3.2 Методика идентификации пробелов в знаниях, требуемых для выполнения кпмз, и планирования мероприятий по устранению несоответствий

Методика представлена в приложении Г. Она внедряется по причине существующих проблем в организации или используется в качества плана будущей оптимизации деятельности организации.

Первым шагом по внедрению методики в деятельность организации является инициация такой формы как пилотный проект (рис. 8) – внедрение методики на уровне отдела или подразделения. Пилотный проект - пробный, экспериментальный, реализованный проект для изучения положительных и отрицательных сторон в целях дальнейшего принятия решения о целесообразности широкого внедрения. 

Проект тщательно планируется, с четким распределением ответственности, до каждого исполнителя. Успех пилотного проекта служит в качестве мотивации для дальнейших действий и имеет синергетический эффект. Поэтому внедрение должно осуществляться в такой отдел или подразделение, сотрудники которого имеют опыт работы в проектном режиме, а также имеют опыт работы с изменениями и решением новых проблем.

Первым шагом внедрения пилотного проекта является фаза инициирования. На этой фазе должны быть определены цели пилотного проекта и собрана соответствующая информация. Примерами целей могут служить:

- улучшение передачи знаний в выбранных областях;

- улучшение доступа к данным и знаниям;

- мотивирование использования творческого потенциала.

При этом цели должны быть согласованы с общими целями и политикой организации. В соответствии с общеизвестной методикой целеполагания SMART, которую разработал Питер Друкер [18], цели должны быть:

- конкретными;

- измеримыми;

- достижимыми;

- реалистичными;

- определенными во времени (должны быть четко поставлены сроки достижения цели).

Рисунок 8 – Внедрение методики управления знаниями

После того как цели определены, необходимо сформировать команду (внешнюю или внутреннюю), ответственную внедрение и реализацию пилотного проекта, которая в дальнейшем будет упоминаться как «команда знаний».

Также важно определись исполнителей, которые будут служить «интерфейсом» между стратегической командой организации (менеджеры, консультанты) и командой знаний. Все эти люди (персонал) формируют «команду управления». Когда команды определены, необходимо провести вводную встречу, на которой должны быть объяснены: концепции управления знаниями и критериев выбора критических процессов менеджмента знаний.

На этапе мотивации каждой заинтересованной группе потребителей в проекте должны быть доведены до сведения соответствующие выгоды от внедрения менеджмента знаний, также следует проработать систему мотивации исполнителей этого проекта.

Следующим этапом является анализ. Он включает задачи:

- аудит знаний

- оценка несоответствий.

Согласно стандарту [6] аудит знаний - систематический пересмотр знаний, проводимый, как правило, с помощью вопросников, интервью или отчетов. Аудит знаний включает в себя:

- оценку степени ориентации организационной культуры на знания;

- идентификацию КПМЗ;

- идентификацию существующих знаний «как есть» в KПМЗ;

- анализ полученной информации;

- построение модели «как должно быть».

Организационная культура - усвоенный способ осмысления, мышления и понимания, разделенный и передаваемый между членами организации [7].

Культура организации является наиболее важным фактором в успешном менеджменте знаний. В компаниях, реализующих проекты и инициативы по управлению знаниями, необходимо формировать особый тип корпоративной культуры – культуру знаний.

В пункте 2.2 стандарта [7] есть «таблица 2», позволяющая оценить степень ориентации организационной культуры на знания.

После оценки организационной культуры необходимо

идентифицировать критические процессы менеджмента знаний.

Команда управления с поддержкой команд знаний определяют критерии выбора стратегических процессов (КВСП), а также критерии интенсивности знаний в процессах (КИЗ) При этом критерии организация определяет сама в зависимости от ее целей и стратегии. Далее необходимо назначить «вес» (W) для каждого критерия по отношению к другим критериям (табл. 2). Затем следует определить уровень важности критерия для организации (E) и уровень важности с точки зрения конкуренции (B). Смысл последней оценки заключается в том, что она должна скорректировать выбор стратегических процессов к процессам которые требуют большего развития в организации по отношению к конкурентам.

Таблица 2 - Критерии выбора стратегических процессов

Критерии выбора стратегических процессов (КВСП)	W	E	B
Продажи продукции	7	5	7
Затраты на хранение продукции	9	8	6
Затраты на информационные процессы	4	8	8
…

Для КИЗ следует определись вес (KW – knowledge Weight). Например, если «Использование неявного знания» представляет большую ценность для организации чем остальные критерии, и значение KW будет больше (табл. 3).

