Глава 3. Рекомендации по совершенствованию системы менеджмента качества на предприятии

3.1. Основные направления повышения управления качеством производимой продукции

Направления в области качества по существу и являются стратегией развития, разработка которой даст возможность предприятию хорошо взвесить реальные возможности в осуществлении своих планов. Возможные направления развития качества в ОАО ПКО «Теплообменник» можно представить в виде рисунка 7.

Рис. 7. Направления для улучшения качества продукции

ОАО ПКО «Теплообменник»

Определение направлений подразумевает выделение приоритетных направлений деятельности и расстановку акцентов в приложении усилий работников предприятия, при решении ранее обозначенных задач. Их разработка осуществляется на основе альтернативных (прогнозных) вариантов расчета прибыли, возможных издержек по каждому из направлений и выбору оптимального с учетом позитивных моментов.

Политика в области качества оформляется документально, в виде основополагающего документа. Качество этого документа и степень детализации дают представление об общем отношении и придаваемом значении этой проблеме на предприятии.

С позиций предприятия существует два подхода для достижения определенного уровня качества. Первый подход заключается в возможности достижения заданного уровня качества за один цикл, или этап. Второй подход – поэтапное финансирование повышения уровня качества по мере накопления финансовых средств на эти цели. В условиях рыночной экономики любой из рассматриваемых подходов может быть тактически оправданным. Очевидно, что реализация первого подхода подвержена большему риску в связи с большим периодом прогнозирования и планирования и требует более тщательной проработки. В условиях ограниченности средств ОАО ПКО «Теплообменник» не в состоянии выделить необходимые ресурсы для проведения крупномасштабных мероприятий по улучшению качества. Поэтапное достижение заданного уровня качества связано с дополнительными затратами времени, необходимого для накопления финансовых средств и осуществления нового витка качества на более высоком уровне.

Данный подход обеспечивает большую централизацию и координацию всех стадий проектирования и производства изделий, выводит предприятие на рубежи мирового уровня качества или его опережения. В связи с этим предприятие может пользоваться всеми преимуществами глобальной интеграции:

• снижением издержек, связанных с использованием международного разделения труда;

• ускоренными сроками внедрения на рынок;

• возможностью применения информационных технологий;

• доступностью источников сырья;

• использованием совершенных технологий, изобретений и т.д.

И здесь обоснованная минимизация затрат на качество как важный фактор снижения себестоимости изделия должна являться одной из главных целей системы качества на предприятии. От стоимости повышения уровня качества продукции зависят общие расходы предприятия на ее создание и гарантийное обслуживание. Поэтому с развитием конкуренции производителей появляется насущная необходимость тесной увязки затрат на качество с конечными результатами производственной деятельности, уровнем качества изделий, объемом продаж, прибылью, что позволит эффективнее управлять инвестициями и добиваться более высокой прибыли.

Рис. 8. Влияние изменения затрат на обеспечение и повышение качества продукции на прибыль предприятия в зависимости от рыночного спроса.

Следовательно, необходим учет и оценка экономической эффективности затрат на обеспечение и улучшение качества продукции.

Как было отмечено выше, реализация политики в области качества ОАО ПКО «Теплообменник» происходит через сформированную систему менеджмента качества, главной функцией которой является управление качеством производимой продукции. В процессе обеспечения качества на предприятии могут использоваться экономико-математические методы: линейное, нелинейное, динамическое программирование, планирование эксперимента, имитационное моделирование, теория игр, теория массового обслуживания, теория расписаний, функционально-стоимостный анализ и т.п.

В планировании качества продукции широкое применение находит программно-целевой подход с использованием методов сетевого планирования с разграничением стратегических и оперативных функций управления качеством и их раздельное финансирование, разработка нескольких ситуационных планов (многовариантность планирования) для обеспечения большей вероятности их осуществления в меняющихся условиях рынка.

Большое значение придается методам оптимизации работ по обеспечению качества и функционированию системы управления качеством, что в значительной степени снижает издержки. Особое место по степени использования занимают статистические методы обеспечения качества. Методы прикладной статистики дают возможность анализировать и интерпретировать получаемую информацию о потребительском спросе, нарушениях системы качества, динамики качества изделий в разных сегментах рынка, тем самым, повышая надежность процесса получения стабильного уровня качества изделий и совершенствование процесса управления. В целом применение статистических методов сводится к анализу, прогнозу, выработке и реализации решения по проблемам качества. Эти методы классифицируются на три основные группы: графо-аналитические методы, методы анализа статистических совокупностей и экономико-математические методы. На передовых предприятиях Японии, США, Германии, Англии и других стран графо-аналитическими методами владеют не только инженерно-технические работники, но и рабочие. С помощью простых методов – диаграмм Парето, графиков разброса, графиков временного ряда, метода стратификации, причинно-следственных диаграмм, гистограмм и контрольных карт можно решать до 95% всех проблем качества.

Диаграмма Парето используется и в противоположном случае, когда положительный опыт отдельных цехов и подразделений хотят внедрить на всем предприятии. С помощью диаграммы Парето выявляют основные причины успехов и широко пропагандируют эффектные методы работы.

