Тема 4. Организационная структура управления международными компаниями План
4.1. Этапы развития отношений головной компании с зарубежными филиалами
4.2. Основные формы организационной структуры управления внешнеэкономической деятельностью международных компаний
Вопросы для самопроверки
В повышении эффективности международного предпринимательства важную роль играет совершенствование организационной структуры международных компаний. Оптимальная структура должна обеспечивать:
1) управление и координацию деятельности предприятий системы ТНК по всему миру;
2) эффективную скоординированную деятельность в первую очередь функциональных отделов, курирующих производство, сбыт и финансы;
3) быструю адаптацию предприятий во всех принимающих странах. Основным звеном управления заграничными предприятиями международной компании выступает штаб-квартира — административный центр всей системы предприятий компании Здесь принимаются стратегические решения и определяется степень финансовой самостоятельности и юридической ответственности зарубежных предприятий ТНК. В функции головной компании обычно входит выработка стратегии и решение ключевых вопросов деятельности ТНК: слияние с другими компаниями и приобретение новых фирм, ликвидация неэффективных подразделений, вопросы внутри - и межфирменной кооперации, формирование долгосрочной производственной, инвестиционной и финансовой политики, направления проводимых НИОКР, контроль за деятельностью зарубежных предприятий.
Изучение деятельности ТНК показывает, что в штаб-квартирах почти всех международных компаний наблюдается стремление к сокращению управленческого аппарата «Дебюрократизация» корпоративного управления с большей или меньшей эффективностью проводится периодически путем упразднения неэффективных подразделений При этом одна из основных проблем головной компании — как эффективно контролировать зарубежные филиалы, давая в то же время возможность своим глобальным менеджерам в принимающих странах оперативно принимать решения для удовлетворения спроса потребителей на местном рынке и недопущения конфликтов с правительством принимающей страны.
Штаб-квартира ТНК может располагаться не только в стране регистрации головной компании Она может быть вынесена в центр региона, где продукция компании пользуется наибольшим спросом. Так, американские корпорации «ИБМ» и «Хьюлетт Паккард» в 90-е годы перевели свои функциональные штаб-квартиры, регулирующие производство и сбыт ряда основных изделий по всему миру, из США в Европу.
4.1. Этапы развития отношений головной компании с зарубежными филиалами
Совершенствование организационной структуры зарубежного предпринимательства во многом зависит от складывающихся производственных и коммерческих отношений между головной компанией и ее зарубежными филиалам. Каждый зарубежный филиал уникален из-за специфики условий принимающей страны, поэтому структура организации управления головной компанией заграничными филиалами чрезвычайно разнообразна и практически нет крупных международных компаний с одинаковой структурой управления.
Обобщая опыт развития производственных и коммерческих взаимоотношений головных компаний с зарубежными дочерними фирмами, можно выделить три типичных этапа на пути становления зарубежного филиала ТНК в принимающей стране от первых шагов до глубокой интеграции этого филиала в деятельность всей системы предприятий международной компании (рис 4.1).
Первый этап — изоляция, когда головная компания организует в принимающей стране новый филиал, пока еще изолированный от всей системы предприятий THK. Его стратегия еще не сформирована, и в какой-то степени изолирована от стратегии головной компании по отношению к другим ее зарубежным филиалам.
Головная компания полностью владеет активами филиала, обеспечивает его технологией, финансирует и принимает решения по основным вопросам деятельности филиала. Отношения страны головной компании с принимающим государством еще не оформлены соглашением о взаимном поощрении иностранных инвестиций. Законодательство принимающей страны поощряет иностранные инвестиции, но в то же время существуют значительные торговые барьеры. Головная компания еще не установила стабильные отношения с транспортными организациями принимающей страны и поэтому несет значительные расходы на транспорт и связь. Деятельность филиала рассчитана на рынок принимающей страны и регион ее расположения.
