2.2.4. Основные потребители, поставщики и конкуренты ооо «Иволга»

Ближайшем окружением компании ООО «Иволга» являются потребители, поставщики и конкуренты.

Потребителями продукции данного предприятия являются физические и юридические лица.

Поставщиками компании являются:

• компания «Технопром»;

• компания «Пищепром»;

• компания «Роспласт».

Продукция поставщиков удовлетворяет требования к качеству, чего не всегда можно сказать о соблюдении условий договоров и сроков поставки.

Рассмотрим конкурентов компании, рисунок 2.5.

Рисунок 2.5. Доли конкурентов на рынке, %(составлено автором)

Таким образом, видим, что лидером на рынке является компания ПоларКап ее доля составляет 30%, у Завод Прогресс - 28%, у БИГОРПАК и ООО «Иволга» по 21% рынка.

Показатели: 5 - отлично; 4 - хорошо; 3 - удовлетворительно; 2 - плохо; 1 - нет.

Проанализируем конкурентов компании (табл.2.5.).

Таблица 2.5.

Анализ конкурентов компании ООО «Иволга»

Показатели конкурентоспособности		Конкуренты
	ООО «Иволга»	Завод Прогресс	БИГОРПАК	ПоларКап
Товары
Качество	4	4	4	4
Собственное производство	0	5	4	5
Престиж	4	5	4	5
Уникальность продукта	3	4	4	4
Ассортимент	3	5	5	5
Цена	4	5	5	4
Скидки	4	4	4	4
Степень охвата рынка	3	4	5	5
Место расположение	5	5	4	4
Технология производства	4	5	4	5
Реклама:
для потребителей	4	5	5	5
для торговых посредников	4	5	4	4
стимулы для потребителей	4	5	5	5
Дегустации	3	4	5	5
Персонал	3	5	5	5
АСУ персоналом	2	5	5	5
Мотивация персонала	3	5	5	4
Литература	5	5	5	4
Продвижение товара по каналам торговли	4	4	4	4
Обслуживание клиентов	5	4	4	4

Таким образом, по данным таблицы видим, что конкурентов являются:

Сильные стороны

1. Большой охват рынка.

2. Низкие цены.

3. Качество продукции.

4. Большой ассортимент.

5. Собственное производство.

6. Использование эффективных технологий производства

Слабые стороны:

1. Месторасположение.

2. Продвижение товара по каналам торговли.

Сильные стороны ООО «Иволга»:

1. Месторасположение.

2. Реклама.

3. Обслуживание клиентов.

Слабые стороны ООО «Иволга»:

1. Персонал.

2. АСУ.

3. Мотивация персонала.

Проведем анализ основных игроков рынка одноразовой посуды с учетом выбранных критериев. Результаты анализа представлены в Таблице 2.6.

Таблица 2.6.

Результаты анализа рынка одноразовой посуды

	Количество потребителей	Ассортимент
ООО «Промтех»	8	8
Завод Прогресс	5	8,25
ООО «Синтез»	2	7
ООО «Мир упаковки»	2	9
Полар Кап	1	8,9
ЗАО «Промстандарт»	1	8,1
ОАО «Пласпром»	1	7,3
БИГОРПАК	1	9
ООО «ПРТ»	1	8,2
ООО «Стандарт»	1	7
ООО «Иволга»	1	8
ООО «Техпром»	1	6
ООО «5завод»	1	5

1. Характеристика “географический охват” (географический масштаб деятельности) была оценена по данным о количестве продукции у предприятия. Показатель от 6 до 8 видов продукции, будем считать высоким, то есть широкий охват, от 5-3 обозначим как средний, меньше 3 как узкий. Данные о количестве продукции взяты с сайтов самих предприятий.

2. Что касается оценки ассортиментного набора, мы будем определять среднее количество продуктов, которое предприятие предлагает. Если показатель широты ассортимента продукции варьируется от 0 до 4, то обозначим такое значение как узкий ассортимент, средним обозначим показатель от 5 до 8, а широким ассортиментом будем считать, если предприятие предоставляет клиенту больше 8 видов продукции.

С учётом вышеуказанных данных, построим карту стратегических групп (рис. 2.6).

	Высокий
Цена/ качество	Средний
	Низкий
		Специальный	Узкий	Широкий
		Ассортимент

Рисунок 2.6. Карта стратегических групп

1. Завод Прогресс

2. ПоларКап

3. БИГОРПАК

4. ООО «Иволга»

Далее воспользуемся анализом 5 конкурентных сил Портера (рис. 2.7.)

Таблица 2.7.

Конкурентные силы Портера

Сила Портера	Описание	Сила давления
1. Давление конкурентов	В связи с кризисом, многие компании ушли с рынка. Выжившие компании стремятся расшириться. Наша компания не сильно отличается от конкурентов в глазах потребителей. Идет борьба за лидирующие позиции, за каждого клиента. Конкуренты привлекают потребителей акциями и скидками, ценовой политикой	Высокая
2. Угроза появления новых игроков	Входные барьеры для новичков на данный рынок значительные Угроза проникновения конкурентов в том же территориальном сегменте	Значительная
3. Борьба конкурентов, предлагающих товары-заменители,	Компании, предлагающие товары по низким ценам сильно влияют на потребителя.	Значительная
4. Власть покупателей	Потребители не могут осязать качество товара пока не приобретут его. Относительно стандартизованные услуги дают возможность потребителям переключиться на конкурентов. Контакт покупатель-продавец зачастую определяет выбор покупателя	Высокая
5.Конкурентное давление поставщиков	Зависимость от поставок товара	Высокая

Методикой выделяются пять сил, которые определяют уровень конкуренции, и, следовательно, привлекательности ведения бизнеса в конкретной отрасли.

