4.3. Тактичне планування
Стратегічне планування покликане сформувати перспективний курс розвитку організації та визначити стратегічні показники, яких прагне досягнути організація у прогнозованих умовах. При цьому тактичне планування покликане сформувати механізми реалізації обраної стратегії. Воно, як правило, розраховане на нетривалий період. Тактичне планування має два різновиди: поточне та оперативне (рис. 4.11) [15, 16, 32-34, 41, 44, 61, 66, 75, 87, 108, 159].
Рис. 4.11. Види тактичного планування та їх взаємозв’язок
Поточне планування – це різновид управлінської діяльності, який спрямований на розроблення параметрів, заходів, бюджетів та адміністративних важелів з метою формування поточних планів щодо функціонування конкретних сфер діяльності організації чи її діяльності загалом на річний період у напрямку досягнення обраної стратегії діяльності. Поточне планування реалізується через певні етапи (рис. 4.12) [3, 15, 16, 32-34, 41, 44, 61, 66, 75, 87, 108, 118, 159, 162].
1
етап.
Інформаційне забезпечення поточного
планування
2
етап. Оцінка
та аналіз сильних та слабких позицій
організації
3
етап. Вибір
та формування планових параметрів
(системи економічних, технологічних,
соціальних та ін. показників) на засадах
стратегії
7
етап. Формування
поточного плану
8
етап. Деталізація
поточного плану за центрами виконання
(відповідальності)
4
етап. Підбір
на альтернативних засадах заходів щодо
досягнення планових параметрів
6
етап. Вибір
адміністративних важелів (політики,
процедур, правил) досягнення планових
параметрів
5
етап. Бюджетне
планування
Рис. 4.12. Схематична модель поточного планування
Розглянемо ретельніше етапи поточного планування [41, 44, 51, 54, 55, 61, 75, 87, 167, 108, 110, 118, 159, 162].
1 етап. Інформаційне забезпечення поточного планування полягає в підборі, класифікації та підготовці до використання інформації щодо формування системи планових параметрів, вибору необхідних заходів, здійснення процесу бюджетування, формування альтернативних поточних планів, методичного забезпечення. Визначальною інформацією тут є дані з розробленого стратегічного плану При цьому слід пам’ятати про необхідність використання сучасних інформаційних технологій.
2 етап. Оцінка та аналіз сильних та слабких позицій організації проводиться аналогічно як при стратегічному плануванні, але на відміну від попереднього при поточному плануванні оцінюються сильні та слабкі позиції організації з точки зору формування можливостей для реалізації обраної стратегії діяльності.
3 етап. Вибір та формування планових параметрів (системи економічних, технологічних, соціальних та ін. показників) на засадах стратегії. Цей етап поточного планування є одним із найважливіших, оскільки його основним завданням є розробка системи економічних, технологічних, соціальних показників, що сприятимуть реалізації обраної стратегії діяльності на засадах наявного інформаційного забезпечення, виявлених сильних та слабких позицій організації. До економічних показників доцільно відносити такі: рентабельність, ліквідність, розмір прибутку, обсяги виробництва та реалізації, економічна ефективність, ефект, собівартість продукції, оборотність тощо. Підсистема соціальних показників включає: рівень заробітної плати, продуктивність праці, трудомісткість робіт, питома вага управлінців в загальній чисельності працівників, витрати на покращання умов праці, оздоровчі та розважальні заходи для працівників, харчування працівників тощо. На відміну від попередніх підсистем (економічної та соціальної), які можуть характеризувати підприємство будь-якого профілю діяльності, підсистема технологічних показників є досить специфічною для кожного підприємства. До технологічних показників можна віднести: виробничу потужність обладнання чи устаткування, витрати на модернізацію та оновлення технології, фондовіддачу, фондомісткість, витрати на механізацію та автоматизацію виробництва й інші
4 етап. Підбір на альтернативних засадах заходів щодо досягнення планових параметрів. Після визначення основних показників, яких насамперед прагне досягнути організація в межах реалізації обраної стратегії, необхідно розробити заходи щодо досягнення заданих параметрів. При цьому вони будуть досить специфічними для конкретних підприємств. Прикладами можливих заходів можуть бути:
- освоєння виробництва нових видів продукції;
- модернізація технології виробництва;
- впровадження прогресивних технологій;
- автоматизація виробничих трудомістких процесів;
- розробка прогресивних стандартів;
- впровадження інтегрованих управлінських систем;
- розробка масштабної рекламної кампанії;
- впровадження передових методів роботи;
- приріст виробничих потужностей за рахунок реконструкції;
- модернізація конструкцій та технічних характеристик виробів тощо.
5 етап. Бюджетне планування. Бюджетне планування, як один із етапів поточного планування, покликане розробити механізми реалізації сформованих на попередьому етапі заходів з мінімальними втратами та максимальними вигодами. Бюджетне планування – це процес формування бюджетів для конкретних об’єктів на рік з метою визначення на засадах багатоваріантного аналізу у натуральній чи грошовій формах обсягу видатків і надходжень, оптимізації їх структури та кореспонденції з метою досягнення установлених цілей організації із врахуванням наявності певних обмежень та впливу чинників середовища функціонування [3, 14, 17, 18, 28, 31, 33, 36, 39, 42, 45, 46].
Основними цілями бюджетного планування, зазвичай, є такі:
- мінімізація втрат;
- оптимізація ресурсних потоків;
- вивільнення фінансових ресурсів для реалізації найбільш прибуткових проектів;
- виокремлення найбільш перспективних сфер для інвестування;
- виокремлення високорентабульних, низькорентабельних та нерентабельних видів бізнесу;
- оптимізація структури капіталу;
- підвищення ефективності використання наявних ресурсів тощо.
