Структура персоналу по категоріям

Рік	2010 р.	2010 р.	2011 р.	2011 р.	2012р.	2012 р.
Категорія	Чисельність, чол.	Доля, %	Чисельність, чол.	Доля, %	Чисельність, чол.	Доля, %
Керівники	117	9,5	117	9,4	112	9,1
Спеціалісти та службовці	132	10,7	136	10,9	135	11,0
Працівники	988	79,8	989	79,7	978	79,9
Всього:	1237	100,0	1242	100,0	1225	100,0

Можна сказати, що протягом трьох років структура і чисельність практично не змінювалися. Це можна пояснити тим, що підприємство працює досить давно і на ньому вже склалася певна організаційна структура.

Відділ кадрів та технічного навчання відповідає за кадрову політику на підприємстві.

Кадрова політика підприємства - робота з підвищення кваліфікації персоналу, просування працівників на більш відповідальні посади, підвищення творчої активності персоналу, безсумнівно, позначається на рівні оплати праці.

Висновки до розділу 2

Сьогодні ПАТ «ЯКХЗ» є одним з найбільших виробників коксу у всієї Україні. Виробнича потужність коксових батарей складає 1,8 млн. тонн валового коксу на рік.

На ПАТ «ЯКХЗ» лінійно-функціональна структура управління. Дана структура є найбільш оптимальною для даного підприємства тому, що структура закріплює функції та повноваження за кожним структурним підрозділом.

При аналізі фінансової звітності можна зробити висновки про роботу підприємства в цілому. Всі показники техніко-економічної діяльності підприємства мають рух угору. Це свідчить про стабільну та продуктивну роботу всіх підрозділів заводу.

Аналіз фінансово-економічного стану на ПАТ «ЯКХЗ» показав, що підприємство є платоспроможним, рівень фінансування діяльності підприємства за рахунок власних засобів достатній, рівень заборгованості підприємства в загальному об’ємі капіталу дуже низький, збитковість власного капіталу до оподаткування має оптимальне значення та підприємство отримує стабільний прибуток з продажу товарів, робіт та послуг.

Що до відділу кадрів та технічного навчання, це самостійний структурний підрозділ в складі заводоуправління та підкорюється предсідателю правління. Цей відділ має ряд завдань, з якими щоденно впорюється.

Кадрова політика на підприємстві направлена на набір та виховання кваліфікованого персоналу для ефективного виконання поставлених їм цілей і задач. Завдяки оцінці персоналу було детально проаналізовані й представлені взаємозв’язки знань, навичок і якостей співробітника з тими функціями , які він виконує.

Всі структурні підрозділи взаємодіють між собою. Структурні підрозділи отримують і надають всю інформацію та звітність від керівників і працівників інших відділів і служб заводу.

При аналізі плинності кадрів було виявлено, що на ПАТ «ЯКХЗ» мала плинність кадрів. Можна сказати, що протягом трьох років структура і чисельність персоналу практично незмінювалась. Це можна пояснити тим, що підприємство працює досить довго і на ньому вже склалася певна організаційна структура.

Одним з факторів який впливає на плинність кадрів є мотивація персоналу. Саме відділ кадрів та технічного навчання займається розробкою системи мотивації та відповідає за кадрову політику на ПАТ «ЯКХЗ»

Можна зробити висновок, що на протязі трьох років структура та чисельність персоналу практично не змінювалась. Фінансові та техніко-економічні показники підіймаються вгору. Це говорить про ПАТ «ЯКХЗ», як про стабільного та надійного «роботодавця».

Діяльність компанії тісно пов’язана з зовнішнім становищем економіки. Завдяки правильно побудованій політиці ведення бізнесу ПАТ «ЯКХЗ» вже має певні перспективи подальшого розвитку і завоювання нових сегментів ринку як національного, так і міжнародного.

3. ШЛЯХИ ВДОСКОНАЛЕННЯ СИСТЕМИ МОТИВАЦІЇ НА ПАТ «ЯКХЗ»

3.1 Виявлення потреб працівників для побудування вірної системи мотивації

Поведінка людини в будь-якій ситуації є для нього оптимальним , тобто вчинки людини завжди спрямовані на отримання ним найбільшої вигоди для себе в усіх відношеннях ( в матеріальному і / або моральному плані ) . Дане твердження з упевненістю можна назвати Законом оптимальної поведінки .

