4.3. Аналіз стратегічних позицій за допомогою моделі се/МсКіnsеу (привабливість ринку/конкурентна позиція)

Мета проведення аналізу. Модель GЕ/МсКіnsеу чи матриця МсКіnsеy має на меті оцінку стратегічних позицій та привабливості для підприємства різних напрямків його діяльності чи стратегічних господарських підрозділів з подальшим формуванням стратегічних підходів до формування портфелю бізнесу підприємства виходячи з конкурентного статусу та привабливості ринковому напряму діяльності.

Характеристика методики. Матриця МсКіnsеу – матриця формату 3x3, що використо­вується для відображення і порівняльного аналізу стратегічних позицій різних напрямів діяльності підприємства. У матриці МсКіnsеу горизонтальна вісь – це інтегральна багатофакторна оцінка конкурентного статусу стратегічного господарського підрозділу чи напрямку діяльності; а вертикальна вісь – інтегральний багатофакторний вимір привабливості галузі з даного конкретного напрямку діяльності.

Привабливість галузі	Висока	Сумнівний бізнес	Переможець №2	Переможець №1
	Середня	Переможений №1	Середній бізнес	Переможець №3
	Низька	Переможений №3	Переможений №2	Генератор прибутку
		Слабкий	Середній	Високий
	Конкурентний статус

Рис. 4. Матриця МсКinsеу

Позиція стратегічного господарського підрозділу відносно осей Х та Y визначається на рівні середньозваженої показників, що відносяться відповідно до факторів „конкурентний статус” та „привабливість галузі”.

Для розрахунку значення факторів привабливості галузі та конкурентного статусу кожного СГП, показникам, що відображають кожен з факторів, присвоюють різні вагові коефіцієнти залежно від їх відносної важливості для того чи іншого виду бізнесу, у тій чи іншій галузі. Найвищі вагові коефіцієнти присвоюються показникам, що характеризують найбільшу прибутковість діяльності стратегічного господарського підрозділу. Ваговий коефіцієнт показника визначається в долях одиниці і відображає значення даного показника при формуванні відповідного фактора. Сума вагових коефіцієнтів показників одного фактора повинна дорівнювати одиниці. Оцінка показника здійснюється експертним методом за десятибальною шкалою і відображає стан даного показника в роботі СГП від „1” - як найгірший до „10” - як найкращий. Отримані середньозважені значення факторів позиціонують положення СГП на матриці. Аналізовані бізнеси можуть відображатися на сітці матриці у вигляді кіл, координати центрів яких задаються відповідними показниками даного бізнесу по осях X, У. Розмір кожного кола пропорційний обсягу продажів на даному ринку. Частка кон­кретного бізнесу в загальній діяльності підприємства зображується як конкретний сегмент відповідного кола.

Етапи побудови матриці GЕ/МсКіnsеу.

1. Оцінити фактори „привабливість галузі” та „конкурентний статус”, виконавши наступні про­цедури:

а) вибрати істотні показники, що формуватимуть фактор „привабливість галузі” та „конкурентний статус” для даного стратегічного підрозділу (чим більша кількість показників буде врахована, тим більш точним буде прогноз):

Таблиця 7. .

Фактори оцінки привабливості ринку та конкурентної позиції стратегічного господарського підрозділу

Оцінка привабливості ринку

Оцінка конкурентного статусу СГП

Місткість ринку: національного; зовнішнього. 2. Темпи зростання ринку. 3. Прибутковість ринку. 4. Рівень конкуренції: кількість конкурентів; концентрація конкурентів; ринкова частка найбільших конкурентів. 5. Розмір необхідних інвестицій. 6. Ризик ринку. 7. Наявність і доступність матеріально-технічних ресурсів. 8. Державне регулювання ринку. 9. Сезонність. 10. Бар’єри при виході на зовнішній ринок.

1. Якість товару. 2. Абсолютна ринкова частка. 3. Відносна ринкова частка. 4. Привабливість асортименту. 5. Ефективність каналів збуту. 6. Ефективність рекламної діяльності. 7. Рівень ціни. 8. Фінансові ресурси. 9. Виробничі можливості. 10. Знання споживача та ринку. 11. Рівень менеджменту. 12. Маркетингові переваги.

б) визначити ваговий коефіцієнт кожного показника, який відображає його вагомість для формування привабливості галузі та конкурентного статусу, дати оцінку кожному з обраних критеріїв від одиниці (непривабливий) до десяти (найбільш приваб­ливий):

Таблиця 8. .