Второй этап — простая интеграция — наступает, когда зарубежный филиал расширяет деловые связи с фирмами принимающей страны. Некоторые из них становятся субпоставщиками как зарубежного филиала ТНК в принимающей стране, так и головной компании. В то же время зарубежный филиал сам становится производителем продукции (или предоставляет услуги) в общей системе вертикальной интеграции (а возможно, и горизонтальной или диверсификации производства) ТНК. Углубляются производственные и коммерческие связи зарубежного филиала ТНК с головной компанией, и филиал функционирует в соответствии с общей стратегией ТНК по отношению ко всем ее зарубежным филиалам.
І этап - изоляция
Государственная
граница
Технологии
Финансы
ІІ этап – простая интеграция
Государственная граница
ІІІ этап – комплексная интеграция
Государственная граница Государственная граница
Рис. 4.1. Эволюция отношений головной компании с зарубежным филиалом
Появляется ценовая конкуренция на внутрифирменном рынке стандартных товаров между всеми зарубежными филиалами ТНК. Зарубежный филиал принимает меры к достижению единообразия стандартов и сокращению транспортных расходов путем заключения соглашений с транспортными компаниями принимающей страны.
Указанные мероприятия расширяют возможности стратегии головной компании в выбранном географическом направлении. Реализуется комбинация преимуществ «эффекта масштаба» в связи с расширением рынков сбыта и субпоставок местных фирм принимающей страны с низкими издержками производства. В торгово-политических отношениях страны головной компании с принимающим государством намечается режим свободной торговли и прямых иностранных инвестиций, закрепленный двусторонними и многосторонними соглашениями.
Третий этап — комплексная интеграция — характеризуется полным внедрением зарубежного филиала в мирохозяйственную деятельность головной компании со сложной системой внешнеэкономических связей на основе специализации производства и предоставления услуг данного зарубежного филиала. Получают распространение информационные технологии в связи с необходимостью сложных расчетов и оперативной связи с головной компанией. Продукция филиала поступает в страну головной компании, на региональный рынок принимающего государства и другим зарубежным филиалам ТНК по установившимся каналам сбыта с низкими расходами на транспорт и связь. Внешнеэкономические связи с другими филиалами ТНК укрепляются на базе субконтрактов, лицензионных соглашений, консорциумов, альянсов и других типов связей. Зарубежный филиал равноправным вошел в систему ТНК, где господствует деловое партнерство, а не иерархия. Не теряя связей с головной компанией, он становится все бояре самостоятельным, обзаводится местными акционерами и приобретает право на эмиссию ценных бумаг.
Глобальный менеджер зарубежного филиала в своем отчете о степени развития связей руководимого им филиала с фирмами принимающей страны оперирует следующими данными:
показателем содержания местных компонентов в продукции филиала ТНК, который определяется отношением объема закупки местных компонентов к общей стоимости продукции филиала;
- количеством соглашений с местными фирмами о субпоставках;
- количеством соглашений о передаче технологии местным фирмам;
- привлечением местных специалистов на руководящие должности в зарубежном филиале.
В 90-е годы наметилась тенденция к расширению самостоятельности зарубежных филиалов и к уменьшению их размеров с целью придания им большей гибкости и узкой специализации в производстве и предоставлении услуг. Например, в электронной корпорации «ИБМ» (США) каждый из зарубежных филиалов согласовываете региональной штаб-квартирой лишь общие принципы политики и несколько контрольных цифр плана на следующий год. Отдельные вопросы деятельности филиала — маркетинг, сбыт, предоставление услуг предпродажные консультации и послепродажный сервис, наем персонала и т.д. — решаются самостоятельно руководством зарубежного филиала. По мнению высшего эшелона администрации «ИБМ», ориентация на предоставление зарубежным филиалам максимальной независимости от головной компании обеспечивает филиалу гибкую тактику применительно крынку принимающей страны при сохранении общих принципов стратегии «ИБМ», так как все филиалы корпорации функционируют под общей торговой маркой, продают стандартный ассортимент продукции, обеспечивают единый стандарт сервиса и услуг.