4.2. Матриця Бостонської консалтингової групи

Мета проведення аналізу. Побудова матриці Бостонської консалтингової групи має на меті визначення стратегічної позиції кожної асортиментної групи підприємства з подальшим формуванням стратегічних підходів до оптимізації структури асортименту та стратегічних господарських підрозділів підприємства.

Характеристика методики:

Т емпи

росту

галузі, %

Низька 1 Висока Відносна

частка ринку

Рис.2. Матриця „Бостонської консалтингової групи”

Матриця „Бостонської консалтингової групи" дозволяє компанії класифікувати кожну асортиментну групу за її часткою на ринку щодо основних конкурентів і темпів річного зростання галузі. Організація при цьому розглядається як „портфель” асортиментних груп, які характеризуються різними темпами приросту та різною конкурентною позицією на ринку. Використовуючи матрицю, фірма може визначити, по-перше, який з її підрозділів відіграє ведучу роль в порівнянні з конкурентами і, по-друге, яка динаміка її ринків: розвиваються вони, стабілізуються або скорочуються. За результатами аналізу фірма може оцінити потенціал наявного портфеля у вигляді грошових потоків, які можна чекати від кожного товару, проаналізувати розрив між досягнутими і наміченими показниками і визначити заходи для ліквідації цього розриву.

Матриця BCG (1972 р.) має дві осі. Вісь Х „відносна частка ринку” (по горизонталі) відображає відносну ринкову частку асортиментної групи або стратегічного господарського підрозділу підприємства в порівнянні з ринковою часткою найбільшого конкурента. Розрахунок коефіцієнта частки ринку проводиться наступним чином:

К_ч.р. ( 1 )

або

К_ч.р. ( 2 )

де

К_ч.р. – коефіцієнт частки ринку;

СГП – стратегічний господарський підрозділ.

Вісь Y „темпи росту галузі” (по вертикалі) розділяє галузі з високими і і низькими темпами зростання, що відповідають середньозваженому значенню темпів зростання різних сегментів, на яких діє фірма (може відповідати ВНП у держави). Частка ринку, що перевершує „1” вважається великою і навпаки.

Горизонтальна базова лінія поділяє види діяльності на такі, що характеризуються високими та низькими темпами приросту. Якщо номенклатура продукції підприємства одногалузева, ця лінія відповідає середньогалузевим темпам приросту.

Вертикальну базову лінію доцільно проводити на рівні одиниці. Якщо підприємство продає певного товару менше, ніж лідер, то даний товар попадає в ліву частину матриці на рівні відповідної частки, а якщо більше – то в праву частину.

Проаналізувавши відносну частку та темп зростання ринку для кожної асортиментної групи, аналітик заповнює матрицю, розміщуючи сегменти, що відображають асортиментну групу, в квадрантах матриці. Місце положення асортиментної групи в матриці класифікує її як „собаку”, „важку дитину”, „зірку” та „дійну корову” та дозволяє сформувати стратегічні підходи до розвитку структури асортименту підприємства.

Етапи побудови матриці Бостонської консалтингової групи.

1. Визначаємо діапазон зміни розміру галузі, в якій функціонує підприємство. За даними експертних оцінок шляхом опитування спеціалістів галузі визначаємо прогнозне максимальне зростання (у відсотках зі знаком „+”) та максимальне скорочення (у відсотках зі знаком „-”) розмірів галузі. На осі Y (по вертикалі) відкладаємо діапазон від відсотку скорочення до відсотку зростання.

2. Визначаємо відносну частку ринку кожної асортиментної групи. На основі статистичних даних досліджуваного підприємства та даних найбільшого конкурента розраховуємо К_ч.р. за допомогою формул (1) або (2).

3. Розділяємо матрицю на 4 квадранти. Центр осі Y визначаємо як середнє значення зміни росту ринку. Для цього необхідно просумувати значення відсотків скорочення та зростання з відповідними знаками та суму розділити на 2.Через отримане значення проводимо горизонтальну лінію, що розподіляє матрицю на сегменти високого та низького темпу зростання ринку.

Центр осі Х визначаємо на рівні одиниці. Через „1” проводимо вертикальну лінію, що розподіляє матрицю на сегменти малої та великої відносної частки ринку.

4. Визначаємо позицію кожної асортиментної групи в матриці. Положення асортиментної групи відносно осі Y визначаємо як прогнозний темп зростання чи скорочення її ринку галузі за даним експертних оцінок спеціалістів галузі. Положення відносно осі Х визначаємо як відношення обсягів продажів даної асортиментної групи досліджуваного підприємства до обсягів продажів тієї є асортиментної групи найбільшого конкурента.

