- •1. Школа научного управления (1885—1920 гг.)
- •3.1.3. Классическая (административная) школа (1920—1950 гг.)
- •6. Школы человеческих отношений и поведенческих наук
- •8. Процессный подход
- •9.Системный подход в менеджменте
- •10. Ситуационный подход в менеджменте
- •11.Концепция целевой ориентации
- •13.Теория «z».
- •15. Функции управления. Основное содержание и взаимосвязь функций управления: планирования, организации, мотивации и контроля.
- •16. Функция управления. Основное содержание функциональных процессов управления: управление производством, маркетингом, финансами, персоналом, учетом и анализом.
- •17. Функция планирование. Процесс и структура планирования.
- •18.Функция планирование. Основные этапы планирования.
- •19.Функция планирование. Принципы планирования.
- •23. Функция организация. Этапы проектирование работы
- •24. Функция мотивация. Регуляторы и мотивы. Основные методы мотивации труда.
- •25.Содержательные теории мотивации.
- •26. Процессуальные теории мотивации (птм).
- •27. Функция контроль. Сферы и объекты контроля
- •28. Функция контроль. Упреждающий и результирующий контроль
- •29. Функция контроль. Задачи стратегического, тактического и оперативного контроля
- •30. Функция контроль. Этапы реализации контроля
- •31. Функция контроль. Принципы и эффективность контроля.
- •32(37). Ситуационные факторы и элементы проектирования организации
- •46.Основные типы орг.Структур. Линейно-функциональная структура.
- •47.Основные типы орг.Структур. Дивизиональная структура.
- •48.Основные типы орг.Структур. Матричная структура.
- •49. Основные понятия проектирования организации. Диапазон управления и организационные уровни.
- •50. Основы структурного деления. Структуризация по функциям, объемам, продуктам.
- •51. Основы структурного деления. Структуризация по регионам, потребителям, заказчикам и каналам сбыта, технологическим процедурам и оборудованию.
- •52.Основы структурного деления. Смешанные формы структуризации. Реструктуризация
- •53. Основные элементы организационной структуры.
- •54.Задачи, принципы и процесс формирования оргструктур
- •55.Методы проектирования оргструктур управления.
- •56.Документы, регламентирующие оргструктуру управления предприятием, их содержание.
- •57. Нов.Подх-ы в пр-ии орг-ций. Эхдократическая организация
- •58. Нов.Подх-ы в пр-ии орг-ций. Многомерная организация.
- •59. Нов.Подх-ы в пр-ии орг-ций. Предпринимательская организация.
- •60. Нов.Подх-ы в пр-ии орг-ций. Организация, ориентированная на рынок.
- •61. Нов.Подх-ы в пр-ии орг-ций. Партисипативная организация
- •62. Понятие коммуникации. Вербальная и невербальная коммуникации.
- •63. Коммуникации в управлении. Процесс коммуникации.
- •64. Коммуникации в управлении. Коммуникационные сети.
- •65. Коммуникации в управлении. Коммуникационные стили.
- •66. Понятие и содержание власти. Источники власти
- •67. Авторитет. Доверие. Лидерство.
- •68. Стиль руководства.
- •«Управленческая сетка грид».
49. Основные понятия проектирования организации. Диапазон управления и организационные уровни.
Под организацией понимается формирование людей (не менее двух человек), имеющих до крайней мере одну общую цель и намеренно работающих вместе для ее достижения.
организация — это учреждение, фирма, ассоциация, предприятие, любой хозяйствующий субъект или юридическое лицо, имеющее свой расчетный счет в банке.
Взаимосвязи сотрудников представляют собой определенную организационную структуру данной фирмы или предприятия. Деятельность, связанная с проектированием такой структуры, называется организацией системы управления, или построением организации.
термин «организация» в менеджменте имеет значения:
• вид деятельности или общая функция управления;
• группа людей или социальная система.
Подразделением называют определенную часть организации (например, лабораторию, цех, отдел, сектор, отделение, участок, кафедру). Часто обозначение подразделений бессистемно (но только обозначение), однако их взаимодействие в организации всегда имеет системный характер.
Основная идея проектирования организации заключается в создании самонастраивающейся системы.
Диапазон управления и организационные уровни
Причина многоступенчатости организации (наличия нескольких организационных уровней) заключается в ограниченности диапазона управления. Существует количественный предел числа сотрудников, работой которых может непосредственно управлять один человек (контролировать, регулировать, планировать, мотивировать, организовывать). Этот предел непостоянен и зависит от конкретных условий.
Все должности на предприятии находятся в ранжированном соотношении между собой и образуют иерархическую структуру, имеющую несколько организационных уровней, число которых существенно зависит от субординационных квот на каждом из них. Между числом ступеней управления и диапазоном управления существует тесная взаимосвязь: чем больше сотрудников находится в подчинении одного руководителя, тем меньше руководителей требуется и тем меньше уровней имеет иерархическая пирамида, и наоборот.
Проблема состоит в определении величины субординационной квоты для конкретного уровня управления. Эта проблема в практике управления не решена.
50. Основы структурного деления. Структуризация по функциям, объемам, продуктам.
Лимитированность числа подчиненных, которыми можно непосредственно руководить, наложила бы жесткие ограничения на размеры предприятий, если бы не существовал механизм деления на структурные подразделения. Группировка видов деятельности и работников в структурные подразделения предоставляет возможность неограниченного расширения организаций.
Важнейшей характеристикой организации является разделение труда. Даже если два человека работают вместе для достижения одной цели, они должны распределить работу между собой. Такое распределение работы на составляющие компоненты называется горизонтальным разделением труда. Разделение большого объема работы на небольшие специализированные задания позволяет производить или реализовывать гораздо больше продукции, чем если бы это количество людей работало самостоятельно, т. е. дает большую производительность труда.
Вертикальное разделение труда – такое, при котором руководитель одного подразделения координирует работу руководителей других подразделений, которые, в свою очередь, также координируют работу руководителей следующих подразделений. В результате такого вертикального разделения труда образуются уровни управления.
Выделяют структуризацию по функциям, объемам, продуктам.
По признаку департаментизации выделяют функциональные, региональные, продуктовые, потребительские и проектные структуры
Преимуществом функциональной депортаментизации является возможность осуществления той или иной работы наиболее эффективным способом. Функциональная департаментизация приводит к количественному росту организации, сохраняя также качественные характеристики работы.
Развитие продуктовой департаментизации в проектировании организаций на практике было связано с появлением многопродуктовых диверсифицированных производств или многонациональных компаний, что явилось естественной реакцией бизнеса на изменение внешней среды.
Переход к продуктовому варианту в проектировании организации обычно начинается после того, как высшему руководству становится очевидной невозможность осуществления одновременно роста и адекватного реагирования на изменения внешней среды в рамках функциональной департаментизации.