практически во всех ИС, различия между ними сказываются именно на этапе внедрения, когда приходится настраивать их под собственные бизнес-процессы. Помимо этого, предприятия на этапе внедрения сталкиваются с тем, что не могут определиться с очерёдностью выполнения работ по ИТ-проекту. Бухгалтер заявляет, что без автоматизации его направления жизнь предприятия остановится, государство "задушит" штрафами. Финансовый директор парирует, что не может составить бюджет без фактических данных. Руководитель отдела кадров считает, что, поскольку кадры решают все, именно его подразделение необходимо автоматизировать в первую очередь. В этот спор вмешиваются службы маркетинга, сбыта, снабжения и т.д.

Побеждает тот, у кого больше влияния. А в результате? В первую очередь автоматизируются "второстепенные" работы, которые в большинстве своём не способствуют окупаемости ИТ-проекта, но при этом требуют отвлечения финансовых и человеческих ресурсов. Нередко, оценивая эффект от подобной "информатизации", руководитель заявляет о полной бессмысленности проделанных работ.

В качестве примера можно привести историю с одновременным внедрением на Hershey Foods нескольких ERP-систем, когда после того, как корпорация потратила более 100 миллионов долларов, оказалось, что установленная система по-прежнему не способна выполнять заявленные функции. Более того, кроме денег, потраченных на установку системы, компания начала терять деньги из-за того, что чехарда с программным обеспечением и ошибки новых пакетов привели к хаосу в логистике.

Ещё одна серьёзная ошибка напрямую связанна с выбором фирмы, которая будет осуществлять внедрение выбранной ИС. Успех ИТ-проекта напрямую зависит от квалификации специалистов, внедряющих систему. Поэтому, если предприятие в процессе внедрения прибегает к услугам сторонних организаций, необходимо тщательнейшим образом подходить к выбору (так же как и к выбору партнёра по бизнесу). Необходимо, чтобы команда внедренцев не просто была знакома с методикой внедрения, но и владела ей в совершенстве. В противном случае, попытка внедрения самой совершенной системы неопытной фирмой может привести к таким финансовым, моральным и политическим потерям, что предприятие надолго потеряет интерес к использованию ИС.

Построение корпоративной информационной системы - это процесс, который должен осуществляться в тесном сотрудничестве компании системного интегратора и собственных специалистов предприятия, внедряющих данную систему. Причём приоритет во внедрении безусловно принадлежит команде компании. Команда компании-интегратора никогда не сможет сделать этого своими силами с тем же успехом. Равно как и команда специалистов компании становится мало эффективной без консультационной и технической поддержки авторитетного и опытного интегратора. Известен случай с компанией FoxMeyer Drugs, которая обвинила Andersen Consulting (как внедренца) и SAP (как производителя ПО) в собственном банкротстве, выставив им иск на 500 миллионов долларов [24]. Причиной провала внедрения послужило отсутствие положительного синергетического эффекта взаимодействия двух команд.

Другая типичная ситуация - выбор информационной системы сотрудниками информационного отдела предприятия. На сегодняшний день, по оценкам экспертов, подавляющее большинство предприятий страдают именно от того, что решения по вопросам, связанным с ИТ, готовятся на нижнем уровне, из-за чего не принимается в расчёт вся картина в целом.

Руководитель, принимая решение о делегировании полномочий по выбору информационному отделу, зачастую ссылается на западный опыт, где за решение подобных вопросов отвечает руководитель информационной службы (CIO). Но "у них" CIO помимо того, что обладает знаниями в области ИТ, способен оказывать существенное влияние на реорганизацию бизнеса. Он равноправный партнёр по бизнесу, умеющий предвидеть задачи бизнеса и знающий как их решить. В нашей стране люди, способные эффективно решать подобные задачи, лишь начинают появляться. Пока, все-таки, стоит привлечь к задаче выбора ИС ключевых специалистов предприятия, а специалистов информационного отдела необходимо привлекать для обсуждения вопросов, касающихся непосредственно их компетенции.