Отже , на підприємстві повинні бути створені такі умови, що регулюють трудові відносини , які повинні обов'язково дозволяти працівнику задовольняти свої інтереси при якісному і результативному виконанні ним будь-яких виробничих завдань. Саме при створенні таких умов поведінка працівника стає раціональною , тобто оптимальною для самого працівника і корисною для організації . Не випадково в середовищі японських фахівців побутує характерне думка, виражена в наступних словах: «Необхідно , щоб саме умови , а не керуючі змушували персонал ефективно трудитися ».

Саме при створенні таких умов будуть ототожнені інтереси сторін , тобто забезпечено взаємно однозначна відповідність між інтересами сторін : вигідне для одного боку вигідно для іншої , і навпаки, невигідне для однієї сторони невигідно і для іншої .

Тоді під ефективною мотивацією ми будемо розуміти створення таких умов , які дозволять забезпечити взаємно однозначна відповідність між конкретними інтересами працівника і підприємця , при якому у працівника з'явиться потреба самовіддано трудитися.

Важливим при вдосконаленні системи мотивації є думка робітників, адже вони не тільки є рушійною силою виробництва , але і складають основну масу працюючих на підприємстві .

Для робітників була розроблений опитувальна анкета «Залежність задоволеності працею від різних матеріальних і нематеріальних факторів » (Додаток В ). Опитуваним був запропонований список демотивуючих факторів , ступінь негативного впливу яких їм пропонувалося оцінити за шкалою від одного до п'яти балів , потім ту ж процедуру необхідно було проробити з мотивуючими факторами . Було включино в опитування два списки ( мотивують і демотивуючих ) чинників , щоб перевірити ступінь достовірності і правдивості відповідей . Було проаналізовано результати кожного робітника, а потім вирахувано середній бал по кожному фактору , що дозволило розташувати їх у порядку убування негативного або позитивного ступеня впливу . Було отримано наступні результати.

Демотивуючі фактори розташувалися в наступному порядку:

1) некомпетентність керівника ;

2 ) недостатній рівень оплати праці;

3 ) незаслужена критика ;

4 ) неможливість професійного зростання ;

5 ) погане робоче місце / умови праці ;

6 ) пере-/недо груженность ;

7 ) відсутність премій ;

8 ) поганий клімат у колективі;

9 ) неможливість самореалізуватися ;

10 ) непоінформованість про справи організації ;

11 ) низька ступінь відповідальності;

12 ) відсутність визнання ;

13 ) складність і трудомісткість роботи .

Демотивуючи фактори вказують на ті елементи праці якими не задоволени працівники підприємства. Саме ці фактори потрібно покращувати для поліпшення ефективності праці на ПАТ «Ясинівський коксохімічний завод».

Мотивуючі чинники розташувалися в такій послідовності :

1. можливість побути на « дошці пошани» ;

2. можливість взяти участь у спортивних змаганнях ;

3. зручне розташування підприємства;

4. матеріальну винагороду ;

5. проведення організаційних заходів ( свят) ;

6. можливість кар'єрного росту ;

7. партнерські відносини в колективі ;

8. можливість професійного навчання ;

9. престиж професії ;

10. повага оточуючих;

11. інтерес до даного виду діяльності;

12. можливість поєднувати кілька професій / посад;

13. обізнаність про події у колективі ;

14. можливість самореалізації ;

15. можливість самому планувати свій робочий час ;

16. складна і трудомістка робота ;

17. участь у процесі розробки та прийняття рішень.

За допомогою мотивуючих чинників потрібно побудувати модель мотивації саме для ПАТ «ЯКХЗ». Саме ці відповіді допоможуть працівникам відділу кадрів та технічного навчання розробити ефективну модель мотивації.