Експертні оцінки привабливості галузі:

Характеристики привабливості	Вага, долі	Н о м е р СГП
		1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
Місткість ринку	0,2	4	1	7	8	10	4	9	5	3	6
Темп зростання ринку	0,1	2	1	7	6	10	3	7	4	2	5
Прибутковість ринку	0,4	3	1	6	5	8	3	7	6	2	3
Рівень конкуренції	0,3	5	3	8	7	9	6	8	6	4	7
. . . . . .
Всього	1	-	-	-	-	-	-	-	-	-	-

Таблиця 9. .

Експертні оцінки конкурентного статусу СГП:

Характеристики позиції у конкуренції	Вага	Н о м е р СГП
		1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
Якість товару	0,2	6	5	5	7	5	6	3	5	5	4
Абсолютна ринкова частка	0,25	4	4	5	8	6	7	8	6	4	5
Відносна ринкова частка	0,35	5	4	3	4	4	5	4	4	6	3
Привабливість асортименту	0,2	7	6	9	8	8	7	8	8	6	9
. . . . . . . .
Всього	1	-	-	-	-	-	-	-	-	-	-

Зважений коефіцієнт привабливості галузі кожного СГП визначається шляхом сумування добутків вагових коефіцієнтів на ранг кожного з факторів привабливості галузі: привабливість галузі СГП 1 = 0,2*4 + 0,1*2 + 0,4*3 + 0,3*5..........

Зважений коефіцієнт конкурентного статуту кожного СГП визначається шляхом сумування добутків вагових коефіцієнтів на ранг кожного з факторів конкурентного статусу: конкурентний статус СГП 1 = 0,2*6 + 0,25*4 + 0,35*5 + 0,2*7.........

2. Побудувати поле матриці. По горизонтальній осі відкласти фактор конкурентного статусу в межах від „1” до „10”. По вертикальній осі відкласти рівень привабливості галузі в межах від „1” до „10”. Поле матриці пропорційно розділити на 9 квадратів.

4. Визначити положення кожного стратегічного підрозділу в матриці, відкладаючи його узагальнюючу оцінку за факторами привабливості галузі та конкурентного статусу відповідно на осях Y та Х.

5. Показати положення кожного СГП на полі матриці у вигляді кола, радіус якого відповідає розміру ринку. Заштрихованим сегментом вказати ринкову частку аналізованого підприємства.

Таблиця 10. .

Вихідні дані про обсяги продаж та частки ринку СГП:

Номер СГП	Обсяг продажів підприємства, тис. од.	Ємність (розмір) ринку, тис. од.	Питома вага кожного СГП в загальній ємності ринку, %
1	2568	10700	24
2	3036	13200	23
3	1280	9850	13
4	2055	10280	20
5	2058	12860	16
6	463	5780	8
7	320	5370	6
8	5772	15600	37
9	7312	21540	34
10	2188	12150	18

Матриця «McKinsey»

Сумнівний бізнес

Генератор прибутку

Конкурентний статус

6. Класифікувати напрями діяльності підприємства за положенням на матриці.

Аналіз результатів дослідження. Модель GЕ/МсКіnsеу виділяє 3 типи стратегічних позицій:

перший тип – переможці;

другий тип – перехідна позиція;

третій тип – що переможений.

Відповідно до моделі першому типу бізнесів установлюєть­ся високий пріоритет для інвестування, другому типу – середній, а третьому – низький.

У свою чергу, кожен із зазначених типів включає 3 конк­ретні бізнес-позиції. Короткі характеристики кожної позиції зво­дяться до наступного.

Переможець №І. Дана позиція характеризується високою привабливістю ринку і сильним конкурентним статусом. По да­ному бізнесі організація, швидше за все, є лідером. Тому суть стратегії такого бізнесу – збереження і посилення позиції, у то­му числі за рахунок пріоритетного інвестування.

2. Переможець №2. Для позиції характерна висока приваб­ливість ринку і середній конкурентний статус. Бізнес у даній по­зиції не є лідируючим, але і не відстаючим. Отже, стратегічне завдання по такому бізнесу повинно поля­гати в тому, щоб, по-перше, чітко виявити його сильні і слабкі сторони, а по-друге, здійснити цільове інвестування для одержан­ня максимум прибутку за рахунок сильних сторін, а також для посилення слабких сторін бізнесу.

3. Переможець №3. Ринкова привабливість середня, але кон­курентний статус бізнесу високий. Тому відповідна бізнес-стратегія повинна передбачати: чітке визначення найбільш перспек­тивних конкретних сегментів ринку і цільове інвестування розвит­ку бізнесу саме в таких сегментах; а також конкретні заходи щодо збереження і подальшого посилення конкурентного статусу.

4. Переможений №1. Бізнесу в даній позиції властива середня привабливість ринку і низька конкурентоспроможність. Стра­тегія такого бізнесу повинна бути націлена на його розвиток у сегментах з мінімальним рівнем ризику й одержання реально можливого (мінімального) прибутку за рахунок окремих сильних сторін даного бізнесу; якщо перераховане неможливо здійснити, тоді рекомендований відхід з даної позиції аж до ліквідації відпо­відного бізнесу.