6 етап. Вибір адміністративних важелів (політики, процедур, правил) досягнення планових параметрів. Адміністративні важелі формуються на засадах розробки політики, процедури, правил тощо. Політика — це загальне керівництво для дій і прийняття рішень, які полегшують досягнення цілей. Як приклад, можна розглядати політику, спрямовану на уніфікацію деталей та вузлів автомобіля. Процедурами є дії, які слід здійснювати в конкретній ситуації. Наприклад, зміст інструкцій з експлуатації автомобілів визначає сутність процедур його технічного огляду і обслуговування, ремонту тощо. Правило вказує на те, що повинно бути зроблено в специфічній одноразовій ситуації. Воно розраховане на конкретне і обмежене питання. Прикладом правила може бути порядок підпису певного документу. Правила і процедури виконують такі функції: вказують працівникам напрямок дій; виключають повтори; формують зміст діяльності; дають можливості передбачати події; сприяють порівнянню з минулим, аналогом тощо. Таким чином, застосування політики, процедур і правил дозволяє створити певний організаційно-розпорядчий механізм, спрямований на забезпечення реалізації визначених заходів з метою досягнення основних показників.
7 етап. Формування поточного плану. Зведений поточний план формується на поточний календарний чи фінансовий рік, і повинен містити такі розділи:
1) перелік планових ключових показників, яких прагне досягнути організація в межах реалізації обраної стратегії діяльності, які повинні відображати усі сфери діяльності підприємства;
2) перелік операцій (заходів), реалізація яких сприятиме досягненню визначених показників, економічні ефект та ефективність від впровадження планових заходів;
3) бюджет організації тощо.
8 етап. Деталізація поточного плану за центрами виконання (відповідальності). Полягає у формуванні поточних планів для центрів виконання (підрозділів, служб, комітетів тощо). Центри виконання (відповідальності) – це підрозділи, служби, групи організації, які є відповідальними за виконання певних робіт, реалізацію визначених заходів та досягнення певного рівня результативності. У табл. 4.3 охарактеризовано можливі види центрів відповідальності [41, 44, 51, 54, 55, 61, 75, 87, 167, 108, 110, 118, 159, 162].
Таблиця 4.3
Види та характеристика центрів відповідальності
Види центрів відповідальності |
Характеристика |
Центр вартості |
Виробничі підрозділи, що створюють нову вартість. Вони належать до моделі “вхід - вихід”, оскільки можливо підрахувати усі затрати на їх діяльність та отримані результати у натуральних та кількісних показниках. |
Центр видатків |
Підрозділи, результати діяльності яких важко оцінити за звичайними критеріями (відділ кадрів, планово-економічний відділ, відділ праці і |
Продовження табл. 4.3
|
заробітної плати, відділ зовнішньоекономічних зв’язків тощо). Методи обліку та аналізу не дозволяють установити за короткий термін залежність між розміром витрат на функціонування таких підрозділів та покращенням загальних результатів. |
Центр обороту |
Комерційні служби підприємств або їх підрозділів. Їхньою основною метою є отримання якнайбільшого прибутку, реалізувавши наявні запаси готової продукції. |
Центр прибутків |
Це автономні одиниці: філії, дочірні підприємства, представництва. Контролюються лише їхні результати – прибутки, але не шляхи досягнення цих результатів. |
Центр інвестицій |
Це керівники інституційного рівня та фінансово-економічні управлінські служби, які контролюють вартість та результати вкладених активів. |
Оперативне планування – це різновид управлінської діяльності, яка спрямована на формування вузьких, деталізованих, короткотермінових планів, що присвячені конкретним питанням діяльності підприємства, формуються у розвиток поточних планів. Існує велике безліч різновидів оперативного планування. Застосування конкретного з них залежить від сфери використання, підрозділу, характеру тощо. Як правило, оперативні плани є базою для виконання певних функціональних обов’язків конкретними працівниками тощо. У сфері фінансового планування найбільш поширеними оперативними планами є платіжний календар, касовий план тощо; у плануванні робочого часу – фонд робочого часу, графік робочого календаря, табель робочого часу тощо; у виробництві – оперативно-виробничий графік виконання робіт, диспетчерські графіки, операційні технологічні графіки, сіткові графіки. Сітковий графік – це графічне зображення визначеного комплексу робіт (операцій) з врахуванням їх тривалості, взаємозв’язку та технологічної послідовності. Основним елементом сіткового графіку є подія, яка характеризує початок чи завершення роботи, вона нумерується та позначається кільцем. Робота (операція) розглядається як дія, яка є необхідною умовою переходу від початкової (попередньої) події до кінцевої (наступної), та яка має конкретних виконавців. Послідовність подій і робіт утворюють шлях, відстань якого від початку до кінця виконання робіт називається критичною [41, 44, 51, 54, 55, 61, 75, 87, 167, 108, 110, 118, 159, 162].
У сучасних умовах одним із найрозповсюдженіших механізмів використання економічних та адміністративних важелів є управління за цілями. УПРАВЛІННЯ ЗА ЦІЛЯМИ — це підхід, згідно з яким кожен керівник організації повинен мати чіткі цілі, що забезпечить досягнення цілей керівників вищого рівня. Фактично керівник будь-якого підрозділу отримує планове завдання, виходячи з необхідності виконання планів вищої ланки. Процес управління за цілями здійснюється за етапами, показаними на рис. 4.13.
Рис. 4.13. Етапи управління за цілями
З метою формування цілей роботи керівника доцільно використовувати форму, представлену у вигляді табл. 4.4.
Таблиця 4.4