Таблица 3 - Критерии интенсивности знаний

Критерии интенсивности знаний (КИЗ)	KW
Использование явных знаний	7
Использование неявных знаний	9
Передача знаний	4
…

Когда критерии оценены, команда знаний заполняет форму 1, представленную в приложении А. В ней указываются КВСП, а также общая информация о процессе (наименование, цели, местонахождение, персонал, технологии и т.д.). Форму нужно заполнить для каждого организационного процесса.

После выполнения всех действий, дальнейшая процедура выбора КПМЗ состоит из 5 шагов, которые определены в приложении Б.

Первый шаг состоит в заполнении корреляционной матрицы (рис. 9), где - значение оценки влияния КВСП на процесс (А = 2, B = 5, C = 9), а коэффициенты , рассчитываются по соответствующим формулам (1), (2):

, (1)

. (2)

	ОП 1	ОП 2	ОП 3	…	ОП n
КВСП 1		А	B		A
КВСП 2		B			B
…						…
КВСП i	B	A			C
				…

Рисунок 9 - Корреляционная матрица 1

Пример заполнения представлен на рисунке 10.

	ОП1	ОП2	ОП3	ОП4	ОП5	…	ОПn
Продажи продукции	B			A			B	9,5
Затраты на хранение продукции	A	B	C		B			6,75
Затраты на информационные процессы	A	C	A		C		C	4
…
	1 00,5	69,75	120	65,3	57,64		6 0,4

Рисунок 10 - Пример заполнения корреляционной матрицы 1

Используя полученные значения коэффициента K3 можно осуществить выбор стратегических процессов используя один из инструментов менеджмента качества «диаграмма Парето».

Диаграмма Парето - это столбчатая диаграмма, на которой интервалы (столбики) упорядочены по нисходящей линии. На такой диаграмме интервалы могут представлять виды дефектов, их локализацию, ошибки и т.п. А высота интервалов (высота столбиков) - частоту возникновения дефектов, их процентное соотношение, стоимость, время и пр.

Используется диаграмма Парето при выявлении наиболее значимых и существенных факторов, влияющих на возникновение несоответствий или брака. Это дает возможность установить приоритет действиям, необходимым для решения проблемы. Кроме того, диаграмма Парето и правило Парето позволяют отделить важные факторы от малозначимых и несущественных [19].

Следующим шагом является декомпозиция выбранных основных процессов на функции. Такое разделение осуществляется из соображений, что одну функцию может выполнять только один человек.

Далее, заручившись поддержкой команды знаний, следует заполнить форму 2, которая представлена в приложении В. Она содержит КИЗ и оценку их влияния на функцию. При этом с позиции каждого критерия должны быть три оценки: владельцем предыдущей, текущей и следующей функций. Обозначим их соответственно ПО, О, СО.

Далее для удобства возьмем два декомпозированных процесса:

ОП1: Ф01-Ф02-Ф07-Ф05,

ОП3: Ф04-Ф06-Ф03, где Фn – функция.

Третьим шагом является заполнение корреляционной матрицы (рис. 11) используя ранее определенные KW критерии интенсивности знаний, и оценки влияния (ПО, О, СО), где , , рассчитываются по соответствующим формулам (3), (4), (5):

, (3)

, (4)

. (5)

	Ф01	Ф02	Ф03	…	Фn
КИЗ 1
КИЗ 2
…						…
КИЗ i
				…

Рисунок 11 - Корреляционная матрица 2

	Ф01	Ф02	Ф03	Ф04	Ф05	Ф06	Ф07	KW N1W
Использование явных знаний	3.4	1	5.8	3.4	5	1	9	0.35	7
Использование неявных знаний	4.2	4.2	26	1.8	4.2	5	8.2	0.45	9
Передача знаний	9	5	26	1.8	5	3.4	8.2	0 .2	4
…
	4.88	3.24	2.36	4.64	3.28	8.48	2.96

Пример заполнения представлен на рисунке 12:

Рисунок 12 - Пример заполнения корреляционной матрицы 2

Найдем значения коэффициента Т по формуле (6):

. (6)

Применяя «диаграмму Парето» определим критические процессы менеджмента знаний. В качестве исходных данных используем значения коэффициента T.

Следующим шагом пилотного проекта является идентификация существующих знаний «как есть» в выявленных КРМЗ. Она осуществляется при помощи использования одного из инструментов менеджмента знаний – картирование знаний.

