1.2 Подготовка персонала управления за рубежом

Промышленно развитые страны, в настоящее время, уделяют много внимания совершенствованию профессиональной подготовки и структуры занятости населения. Так, в США еще в 70-е годы ХХ столетия была разработана всеобъемлющая программа занятости и профессиональной подготовки, в которой предусматривалось, что за центром сохраняется общий контроль и координация деятельности всех учебных программ, а право распоряжения денежными средствами и принятие решений было делегировано на уровень администрации штатов. В целом американские корпорации выделяют на подготовку и переподготовку персонала примерно 30 млрд. долларов, то есть значительно больше, чем государство.

Квалификация рабочих, по данным экономистов, морально устаревает в среднем через каждые 10 лет. При этом система образования отстает от уровня развития техники и технологии производства на 5-10 лет, что выдвигает на одно из первых мест проблему переподготовки кадров.

Переподготовка рабочих потребовала создания системы специальных подразделений фирм: учебные центры и курсы, отделы кадровой политики, подразделения по разработке нового учебного оборудования, отделы по анализу экономической эффективности и т.д. Например, систему профессиональной подготовки имеют 80% предприятий Японии. При этом различают три типа профессиональной подготовки:

1) индивидуальное обучение на конкретном рабочем месте (70% всех учебных занятий);

2) программы, рассчитанные на одновременное обучение различных категорий персонала;

3) программы, касающиеся не только определенных функций на конкретном рабочем месте, но и связанные с приобретением знаний общего характера.

В последние годы в промышленно развитых странах гораздо активнее идет процесс смены рабочих мест, что связано с нарастанием процесса высвобождения работников из различных отраслей промышленности. В США, например, около 40% всех работников занимают свое рабочее место не более 2-х лет, в ФРГ и Великобритании, соответственно, 25% и 24%. В связи с этим, очень быстро растет число занятых неполный рабочий день. Ставится задача непрерывной подготовки кадров и действенной системы организации занятости населения.

Считается, что средний американец будет менять рабочее место 4 – 6 раз в течение жизни, что обусловливает повышение роли государственных служб трудоустройства. Службы трудоустройства оказывают помощь в профессиональной переориентации высвобождаемым работникам. Например, в Великобритании, специально назначенный представитель службы занятости посещает заблаговременно подлежащие реорганизации фирмы, и выясняет (путем опроса рабочих и служащих), какая именно переориентация нужна.

Во Франции, например, создана национальная ассоциация профессиональной подготовки, с которой предпринимателям достаточно заключить контракт. В ряде стран выплачивается пособие на время переподготовки (так, в Германии эта сумма составляет 80% от оклада по последнему месту работы).

Западные специалисты считают, что лучший регулятор перераспределения рабочей силы – это рыночные отношения. Они «умнее» любого правительства. Поэтому основная задача – лишь подготовить кадры для новых рабочих мест. Способность занять рабочее место, прежде всего, будет определяться уровнем квалификации каждого отдельного, взрослого члена общества.

Известны три основных фактора, влияющих на процессы высвобождения рабочей силы: структурная перестройка мировой промышленности, технологический прогресс, увеличение числа работающих женщин.

Названные тенденции усиливают процессы высвобождения и перераспределения рабочей силы, что ставит ряд острых социальных и экономических проблем, связанных с высвобождением и трудоустройством работников. Чтобы ослабить эти проблемы, принимаются специальные государственные программы, а корпорации и фирмы проводят сокращение работников поэтапно, обеспечивая при этом принятие соответствующих мер.

Западные эксперты обратили внимание менеджеров на то, что к концу ХХ века усилится конкурентная борьба фирм за привлечение квалифицированных кадров, перспективных выпускников вузов, руководящих работников всех уровней. При этом отмечается, что вопросы кадрового маркетинга крупные предприятия в настоящее время решают гораздо успешнее, чем мелкие или средние. В этом им, в большой степени, помогают целевые долгосрочные стратегии (студенческие стипендии, денежное поощрение дипломных работ, предоставление учащимся рабочих мест во время прохождения практики или каникул, приглашение студентов к участию в учебных предпринимательских играх и др.).

Названные меры позволяют большим компаниям получать местонахождение молодых специалистов любой квалификации, достигая тем самым значительных кадровых преимуществ перед мелкими и средними фирмами. Консультанты рекомендуют небольшим фирмам для решения проблемы кадрового маркетинга объединятся в так называемый «пул», в рамках которого они, на основе общих интересов, смогли бы осуществить целенаправленные подбор и подготовку персонала.

Мелкие и средние предприятия, не имеющие крупных подразделений по работе с кадрами, могут также прибегать к услугам посреднических фирм, занимающихся кадровым набором. Например, в США сформировалась сеть посреднических фирм (бюро), основная функция которых – обеспечение предприятий временными работниками. Предприятие-клиент выплачивает фирме гонорар, куда входит зарплата работника и оплата услуг фирмы, а фирма-посредник несет ответственность за уровень квалификации работника, его дисциплинированность и качество.

Помимо этого за рубежом создано много организаций по управленческому консультированию, где работают различные специалисты: инженеры, экономисты, психологи и социологи, но преимущественно – выпускники школ хозяйственного управления (80% в США и 60% в Великобритании). Подбор консультантов является особо тщательным. В крупной консультационной фирме «Маккензи» ежегодно выделяется 400 тыс. долларов только на психологическую оценку кандидатов.

Консультации предприятиям по управлению персоналом осуществляются в следующих направлениях:

- разработка кадровой политики организации и выбор методов совершенствования управления персоналом;

- подбор и расстановка кадров;

- планирование повышения квалификации руководителей, специалистов и исполнителей;

- стимулирование деятельности и совершенствование социально-психологического климата и др.

Довольно распространенной формой работы кадровой службы являются кабинеты по оказанию помощи уволенным – аутплейсмент (американский термин, имеющий два значения):

- новая форма расторжения трудового договора между предприятием и одним или несколькими работниками;

- комплекс методов и средств, используемых специальными кабинетами, в целях оказания заинтересованным лицам помощи при трудоустройстве, в оптимальные сроки, при наиболее благоприятных условиях. Услуги кабинета оплачивает предприятие, с которым уволившийся работник расторгает соглашение. При этом форма расторжения может быть любой: увольнение по инициативе дирекции, по собственному желанию, по соглашению обеих сторон.

Процесс «аутплейсмента» включает шесть этапов:

1 Подведение итогов предыдущей трудовой деятельности увольняемого работника.

2 Оценка проекта с помощью метода стратегического маркетинга.

3 Определение стратегии поиска нового места работы, исходя из содержания проекта карьеры, сектора рынка труда, типа рабочего места, целей организации, действующих на рынке труда, и отдельных кандидатов.

4 Обучение кандидатов методам поиска работы, психологическая подготовка кандидатов, обучение их навыкам межличностных контактов.

5 Вовлечение кандидата в оперативный поиск с использованием информационных технологий (проводится под контролем консультанта).

6 Контроль действий кандидата на основе систематического анализа результатов и, в случае необходимости, корректировка плана поиска.