Привлекательность отрасли, в данном контексте, имеет отношение к достаточной рентабельности отрасли. "Не привлекательной" отраслью является такая, в которой сочетание сил снижает рентабельность. Самой "не привлекательной", является отрасль, которая приближается к совершенной конкуренции.

Портер называет эти силы "микросредой", противопоставляя ее большому количеству факторов, включенных в термин "макросреда". Макросреда состоит из тех сил, которые влияют на способность компании к обслуживанию собственных клиентов и получению прибыли. Изменение в любой из сил "микросреды" обычно требует, чтобы компания пересмотрела свое место в отрасли и на рынке. Достаточная привлекательность отрасли не означает, что любая компания в ней будет получать одинаковую прибыль. Компании должны так применять свои ключевые компетенции, бизнес-модели или сбытовые сети, чтобы получить прибыль больше, чем в среднем по отрасли. В отрасли, в которой рентабельность достаточно низкая, находятся компании, которые за счет уникальных бизнес-моделей, получают прибыль выше, чем в среднем по отрасли.

Необходимо проанализировать основные силы для повышения прибыли, минимизации издержек и повышения продаж.

Сила (интенсивность) конкуренции в секторе.

Конкуренция в данном секторе высокая, которая увеличивается из года в год. И в настоящий момент на рынке ведется жесткая конкурентная борьба за получение контрактов на оптовые поставки. Так, например, несколько лет назад компания ООО «Иволга» могла проводить свою стандартную ценовую политику: полная себестоимость плюс 10%. Но на момент анализа, основным фактором, влияющим на получение заказа, являлась конкурентная цена. Клиенты данной компании могли оценить себестоимость продукции ООО «Иволга» и требовали низких цен, что привело к снижению маржинальности.

Клиенты компании - стали проводить тендеры на лучшие предложении по продукции в которых участвовали десятки фирм Последний контракт с компанией оспаривался пятнадцатью разными компаниями-поставщиками. Покупатель отобрал шесть фирм, сделавших лучшие предложения, и распределил заказ между этими шестью фирмами по самой низкой цене. Из-за острой конкуренции за заказы от компаний и вытекающего отсюда снижения прибылей компания ООО «Иволга» недавно предприняла попытку увеличить объем продаж конечным пользователям. Но продажа конечным покупателям - очень сложный и более затратный процесс, чем оптовая продажа товара компаниям.

Угроза вхождения (появления) новых конкурентов велика. Так как уже было отмечено ранее, она увеличивается из года в год. Кроме того, это подтверждают и новые тенденции на рынке компаний, в частности, все чаще встречающаяся среди конечных пользователей практика создания своих собственных внутрифирменных компаний и оптовой закупки одноразовой посуды с целью сократить свои издержки за счет экономии на оплате услуг компаний. Соответственно, спрос будет порождать предложение и рост большего числа конкурентов.

Угроза со стороны товаров-заменителей также высока. Товары-заменители создают постоянную угрозу для товара, поскольку замещение всегда возможно, тем более с ростом конкуренции. Данная опасность может возрасти, например, в результате технологических достижений, изменяющих отношение качество/цена заменителя по сравнению с существующим на рынке товаром. Если конкуренты смогут оптимизировать свои издержки и предложить более выгодные закупочные цены на свою продукцию. Продажи ООО «Иволга» упадут.

Сила покупателей.

Данная компания работает на одновременно как на рынке В2В - это компании, так и на рынке В2С - конечные потребители. Для компаний товар поставляется оптом и создают большие обороты. Но прибыль, по мнению руководства компании, стимулируют продажи конечному покупателю. При этом, процесс согласования дизайна для конечного потребителя так же проще, т.к. он обсуждается напрямую с дизайнером ООО «Иволга». А дизайн посуды для для работников компаний многоступенчатый и бюрократический. Т.к. он начинается с типовой заготовки ООО «Иволга», которая затем представляется для одобрения компании, берущей посуду во временное пользование. В этой компании собираются мнения всех заинтересованных сторон и учитываются в спецификации, которая затем передается производителю для доработки дизайна.

Сила поставщиков.

Сырье закупается только у компании, которая хорошо зарекомендовала себя среди компаний – высококачественной сырье. При этом не ведется диверсификация закупок сырья для производства посуды конечным потребителям. Что позволило бы значительно уменьшить себестоимость и увеличить прибыль, закупая менее дорогое сырье. Т.к. основным критерием на данном рынке является приоритет цены.

Резюмирующие выводы

Компании необходимо сконцентрироваться на каком-то одном типе рынка B2B или В2С¹ (ссылка откуда взяты обозначения?). И оптимизировать свои бизнес процессы и структуру под однотипные задачи определенного рынка. В связи со сложившейся тенденцией на рынке, это должен быть сегмент В2С.