Цікаво відзначити , що відсутність деяких факторів , як , наприклад , відсутність визнання , поганий клімат у колективі , самі по собі не є демотивує факторами , але в теж час , їх присутність мотивує працівника до праці. Так само як і те , що відсутність гідного матеріальної винагороди , кар'єрного зростання демотивують співробітників , хоча в списку мотивуючих факторів вони знаходяться далеко не на перших позиціях.

Для робітників , на відміну від фахівців і керівників , можливість побути на « дошці пошани» , а значить і визнання їхніх досягнень , набагато важливіше , ніж матеріальну винагороду. Мабуть , так відбувається тому , що робітники отримують більш відповідну їх трудовому внеску заробітну плату.

Що стосується мотивуючих факторів , то перші три позиції враховані існуючими методами мотивації . Для задоволення фінансового інтересу співробітників потрібно використати матеріальні фактори системи мотивації.

Основна увага при розробці методів нематеріальної мотивації робітників слід приділити можливості проведення різних організаційних заходів ( як частина організаційної культури ) , можливості кар'єрного росту , а також , враховуючи результати тесту « Задоволеність роботою » - поліпшення їх робочих місць та умов праці.

Проаналізуємо матеріальні чинники. Заробітна плата, стимулюючи працівника до праці, повинна при цьому повною мірою відображати вартість його робочої сили і в той же час, стимулюючи працівника до постійної раціоналізації праці, вона повинна повною мірою відображати результативність його праці. І якщо вартість робочої сили виражається через величину тарифу, то результативність праці обов'язково повинна оцінюватися з урахуванням цієї величини. Отже, нам необхідно розробити таку систему оплати, яка складатиметься з двох взаємопов'язаних підсистем:

1. гнучкої тарифної системи;

2. деякої результуючої системи (з урахуванням величини тарифу).

Побудована за таким принципом система оплати праці буде відображати двоїсту природу заробітної плати, а призначення тарифної системи буде полягати у стимулюванні працівника до інтенсивної праці, при якому адекватно буде оцінюватися вартість його робочої сили. Призначення результуючої системи - стимулювати працівника до безперервної раціоналізації і в той же час адекватно оцінювати конкретні результати його праці.

Потрібно більш глобально проаналізувати вплив нематеріальних чинників на працівників. Серед нематеріальних методів мотивації можна виділити ті , які будуть корисні для всіх категорій співробітників, їх буде розглянуто нижче. А є ті , які «працюють » стосовно лише до однієї категорії працівників .

Для робітників було виділено наступні чинники:

• право прямого звернення до начальства ;

• урочисті нагородження переможців ( кращих робітників, переможців спортивних змагань ) ;

• екскурсії і поїздки для робітників та їх сімей;

• оплата проїзду в громадському транспорті ;

• допомога у працевлаштуванні чоловіка (дружини) ;

• зміна тривалості робочого дня і відпустки (тривалість робочого дня , згідно з підсумками тесту « Задоволеність роботою » викликає невдоволення ) ;

Для керівників такими методами можуть бути :

• значуще назву посади і відповідні аксесуари ( кабінет , візитки ) ;

• використання службового автомобіля;

• іменні канцелярське приладдя .

Слід також зазначити важливий для керівників і фахівців момент - створення зручного робочого місця , оснащеного необхідною технікою . Так як одним з найбільш дратівливих факторів вони вважають комп’ютери які постійно «виснуть», нездатні забезпечити нормальну роботу необхідних програм , а також нестача технічних засобів . Закупівля комп'ютерів (хоча б по одному новому ) на відділ так само була б мотивуючим фактором для співробітників.

Серед нематеріальних (соціально-психологічних) методів мотивації можна виділити кілька методів , які будуть важливі при мотивації всіх категорій працюючих , так як більшість співробітників , з якими вдалося поспілкуватись на ПАТ «ЯКХЗ», відзначали потребу в них :

• підтримання сприятливого психологічного клімату в колективі ,

• розвиток системи управління конфліктами ,

• формування та розвиток організаційної культури .