Под картой знаний здесь понимается графическое изо­бражение того, где и у кого находятся знания в вашей компании. Картирование знаний — это способ показать местоположение знаний, обнаруженных в ходе аудита, для того чтобы их можно было применять, и чтобы ин­дивидуумы или коллективы могли передавать их друг другу [16]. Карта знаний — полезное подспорье при созда­нии системы классификации знаний. Так как знания свойственны только людям, их расположение играет важную роль. В «топографических» терминах организация может быть описана как сумма расположений (рис. 13)

Рисунок 13 - Организация с точки зрения топографии

Однако если фокус падает на знания то картина приобретает иную форму (рис. 14). В этом случае структуризацию можно произвести используя домены знаний, которые были подробно рассмотрены во второй главе дипломного проекта. Две структуры изображенные на рисунках 13 и 14 взаимно дополняют друг друга.

Домены знаний могут считаться виртуальными отделами, позволяющими создавать знание коллективно. Так как отдельные члены каждого домена знаний могут находиться в разных отделах или расположениях, это потребует гарантии эффективной коммуникации между ними. Она может быть достигнута соответствующей организационной структурой, например виртуальными отделами с таким же статусом как у «традиционных» отделов.

Рисунок 14 - Организация с точки зрения знаний

Домены знаний могут также охватить членов других организаций (рис. 15). Они могут включать исследовательский состав университетов и исследовательских институтов, сотрудников клиентов и поставщиков, включенных в процессы создания ценности.

Результатом идентификации существующих знаний, требуемых для выполнения критических процессов менеджмента знаний, является заполнение таблицы 4, основанной на модели «Петля знаний в организации» и отвечающей на вопросы:

- какие знания требуются для выполнения процесса;

- кто владеет этими знаниями;

- какие данные и поддерживающие системы используются.

Рисунок 15 - Модель организационной сети основанной на знании

Таблица заполняется для каждого критического процесса

менеджмента знаний.

Таблица 4 - Характеристики КПМЗ

№	Действие	Владелец функции	Отдел	Содержание знаний	Домен знаний	Владелец знаний	Отдел	Содержание данных	Носитель	Поддерживаю-щая система	Расположение/отдел
Уровень действий				Уровень знаний				Уровень данных

Построение модели «как должно быть» заключается в заполнении той же таблицы исходя из требований к знаниям требуемых для выполнения процессов CPKM.

Далее необходимо произвести анализ двух моделей и идентифицировать несоответствия, на основании которых будут планироваться мероприятия по их устранению. При планировании следует также опираться на степень ориентации организационной культуры на знания.

Мониторинг проводимых мероприятий осуществляется на основе сбалансированной системы показателей. Сбалансированная Система Показателей (ССП, Balanced Scorecard, BSC), разработанная профессорами Гарвардского университета Робертом Капланом и Дэвидом Нортоном является наиболее эффективной и широко используемой по всему миру коммерческими, государственными, промышленными и некоммерческими компаниями концепцией реализации стратегии компании посредством ее декомпозиции на уровень операционного управления и контроля на основе Ключевых Показателей Эффективности (Key Performance Indicators, KPI). Сбалансированная Система Показателей (ССП) обеспечивает интеграцию финансовых и нефинансовых индикаторов с учетом причинно-следственных связей между результирующими показателями и факторами, под влиянием которых они формируются. Это позволяет осуществлять детализированный мониторинг деятельности компании в стратегическом фокусе, увеличить оперативность и эффективность управленческих решений, контролировать наиболее важные финансовые и нефинансовые показатели деятельности (KPI), которые являются целевыми для компании, и степень достижения которых определяет движение компании согласно заданной стратегии в области управления знаниями. Значения KPI отражают как эффективность бизнеса в целом, так и отдельно рассматриваемых бизнес-процессов, структурных подразделений и кадровых ресурсов. Ключевые показатели эффективности формируются организацией в зависимости от ее специфики [20].

После проведения необходимых мероприятий организация должна произвести повторных аудит знаний и в случае если несоответствия устранены и результаты мониторинга оказались удовлетворительными, то необходимо институализировать данный проект, т.е. начать внедрять в другие отделы и подразделения организации.

Вывод по главе 3

Критические процессы менеджмента знаний – это те процессы организации, управление которыми позволит дать максимальный эффект в снижении риска невыполнения требований потребителей, что в свою очередь является повышением результативности системы менеджмента качества в организации. Основным рычагом управления таких процессов являются требования к знаниям, идентифицируя которые мы можем разработать план мероприятий по достижению соответствия этим требованиям.