Управління банком по «слабким сигналам»

Рівень сигналів із зовні-шнього середо- вища	Характер заходів за рівнем збільшення їх значимості
	спостере- ження за зовнішнім середо- вищем	визначення відносної сили або слабкості сигналу	зменшення зовнішньої стратегіч- ної досяж­ності	розробка підготовчих планів та їх здійснення		плани практич- тичних за­ходів та їх здійснення
	A	B	C	E		F
I. Нова можливість усвідомлюється
II. Джерело небезпеки або нової можливості є явним
III. Масштаби небезпеки або нової можливості набувають конкретно­го змісту			Небезпека запобіжних за­ходів залежно від ха­рак­теру сигналів
IV. Шляхи вирішення проблеми визначаються V. Результати запропонованих контрзаходів можна передбачити

У лівому стовпчику перераховані п'ять стадій надходження інфор­мації про нову проблему. Рахуючи від першої стадії до останньої, можна бачити, як слабкі сигнали стають більш сильнішими. Спочатку (рівень І) можна бути впевненим, що навколишнє середовище готує якісь несподіванки. На рівні V знаємо вже стільки, що можна підра­хувати прибутки чи збитки як від ситуації, що виникла, так і від запро­понованих контрзаходів. На ІV рівні знаємо (відомо) достатньо, щоб прийняти конкретні заходи у відповідь на небезпеку, що виникла, або нову можливість, навіть якщо комерційний банк не може оцінити фі-нансові наслідки своїх рішень.

Але перераховані горизонталі наростають в міру контзаходів. Найбільш слабкі (рівень А) знаходяться в дослідженні тієї області, де виникає нестабільність. З іншого боку (рівень F), постають найсиль­ніші безпосередні контрзаходи у відповідь на небезпеку або нові можливості, наприклад, рішення про виведення нової послуги на ри­нок, перехід до нової стратегії маркетингу, збільшення або змен­шення об'єму інвестування коштів.

Для того, щоб зменшити вплив зовнішньої нестабільності на ко­мерційний банк, необхідно, щоб у банку була налагоджена система спостереження, чутлива до попереджуючих сигналів. Крім того, в ко­лективі банку повинно бути відпрацьоване позитивне відношення до змін, готовність до прийняття ризикованих рішень, вміння спи­ратися не на минулий, а на новий досвід роботи при повній або част­ковій не­визначеності.

Управління в умовах стратегічних несподіванок. Умови страте­гіч­них несподіванок характеризуються наступною ситуацією:

а) проблема виникає несподівано, всупереч очікуванням;

б) вона ставить нові задачі, які не відповідають минулому досвіду комерційного банку;

в) невміння приймати відповідні контзаходи призводить або до ве­ликих фінансових збитків, або до погіршення можливостей отримання прибутку;

г) контрзаходи повинні бути прийняті негайно, але встановлений у банку порядок дій цього не дозволяє.

Якщо комерційний банк припускає, що рівень зовнішньої неста­біль­ності для нього може наблизитися до 5,0 балів, він повинен зайня­тися підготуванням системи надзвичайних заходів при стратегічних несподіванках. Ця система складається з наступних дій:

1. При виникненні несподіванної ситуації спрацьовує комутаційна сітка зв'язків для надзвичайних ситуацій.

2. На час надзвичайного положення відбувається перерозподіл обо­в'язків вищого керівництва: контроль та зберігання морального клі­мату, звичайна робота з мінімальним рівнем зривів; прийняття надзви­чай­них заходів.

3. Впроваджується сітка оперативних груп.

4. Завчасно відпрацьовується випробування зв'язків між групами.

5. Здійснюється взаємодія між групами. Наведені системи страте­гіч­ного управління стратегічним банком не є взаємозаміщуваними. Кожна з них застосовується в конкретних умовах, які залежать від рівня нестабільності зовнішнього середовища. Тому комерційний банк повинен бути готовий до введення якоїсь системи залежно від іс­ную­чих на даний момент обставин.

Таким чином, при формуванні маркетингової структури необхідно враховувати існуючий рівень нестабільності зовнішнього середовища і залежно від неї обирати ту чи іншу форму управління. Від обраної форми управління і буде залежати структура маркетингу комер­цій­ного банку.