Для організації нормального психологічного клімату необхідна дуже висока кваліфікація керівника , уміння виконувати функції управління , але це не означає , що при ідеальному психологічному кліматі в цій організації не буде конфліктів . Вони будуть обов'язково , оскільки конфлікт - це різні точки зору на одне і те ж явище , і якщо їх немає , то немає розвитку колективу . Якщо конфліктна ситуація дозволена , сторони дійшли згоди , знайдено компроміс , то конфлікт іменується конструктивним , функціональним. І будь-який керівник повинен заохочувати функціональні конфлікти , тому що саме з їх допомогою в процес управління ( наради, збори , семінари тощо ) можуть бути залучені всі члени колективу .

Для вирішення конфліктів можна використовуються такі групи методів:

1. Обмеження взаємодії конфліктуючих сторін , застосування координаційних механізмів ( наприклад , розмежування повноважень між підлеглими ) , що призводять до ліквідації основних причин конфлікту і об'єднують колектив .

2. Методи , що об'єднують конфліктуючі сторони , що задають їм загальні цілі. Наприклад, встановлення комплексних цілей (спільних цілей для конфліктуючих підрозділів , співробітників тощо).

3. Методи , що стимулюють співробітників до самостійного виходу з конфлікту , або способствованию його розв'язання: створення системи винагород і стимулювання безконфліктного поведінки і сприяння залагодженню наявного конфлікту то що.

Організаційна культура - це набір найбільш важливих припущень прийнятих членами організації та одержують вираження в заявлених організацією цінностях , які задають людям орієнтири поведінки і дій.

Організаційна культура існує незалежно від того чи застосовуються спеціальні методи її формування керівництвом підприємства , однак у такому випадку , організаційна культура може мати де мотивуючий вплив на співробітників , нейтралізувати вплив мотивуючих факторів . Тим часом , організаційна культура може бути сформована , і існують методи її підтримки і зміцнення . Формування організаційної культури сьогодні є одним з найважливіших елементів системи мотивації персоналу .

Основні методи формування та підтримки організаційної культури , які можуть бути використані ПАТ «ЯКХЗ» :

1. Поведінка керівника . Керівник повинен стати прикладом , рольовою моделлю , показуючи приклад такого ставлення до справи , такої поведінки , які передбачається закріпити і розвинути у підлеглих.

2. Заяви , заклики , декларації керівництва . Не можна забувати , що для закріплення бажаних трудових цінностей і зразків поведінки велике значення має звернення не тільки до розуму , а й до емоцій , до кращих почуттів працівників : «У нашій організації працюють кращі фахівці ! » , «Цей рік стане переломним для нашого підприємства» .

3. Реакція керівництва на поведінку працівників у критичних ситуаціях . Культивоване в організації ставлення до людей , до їх помилок особливо яскраво проявляється в критичних ситуаціях . Це добре ілюструється на прикладі працівника , помилка якого обійшлася компанії в мільйони доларів. Будучи запрошеним до керівництва , він заздалегідь написав заяву про звільнення. Яке ж було його здивування , коли йому було запропоновано нове відповідальний напрямок роботи . « Ваше навчання обійшлося нам занадто дорого , щоб ми розкидалися такими працівниками » - почув він від президента компанії.

4. Навчання персоналу . Навчання і підвищення кваліфікації персоналу покликане не тільки передавати працівникам необхідні знання і розвивати у них професійні навички. Навчання є найважливішим інструментом пропаганди і закріплення бажаного ставлення до справи , до організації та роз'яснення того , яка поведінка організація очікує від своїх працівників , яка поведінка буде заохочуватися , підкріплюватися , вітатися. Можна сказати , що даний напрямок активно застосовується на підприємстві ПАТ «ЯКХЗ» вже в даний час.

5. Розвиток системи стимулювання відповідно до потреб працівників . Принципи побудови системи стимулювання і її основна спрямованість повинні підтримувати саме ту поведінку , саме те ставлення до справи , ті норми поведінки і робочі результати , в яких знаходить найбільш повне вираження зміст та основна спрямованість культивований і підтримуваної керівництвом організаційної культури .

6. Критерії відбору в організацію. Яких працівників ми хочемо бачити в організації : професіоналів, що володіють необхідними знаннями та досвідом , або ж для нас не менше значення має здатність нового працівника прийняти цінності і норми поведінки , вже сформовані в організації та складові ядро її організаційної культури . Підтримання організаційної культури в процесі реалізації основних управлінських функцій . Значний вплив на організаційну культуру надає те , яка поведінка персоналу підтримується , а яке пригнічується при сформованій практиці управління . Наскільки вітаються керівництвом прояви самостійності ініціативи з боку підлеглих.

