Позиція "Подвоїти обсяг виробництва чи згорнути бізнес"

Організація займає слабкі позиції в привабливій галузі.

Можливі стратегії: інвестувати чи залишити даний бізнес. Якщо встановлюється, що організація здатна боротися за лідируючі позиції в галузі, тоді стратегічна лінія – "подвоєння". У противному випадку, стратегічним рішенням повинне бути рішення залишити даний бізнес.

Позиція "Продовжувати бізнес з обережністю чи частково згортати виробництво"

Організація займає слабкі позиції в помірковано привабливій галузі.

Можливі стратегії: ніяких інвестицій; усе керування повинне бути зорієнтоване на баланс потоку готівки; намагатися утримуватися в даній позиції доти, поки вона приносить прибуток; поступово згортати бізнес.

Позиція "Стратегія згортання бізнесу"

Організація займає слабкі позиції в непривабливій галузі.

Можливі стратегії: оскільки організація, що підпадає під цю позицію, у цілому втрачає гроші, необхідно зробити всі зусилля, щоб позбутися від такого бізнесу, і чим скоріше, тим краще.

4.6. Space – аналіз

Мета проведення аналізу. Аналіз позицій фірми на ринку та вибір оптимальної стратегії на основі критерії фінансової сили підприємства, його конкурентноздатності, привабливості та стабільності галузі функціонування підприємства.

Характеристика методики. Метод Space (з англ. – оцінка стратегічного становища та дій) являє собою комплексний метод, що базується на експертних оцінках і призначений для аналізу позицій на ринку і вибору оптимальної стратегії для середніх і малих підприємств. Під час про ведення аналізу стратегічне становище підприємства визначається факторами внутрішнього та зовнішнього становища підприємства. Згідно Space- аналізу всю сукупність факторів розподіляють на 4 групи:

1. фінансова сила підприємства;

2. конкурентноздатність підприємства і його становище на ринку;

3. привабливість галузі, в якій функціонує підприємство;

4. стабільність галузі, в якій функціонує підприємство.

В залежності від специфіки діяльності підприємства, його виробничих можливостей та мети аналізу, кожна з груп розподіляється на ключові критерії , перелік яких може включати наступні:

Таблиця 23. .

Перелік ключових критеріїв, що використовуються у методі Space

Група	Критерії
Фінансова сила підприємства	виробничі витрати; рентабельність вкладеного капіталу; стабільність отримання прибутку; рентабельність інвестицій; ліквідність; структура заборгованості.
Конкурентноздатність підприємства і його становище на ринку	ринок та його обсяги; частка підприємства на ринку та її динаміка; асортимент продукції; здатність здійснювати маркетингові заходи; можливість активного впливу на рівень цін та витрат; зв’язки з споживачами; рентабельність продажів.
Привабливість галузі	характеристика конкурентної ситуації у галузі; стадія життєвого циклу галузі; залежність розвитку галузі від кон’юнктури; суспільна привабливість галузі; використання виробів галузі в інших галузях.
Стабільність галузі	тривалість життєвого циклу галузі та стадія розвитку; ступінь інновативності галузі; маркетингові та рекламні можливості у галузі; стабільність прибутку (рентабельності); ступінь впливу закордонного капіталу.

Зважена оцінка за кожною групою критеріїв формується на основі визначення вагових коефіцієнтів кожного критерію, сума яких по групі повинна складати одиницю, та оцінювання кожного з критеріїв за десятибальною шкалою. Сума добутків вагових коефіцієнтів та оцінки кожного критерію у межах групи формує зважену оцінку за групою.

Далі отримані зважені оцінки відображаються на прямокутній системі координат, в якій кожна половина осей Х і У відображає відповідну групу критеріїв (рис 8.):

ФС - фінансова сила підприємства;

ПГ – привабливість галузі;

КП – конкурентноздатність підприємства;

СГ – стабільність галузі.

ФС

Консервативна Агресивна

стратегія стратегія

КП ПГ

Захисна Конкурентна

стратегія стратегія

СГ

Рис.8. Матриця Space – аналізу

Для того, щоб визначити вектор рекомендованої стратегії, потрібно знайти координати точки Р (х,у) за формулами:

х = ПГ – КП;

у = ФС – СГ.

Отриманий вектор позиціонує підприємство в системі координат та визначає оптимальну стратегію діяльності.

Приклад Space – аналізу.

1. Визначаємо ключові критерії по кожній з груп факторів, встановлюємо для кожного з них ваговий коефіцієнт та оцінюємо його за десятибальною шкалою.

2. Розраховуємо зважену оцінку кожного критерію як добуток оцінки та вагового коефіцієнту.

3. Розраховуємо зважену оцінку за кожною групою як суму зважених оцінок критеріїв групи.

Таблиця 24.

Розрахунок показників Space – аналізу

Критерії	Оцінка	Ваговий коефіцієнт	Зважена оцінка
Фінансова сила: виробничі витрати рентабельність вкладеного капіталу стабільність отримання прибутку	9 8 8	0,4 0,3 0,3	8,4 3,6 2,4 2,4
Конкурентноздатність підприємства: обсяг ринку частка підприємства на ринку асортимент продукції	1 2 6	0,5 0,3 0,2	2,3 0,5 0,6 1,2
Привабливість галузі: конкурентна ситуація у галузі стадія життєвого циклу галузі залежність розвитку галузі від кон’юнктури	7 6 6	0,3 0,4 0,3	6,3 2,1 2,4 1,8
Стабільність галузі: тривалість життєвого циклу галузі ступінь інновативності галузі рекламні можливості в галузі	5 1 3	0,4 0,4 0,2	3,0 2,0 0,4 0,6

4. Розраховуємо координати Х та У, що визначають положення підприємства на матриці:

Х = ПГ – КП = 6,3 – 2,3 – 4,0;

У = ФС – СГ = 8,4 – 3,0 = 5,4;

5. Позначаємо місце підприємства на системі координат за визначеними Х та У і визначаємо оптимальну стратегію підприємства.

Аналіз результатів дослідження. Якщо вектор напрямку лежить в агресивному квадранті, то організація має переваги щодо зовнішніх можливостей, уникає зовнішніх загроз і успішно долає внутрішні слабкості. Рекомендовані стратегії: вертикальна інтеграція „назад”, концентрична або горизонтальна диверсифікація, інтенсивні стратегії.

Якщо вектор напряму лежить в консервативному квадранті, то діяльність організації залишається близькою до сфери попередніх інтересів і їй не рекомендується брати на себе додатковий ризик. Рекомендовані стратегії: інтенсивні або концентрична диверсифікація.

Якщо вектор напрямку лежить у конкурентному квадранті, то рекомендують всі інтеграційні стратегії або інтенсивні – проникнення на ринок, розвиток ринку, або різновид захисної стратегії – створення спільного підприємства.

Якщо вектор напряму лежить у захисному квадранті, то організація змушена фокусуватися на зменшенні внутрішніх слабкостей і униканні зовнішніх загроз, тому такі організації можуть вибрати одну із захисних стратегій: реорганізацію чи ліквідацію, або, у окремих випадках, концентричну диверсифікацію.