5. Визначаємо діапазон сегменту кожної асортиментної групи. Від визначеної за відносною часткою та темпом зростання галузі точки, що відповідає кожній асортиментній групі, відкладаємо радіус кола. Площа круга, що відповідає певній асортиментній групі, в матриці пропорційна реальній ємкості ринку, на якому виступає дана асортиментна група ( площа круга має бути подана в єдиних одиницях виміру, тобто бути співставною). Замальований сегмент показує частину ринку, яку займає певна асортиментна група. Для розрахунку величини сегмента використовують співвідношення між обсягом продажу асортиментної групи та реальною ємкістю ринку, в якому реальна ємкість ринку приймається за 100 %. Також можливий варіант, коли розмір круга визначається часткою прибутку даної асортиментної групи у загальному прибутку корпорації від усіх видів діяльності

6. Класифікуємо асортиментні групи на „собаки”, „важкі діти”, „зірки” та „дійні корови”.

7. Для оцінки конкурентного становища асортиментної групи підприємства на ринку можливе також розміщення на матриці аналогічних асортиментних груп конкурентів шляхом застосування вище описаної методики.

Приклад побудови матриці Бостонської консалтингової групи.

Для проведення аналізу надані наступні дані:

Таблиця 6. .

Асортиментна група	Обсяг продажу асортиментної групи, тис. грн.	Реальна ємність ринку, тис. грн.	Кількість конкурентів на ринку	Обсяг продажу 3 найсильніших конкурентів			Темп зростання ринку, %
				1 конкур.	2 конкур.	3 конкур.
А	24	100	7	20	21	18	3
В	8	30	6	6	7	6	18

Т емпи росту, %

В

18

А

10

3

Незначна 1,0 1,14 Значна Частка ринку

Рис. 3 . Приклад побудови матриці БКГ

Аналіз результатів досліджень. Матриця виділяє чотири типи підрозділів: „зірки”, „дійні корови”, „важкі діти”, „собаки” і припускає стратегії для кожного з них.

„Важка дитина” мало впливає на ринок в галузі, що розвивається. Підтримка з боку споживачів незначна, відмінні переваги неясні, провідне положення на ринку займають товари конкурентів. Для підтримки або збільшення частки на ринку в умовах сильної конкуренції потрібні значні кошти. Компанія повинна вирішити, чи слід розширити витрати на просування, активніше шукати нові канали збуту, поліпшити характеристики і понизити ціни. Вибір стратегії залежить від того, чи вірить фірма, що даний підрозділ може успішно конкурувати при відповідній підтримці, і в що обійдеться така підтримка.

Альтернативні стратегії для „важких дітей”:

• інтенсифікація зусиль – вкладання коштів у розвиток асортиментної групи;

• виключення асортиментної групи зі складу стратегічного портфеля підприємства.

„Зірка” займає лідируюче положення в галузі, що розвивається. Основна мета - підтримати помітну перевагу фірми в умовах зростаючої конкуренції. „Зірка” дає значні прибутки, але вимагає великих об'ємів ресурсів для фінансування подальшого зростання. Частку на ринку можна підтримувати або збільшувати за рахунок зниження ціни, великого об'єму реклами, зміни продукції чи/або більшої її диференціації. В міру того як розвиток галузі сповільнюється, „зірка” перетворюється на „дійну корову”.

Можлива стратегія для „зірок” - стратегія підтримки конкурентних переваг.

„Дійна корова” займає лідируюче положення у відносно зрілій галузі або галузі, яка скорочується. Цей підрозділ звичайно має відданих прихильників з числа споживачів, і конкурентам їх складно переманити. Оскільки збут відносно стабільний, без значних витрат на маркетинг і розробки, „дійна корова” дає більше, ніж необхідно для підтримки її частки на ринку, наявних коштів. Ці гроші підтримують зростання інших підрозділів компанії. Маркетингова стратегія орієнтується на „рекламу нагадування”, періодичні цінові знижки, підтримку каналів збуту і пропозицію нових варіантів для стимулювання повторних купівель.

Альтернативні стратегії для „дійних корів”:

• підтримання існуючого стану;

• стратегія збору врожаю.

„Собака” - це підрозділ з обмеженим об'ємом збуту в зрілій галузі або галузі, що скорочується. Не дивлячись на достатньо тривалу присутність на ринку, йому не вдалося привернути до себе достатню кількість споживачів і він істотно відстає від конкурентів по збуту, структурі витрат і т.д. Компанія, яка має такий підрозділ, може спробувати вийти на спеціалізований ринок; отримати прибуток за допомогою ліквідації до мінімуму забезпечуючого обслуговування або піти з ринку.

Альтернативні стратегії „собак”:

• стратегія „збору врожаю”;

• стратегія елімінації (виключення);

• стратегія розвитку ( якщо ринок має перспективу до збільшення).