Застосування всіх цих методів створює у працівника почуття « потрібності » в організації , допомагає позбавити працівника від « перегорання » на посаді , а також впливає на зміст роботи (яке , за результатами тесту і опитувань не задовольняє ні керівників , ні фахівців , ні робітників).

2. Поліпшення корпоративної культури на ПАТ «ЯКХЗ», як елемента мотивації

Культура в широкому розумінні включає в себе предметні результати діяльності людей (машини , споруди , результати пізнання , твори мистецтва , норми моралі і права і т.д.) , а також людські сили і здібності, реалізовані в діяльності (знання , вміння, навички , рівень інтелекту , морального і етичного розвитку , світогляд , способи і форми спілкування людей). У більш вузькому сенсі - сфера духовного життя людей. Таке визначення наводиться в енциклопедичному словнику і прийнято в соціології .

Корпоративна культура являє собою елемент мотиваційної системи персоналу. Корпорати́вна культу́ра (англ. corporate culture)— це система цінностей та переконань, які розділяє кожен працівник фірми та передбачає його поведінку, обумовлює характер життєдіяльності організації. Корпоративна культура — це також спосіб і засіб створення організації, яка самостійно розвивається.

Найбільш повне визначення корпоративної культури дав зарубіжний автор Говард Бехар , що визначає її як сукупність основних спонукань , сформованих самостійно , засвоєних або розроблених певною групою в міру того , як вона вчиться вирішувати проблеми адаптації до зовнішнього середовища і внутрішньої інтеграції , - які виявилися досить ефективними , щоб вважатися цінними , а тому передаватися новим членам як правильного способу сприйняття , мислення і ставлення до конкретних проблем .

Мета корпоративної культури — забезпечення високої дохідності фірми за рахунок максимізації ефективності виробничого менеджменту та якісного поліпшення діяльності підприємства в цілому за допомогою:

• удосконалення управління людськими ресурсами для забезпечення лояльності співробітників до керівництва і прийнятих ним рішень;

• виховання у працівників ставлення до підприємства як до свого дому;

• розвитку здатності і в ділових, і в особистих стосунках спиратися на встановлені норми поведінки, вирішувати будь-які проблеми без конфліктів.

Після ознайомлення з корпоративною культурою на ПАТ «ЯКХЗ» було визначено, що підприємству притаманний «Рольова культура».

Такий вид як «Рольова культура» притаманний компанії з суворим функціональним розподілом ролей та спеціалізації підрозділів. Даний тип організацій функціонує на основі правил та стандартів діяльності, дотримання яких гарантує їх виконання. Джерелом влади тут є не особисті якості керівника, а його становище в ієрархічній структурі. Така організація здатна успішно працювати тільки в стабільному середовищі.

При перегляді складових корпоративної культури на ПАТ «ЯКХЗ» було визначено, що вся корпоративна культура вміщується в наступних пунктах:

• загальне відвідування працівниками заводу молитви у храмі на території заводу,

• проведення концертів для працівників присвячених:Новому року, Різдву, масляниці, дню матері та дню металурга.

На заводі існують норми, які забороняють працівникам, під час робочого часу спілкуватися на особисті теми. Це один із факторів, який заважає колективу бути злагодженим та спрацьованим.

Цього не достатньо для згуртування колективу. А правильно згуртований колектив - це в майбутньому, підвищення ефективності праці.

Для згуртованості працівників всього заводу потрібно, щоб був згуртованим управлінський персонал.