При использовании диаграммы Парето для контроля важнейших факторов наиболее распространенным методом анализа является так называемый АВС-анализ. Такой анализ широко применяется для контроля складов, клиентуры, денежных сумм, связанных со сбытом, и т.д. Диаграмма Парето для решения таких проблем, как появление брака, неполадки оборудования, контроль деталей на складах и т.д., строится в виде столбчатого графика. Диаграмма составляется не в одном варианте. Рекомендуется составлять несколько вспомогательных диаграмм, входящих в состав группы А, с тем чтобы, последовательно анализируя их, в конечном итоге составить отдельную диаграмму Парето для конкретных явлений недоброкачественности.

Составим диаграмму Парето для исследуемого предприятия на основании данных приложения 3. Разделим все процессы, на которых происходит отбраковка, на 3 группы:

Группа А – процессы, на которых количество брака достигает максимальных значений.

Группа Б – большее количество процессов с меньшим количеством брака.

Группа В – процессы с наименьшим количеством брака.

Данные представим в виде таблицы 5.

Таблица 5

Данные для построения диаграммы Парето

Шифр брака	Классификация брака	2008г.	2009г.	2010г.	2011г.
		%	%	%	%
Группа А
11	Небрежное отношение к работе или нарушение технологического процесса	15,39	24,16	29,38	37,27
71	Скрытые пороки алюминиевого литья	64,79	56,87	36,77	35,18
Итого по группе А		80,18	81,03	66,15	72,45

Группа Б
55	Сбои в устройствах числового программного управления оборудованием	1,92	1,49	1,77	0,34
72	Брак штамповок и поковок	1	5,09	2,49	3,96
24	Освоение новых изделий, новых процессов	1,3	0	1,32	9,7
2	Скрытые пороки материалов, полуфабрикатов	2,47	2,38	7,02	1,35
4	Брак предприятий-поставщиков, который невозможно рекламировать в связи с истечением срока хранения или предъявления рекламаций	7,74	8,13	3,03	9,13
Итого по группе Б		14,43	17,09	15,63	24,48
Группа В
69	Скрытые пороки стального литья	0,54	1,49	0,66	0,22
12	Небрежная наладка оборудования и отработка технологических процессов	0,29	0,11	0,03	0,27
51	Неисправность оборудования	0	0	13,78	0,48
52	Неисправность механической части оборудования с числовым программным управлением. Отказ гидравлики и пневматики	0	0	0,74	1,08
53	Неисправность электроавтоматики оборудования с числовым программным управлением. Отказ и неисправности электроприводов	0	0,03	1,36	0,17
68	Брак по прессовке	0	0,13	0	0
73	Брак по дефектам сварки	0	0	0	0,23
74	Брак по термообработке	2,55	0,13	0	0,6
79	Брак по дефектам пайки	0	0	1,66	0
81	Неправильные чертежи	1,22	0	0	0
99	Прочие	0,79	0	0	0
Итого по группе В		5,39	1,89	18,23	3,05
Итого		100	100,01	100,01	99,98

Построим диаграмму Парето по каждому году.

Рис. 9. Диаграмма Парето для ОАО ПКО «Теплообменник» за 2008 год

Рис. 10 Диаграмма Парето для ОАО ПКО «Теплообменник» за 2009 год

Рис. 11. Диаграмма Парето для ОАО ПКО «Теплообменник» за 2010 год

Рис. 12. Диаграмма Парето для ОАО ПКО «Теплообменник» за 2011 год

Таким образом, для двух процессов, происходящих на предприятии, характерен наибольший процент брака, а для остальных процессов удельный вес брака составляет менее 10%. Следовательно, ОАО ПКО «Теплообменник» необходимо, прежде всего, снизить брак по таким причинам, как небрежное отношение к работе или нарушение технологического процесса и скрытые пороки алюминиевого литья. При этом на первом месте среди причин брака в динамике за 2008-2011 гг., стоит пропуск поковок из алюминиевого литья с изломами и трещинами дефектоскопистом и их последующее использование на производстве. В таблице 6 представлены причины невыявления брака алюминиевого литья на неразрушающем контроле.

Таблица 6

Причины невыявления брака алюминиевого литья

Проблемы	Решения
недостаточная чувствительность дефектоскопа	внедрение дефектоскопа УД2-102 «Пеленг»
неудобные условия работы участка	выделение дополнительного помещения

На устранение перечисленных причин необходимо направить первоочередные мероприятия. В частности помещение участка неразрушающего контроля используется также и для хранения дефектоскопной аппаратуры, что серьёзно ухудшает условия работы контролёров. К тому же используется старое оборудование, с недостаточной чувствительностью. Предложено выделить дополнительные помещения для хранения аппаратуры и проведения занятий, внедрить дефектоскоп УД2-102 «Пеленг».

Кроме того, можно сделать вывод о необходимости совершенствования данной системы, направленной на аппаратный или визуальный контроль выпускаемой продукции. Необходимо стремиться к системному управлению качеством процессов, что должно предупреждать появление ошибок или хотя бы способствовать их моментальному устранению при возникновении. Целесообразно использовать простейшие инструменты менеджмента качества для поиска первопричин и вовлечения исполнителей в этот процесс. А в первую очередь для этого необходимо поощрение рационализаторства в этой сфере и отсутствие страха у подчинённых. Принятые меры впоследствии должны анализироваться, чтобы понять в какой степени они дали результат. Одноразовых мероприятий, как правило, бывает недостаточно, поэтому необходимо постоянно предлагать новые пути решения и реагировать на изменения ситуации.