5. Переможений №2. Низька привабливість ринку і середній конкурентний статус. Бізнес-стратегія в даній позиції або кон­центрує зусилля на зниженні ризику і захисту бізнесу в окремих найбільш прибуткових сегментах ринку, або орієнтує органі­зацію на продаж такого бізнесу конкурентам за прийнятну ціну.

6. Переможений №3. Низька привабливість ринку і низька конкурентоспроможність. Стратегія такого бізнесу повинна бути націлена на реалістичні заходи щодо його виходу з даної по­зиції чи на відмовлення від інвестицій, чи навіть на повну ліквідацію бізнесу.

7. Сумнівний бізнес. Висока привабливість ринку, але низький конкурентний статус. Для такого бізнесу можливі дві альтернативні стратегії. Перша стратегія – це перехід у переможці за рахунок створення і розвитку сильних сторін організації саме по даному бізнесі плюс вишукування на даному ринку своєї прибуткової ніші і цільове інвестування в розвиток саме у своїй особливій ніші. Друга стратегія – падіння в ті, що програли аж до стратегії ліквідації.

8. Середній бізнес. Це сама проміжна з усіх проміжних по­зицій. Тому і відповідна бізнес-стратегія повинна бути середнь­ою, тобто можливе тільки вибіркове інвестування в дуже прибут­кові і найменш ризиковані заходи.

9. Генератор прибутків. Низька ринкова привабливість, але висо­ка конкурентоспроможність. Дану позицію часто називають "ви­робник прибутку". Стратегія такого бізнесу повинна передбача­ти тільки "короткі" ефективні інвестиції, тому що висока імовір­ність "закривання", тобто зникнення даного ринку.

Таблиця 11. .

Рекомендовані стратегії для різних позицій матриці

(за Томасом Х. Нейлоном)

Позиції матриці	Рекомендовані стратегії
Переможець №1	Інвестування
Переможець №2	Зростання
Переможець №3	Зростання
Сумнівний бізнес	Отримання доходів
Середній бізнес	Отримання доходів
Генератор прибутку	Отримання доходів
Переможений №1	Отримання доходів, скорочення діяльності
Переможений №2	Отримання доходів, скорочення діяльності
Переможений №3	Вихід з бізнесу

Таблиця 12. .

Рекомендовані стратегії для різних позицій матриці

(за Дж.С.Деєм)

Привабливість галузі	висока	Селективний розвиток. Зосередьтесь на невеликій кількості сильних сторін. Шукайте шляхи подолання слабкостей. Залишайте бізнес, якщо стійке зростання відсутнє.	Інвестування у розвиток. Намагайтесь захопити лідерство. Вибірково розвивайтесь у тих напрямках, де ви найсильніші, і зміцнюйте свої вразливі ділянки.	Захист позиції на ринку. Інвестуйте у розвиток за максимумом. Концентруйте увагу на збереженні сильних сторін.
	Середня	Незначне розширення. Шукайте шляхи розвитку без високого ризику; у протилежному випадку мінімізуйте інвестиції і поліпшуйте організацію бізнесу на операційному рівні.	Отримання доходів. Захищайте існуючі позиції. Концентруйте інвестиції у тих сегментах, де є достатньо висока норма прибутку і відносно невисокий ризик.	Селективний розвиток. Максимально інвестуйте у привабливі галузі. Розвивайте здатність протидіяти конкуренції. Збільшуйте прибутковість за рахунок нарощування продуктивності.
	Низька	Вихід з бізнесу Продавайте свій бізнес тоді, коли може отримати найвищу ціну. Скорочуйте постійні витрати і деякий час уникайте інвестицій.	Отримання доходів Захищайте свої позиції у найбільш привабливих сегментах. Оновлюйте асортимент продукції. Мінімізуйте інвестиції.	Захист і зміна орієнтирів. Намагайтеся найбільше заробляти сьогодні. Концентруйтесь у привабливих сегментах. Захищайте свої сильні сторони.
		слабкий	середній	високий
		Конкурентний статус

Таблиця 13. .

Рекомендовані стратегії для різних позицій матриці

(за Люкшиновим А.М.)

Привабливість галузі	висока	Отримати максимальну вигоду або піти	Реінвестувати прибуток або отримати максимальну вигоду	Інвестувати або утримувати прибуток
	Середня	Піти повільно	Отримати максимальну вигоду або піти	Інвестувати, реінвестувати
	Низька	Піти швидко	Залишитися або повільно піти	Інвестувати, реінвестувати, піти
		слабкий	середній	високий
		Конкурентний статус