Или возьмём прямо противоположный предыдущему случай, когда руководитель авторитарным решением выбирает информационную систему, руководствуясь тем, что лучше него никто не знает, что на самом деле нужно предприятию. В этой ситуации существует вероятность того, что ИС не удастся внедрить по техническим причинам (технологии, оборудование, особенности инфраструктуры и т.п.), или стоимость такого решения будет, мягко говоря, не оптимальной. В случае же если на предприятии не формализованы бизнес-процессы, то вероятность успеха ИТ-проекта значительно снижается, поскольку процедура настройки ИС под предприятие будет весьма и весьма трудоёмкой.

На практике также нередко встречаются случаи, когда предприятие, запутавшись в присутствующих на рынке ИС, останавливает свой выбор на той, что уже работает на предприятии такой же отрасли. В какой-то мере решение выбрать ИС по образу и подобию "соседа", является следствием отсутствия целей информатизации и недостатком опытных специалистов на предприятии.

Внедрённая и эффективно работающая ИС, безусловно, - один из важнейших факторов, которые необходимо учитывать при выборе. Наличие отраслевого решения и соответствия типу производства просто необходимо. Но, тем не менее, необходимо помнить, что двух абсолютно похожих друг на друга предприятий не существует и быть не может. Поэтому нет и не может быть никаких гарантий того, что ИС, прекрасно зарекомендовавшая себя на одном предприятии, покажет схожие результаты на другом. У каждого предприятия есть круг своих больных вопросов и есть своя собственная стратегия развития бизнеса (именно на её поддержку прежде всего ориентирована ИС), поэтому попытки слепо перенять чужой опыт могут привести к полному фиаско.

И, наконец, последний момент, на котором хочется заострить внимание - ситуация, когда предприятие явно видит, что функциональность системы недостаточна, но идёт на поводу у поставщика, обещающего, что через 1-2 месяца все недостатки будут устранены. На практике же предприятие становится "полигоном" для тестирования нового программного продукта и обкатки технологий. Естественно, что о соблюдении сроков в этой ситуации не может быть и речи. Поставщик занимается разработкой алгоритмов, устранением ошибок, проработкой документации, а если ещё и культура разработчиков не на высоте, то заказчик "подсаживается на иглу" - когда нет сил признаться в неудаче и приходится постоянно "подпитывать"разработчиков в надежде, что когда-нибудь это закончится.

Тактические ошибки не столь радикально влияют на ИТ-проекты, но, тем менее, способны оказать значительное влияние на его сроки и бюджет.

Здесь на первое место стоит поставить отсутствие ритмичного финансирования проекта. Причиной является непринятие во внимание факторов, связанных с затратами, не только на приобретение системы, но и на её обслуживание (стоимость владения системой).

Именно невыполнение финансовых обязательств нередко приводит к неудаче ИТ-проекта. А поскольку внедрение ИС подразумевает напряжённую работу значительного количества сотрудников предприятия, любые паузы приводят к тому, что проект начинает восприниматься как провальный, что влечёт за собой существенное превышение бюджета. То есть, реалистичный бюджет ИТ-проекта должен утверждаться заранее.

Ещё один важный фактор, который следует учитывать при выборе системы, - соответствие масштабам предприятия.

Распространённой является ситуация, когда выбирается система для среднего предприятия, позволяющая с лёгкостью решать задачи на порядок сложнее. Конечно, ничего катастрофического в этом нет, если не учитывать средств, затраченных на приобретение системы и ресурсов, требуемых на её поддержание в актуальном состоянии.

Случается на практике и такая ситуация, когда предприятие чрезмерно увлекается процессом выбора информационной системы, обсуждая даже такие мельчайшие детали, как размер шрифта. Безусловно, для ИТ-проекта - это ресурсы, потраченные впустую. Результат подобного труда нулевой, а вот упущенную выгоду подсчитать вряд ли удастся.