У ході аналізу корпоративної культури управлінського персоналу на ПАТ «ЯКХЗ» було виявлено ряд недоліків , серед яких - відсутність злагодженості в колективі . Цей недолік може бути виправлений за допомогою наступних заходів:

• Скасування норм трудового дня , згідно з якими співробітникам заборонено будь які міжособистісні контакти крім робочих моментів . Це дозволить колегам трохи краще дізнатися один одного , з'явиться спрацьованість в колективі , оскільки співробітники трохи краще дізнаються характер один одного , відповідно, буде ясно трудову поведінку , як наслідок , підхід до того , чи іншому співробітнику ;

• Керівництву слід дозволити розвиватися в колективі своїм традиціям і нормам , не нав'язуючи їх співробітникам проти волі . Вироблення спільних ритуалів підвищить згуртованість в колективі , відсутність примусу до дотримання тих чи інших правил підвищить самостійність і самобутність колективу . Для управлінського персоналу ПАТ «ЯКХЗ» це є необхідним , оскільки в колективі присутнє сліпе слідування побажанням вищого органу управління, що , в свою чергу , не дозволяє виявляти співробітникам ініціативу і гальмує розвиток компанії , а це, як було сказано вище, є основною тактичною цінністю.

Неможливо перебудувати вже сформовану корпоративну культуру , але все ж хотілося б дати наступні рекомендації для виправлення ситуації в організації :

• Спільна місія і цілі компанії повинні бути відомі кожному співробітнику компанії. Це забезпечить почуття прихильності компанії у працівників , усвідомлення спільної справи , спільної мети;

• Забезпечити співробітникам проходження командо утворюючого тренінгу.

Для ефективного згуртування управлінського колективу потрібно проводити тренінги.

Цільовою аудиторією будуть управлінці середньої ланки. Тому що, при відсутності вищої ланки працівники будуть відчувати себе вільно і будуть приймати активну участь в завданнях тренінгу.

Мета заходу буде згуртування співробітників всередині окремо взятого підрозділу та в цілому з метою підвищення працездатності в системі всього заводу та у управлінського персоналу.

Згуртування колективу з метою поліпшення комунікаційної системи , поліпшення психологічного клімату і співвіднесення власних цілей із загальними цілями компанії , а також стабілізації корпоративної культури і підтримка її на необхідному рівні.

Для поліпшення роботи корпоративної культури на ПАТ «ЯКХЗ» під час тренінгу потрібно буде виконати наступні завдання:

• стимулювати усвідомлення взаємозв'язку в досягненні цілей;

• посилити креативність ;

• проявити і дозволити міжособистісні конфлікти;

• поліпшити психологічний клімат всередині окремо взятої ланки ;

• підвищити працездатність і дисципліну ;

• усунути бар'єри при проходженні інформаційних потоків , зменшити викривлення інформації;

• поліпшити особисті взаємини;

• створити мотивацію до навчання і розвитку стосовно цілям і завданням підприємства.

Для матеріального забезпечення працівникам будуть потрібні маркери та листи.

Для мотивування персоналу на час тренінгу будуть дані вихідні. Тренінг буде відбуватися в декілька етапів, враховуючи зміни робітників. Для того, щоб процес управління не зупинявся. Для тренінгу планується винайняти приміщення в центрі міста Макіївка, а саме в кафе «Велюр».

Такий заклад дозволить зробити не вимушену обстановку та в потрібний час дозволить зробити перерву на обід, з мінімальними втратами часу. Під час тренінгу будуть проходити кофе – брейки, для кращого сплачення колективу.

Для проведення тренінгу запропоновано запросити фахівця з тренінгів по згуртуванню працівників.

Для того, щоб знайти кращого тренера було опрацьовано двадцять форумів в Інтернеті. Після аналізу форумів було визначено кращого фахівця з тренінгів по згуртуванню. Ним виявилась тренер з міста Сімферополь – Т.А. Андріїва.

Управлінський персонал середньої ланки складається з 147 чоловік. Оптимальна кількість людей для проведення тренінгу є 25 чоловік в групі. Отже з цього виходить, що для тренінгів потрібно шість днів.

Так як на підприємстві маленька плинність кадрів. Тренінг командо утворення слід проводити з періодичністю в 6-8 місяців. Новим співробітникам це допоможе влитися в колектив , співробітникам , які проходять даний тренінг не в перший раз - закріпити результат проведення програми .

Організація даного тренінгу на ПАТ «ЯКХЗ» спричинить за собою наступні приблизні витрати , представлені в таблиці .

Таблиця 3.1