
- •Вопрос 1
- •Вопрос 2
- •Вопрос 3
- •Вопрос 4
- •Вопрос 5
- •Вопрос 6
- •Вопрос 7
- •Вопрос 8
- •Вопрос 9
- •Вопрос 10
- •Вопрос 11
- •Вопрос 12
- •Методы управления персоналом
- •Традиционно выделяют три группы методов управления персоналом:
- •Вопрос 14
- •Вопрос 15
- •Вопрос 16
- •Вопрос 17
- •Вопрос 20
- •Вопрос 21
- •Вопрос 22
- •Вопрос 23.
- •Вопрос 24.
- •Вопрос 25.
- •Вопрос 26. Требования к кандидатам на замещение вакантной должности
- •Вопрос 27.
- •Вопрос 28.
- •Вопрос 29. Омпетентностный подход в практике управления персоналом.
- •Assessment center (Ассессмент-центр, Центр оценки) как технология оценки компетенций
- •Вопрос 30.
- •31. Трудовая адаптация новых работников и управление ею.
- •32 Сущность и методы деловой оценки персонала
- •33. Цели и методы поведения аттестации работников
- •34. Управление высвобождением персонала
- •35. Сокращение персонала. Процессуальный порядок.
- •35. Сокращение персонала, процессуальный порядок.
- •36. Понятие и система непрерывного проф.Развития персонала.
- •37. Подбор, расстановка и рациональное использование кадров.
- •38. Планирование и управление деловой карьерой
- •39. Формирование резерва управленческого персонала
- •40. Рынок труда и его классификация
- •41. Основные характеристики рынка труда
- •42. Управление соц. Развитием предприятия.
- •43. Осн. Факторы соц. Среды организации.
- •44. Система соц. Защиты и её осн. Элементы.
- •45. Управление конфликтами и стрессами в организации.
- •Структура социального пакета
- •51.Нормирование труда. Установление, замена и пересмотр норм труда.
- •52.Методы гибкого регулирования заработной платы.
- •53. Основные элементы организации труда персонала.
- •54.Совмещение и совместительство должностей и функций.
- •55.Рабочее место: понятие и классификация.
- •56. Управление рабочим временем руководителя
- •57. Понятие менеджмента и его функции
- •58. Миссия и цели организации.
- •Обычно определение миссии организации преследует решение следующих задач:
- •59. Стратегическое планирование как функция менеджмента
- •60. Основные понятия о факторах внешней и внутренней среды организации . Методы оценки факторов.
- •Факторы внутренней среды организации
- •Виды организационных структур
- •64.Разделение управленческого труда, уровни управления.
- •65.Формы власти и влияния.
- •Анализ обеспеченности трудовыми ресурсами
- •77. Субъекты трудового права.
- •78.Понятие коллективного договора и его роль.
- •86. Порядок наложения дисциплинарного взыскания
- •87. Кадровый аудит: понятие и методология
- •88. Анализ трудовых показателей
- •89. Контроллинг персонала
- •90. Социально-экономическая эффективность управления персоналом.
Вопрос 12
Принципы управления персоналом — правила, основные положения и нормы, которым должны следовать руководители и специалисты в процессе управления персоналом.
Познавая принципы, люди открывают закономерности. Принципы управления персоналом отражают требования объективно действующих экономических законов и закономерностей, поэтому и сами являются объективными.
Управление персоналом традиционно осуществляется на основе принципов:
научности;
демократического централизма;
плановости;
первого лица;
единства распорядительства;
отбора, подбора и расстановки кадров;
сочетания единоначалия и коллегиальности, централизации и децентрализации;
линейного, функционального и целевого управления;
контроля исполнения решений и др.
В условиях становления рыночной экономики в российских организациях активно осуществляется переход от «управления кадрами» по-советски к управлению персоналом. Поэтому актуальным является обобщение передового зарубежного опыта с целью его практического использования в отечественных организациях.
Современные зарубежные концепции и подходы к управлению персоналом выделяют следующие принципы управления персоналом:
ориентация на стратегический подход к управлению персоналом;
подход к работнику как решающему фактору эффективности и конкурентоспособности организации;
экономическая целесообразность инвестиций в формирование и развитие человеческих ресурсов;
социальное партнерство и демократизация управления;
обогащение труда и повышение качества трудовой жизни;
непрерывное обучение и развитие человеческих ресурсов;
профессионализация управления персоналом.
Методы управления персоналом
Яндекс.ДиректПоказатели численности персонала. Рассчитываем численность персонала предприятия на примере! Только для HR!e.hr-director.ru
Методы управления персоналом — это способы воздействия на коллективы отдельных работников с целью осуществления координации их деятельности в процессе функционирования организации.
Традиционно выделяют три группы методов управления персоналом:
административные;
экономические;
социально-психологические.
Административные методы управления персоналом
Группа административных методов базируется на применении власти и нормативном обеспечении трудовой деятельности. Административные методы управления реализовываются в форме организационного и нормативного воздействия.
Организационное воздействие включает в себя:
организационное регламентирование (разработка положений о подразделениях, определяющих их функции, права и обязанности, разработка штатного расписания);
организационное нормирование (разработка различных нормативов, например, трудовых (разряды, ставки), нормативы рентабельности, правила внутреннего распорядка и т.д.);
организационно-методическое инструктирование (должностные инструкции методические указания к выполнению работ, рабочие инструкции и т.д.).
Акты организационного нормирования и организационно-методического инструктирования являются нормативными.
Распорядительное воздействие выражается в форме приказа, распоряжения или указания, которые являются правовыми актами ненормативного характера. Они издаются в целях придания юридической силы управленческим решениям. Приказы издаются линейным руководителем организации, распоряжения и указания — руководителями подразделений.
Приказ — это письменное или устное требование руководителя решить определенную задачу.
Распоряжение — это письменное или устное требование к подчиненным решить отдельные вопросы, связанные с поставленной задачей.
Экономические методы управления персоналом
Под экономическими методами понимают элементы экономического механизма, с помощью которого обеспечивается функционирование и развитие организации. Роль экономических методов управления персоналом заключается в мобилизации трудовых ресурсов на достижение определенного результата.
Здесь важнейшим методом является мотивация трудовой деятельности, заключающая в большинстве случаев вматериальном стимулировании работников. Основным мотивационным фактором, как правило, является заработная плата. Кроме того, существенный инструментарий управления персоналом представляет собой система выплат, надбавок, льгот и т.д., предоставляющая дополнительные экономические рычаги воздействия на мотивацию сотрудников. Также к экономическим методам можно отнести элементы социального обеспечения сотрудников (например, оплата питания, проезда, отдыха, предоставление различных видов страхования, в том числе медицинского и т.д.).
Применение экономических методов должно строго базироваться на их окупаемости. Это означает, что инвестирование средств в материальное стимулирование сотрудников должно принести прибыль организации за счет повышения качества выполняемых работ в планируемом периоде.
Социально-психологические методы управления персоналом
Социально-психологические методы управления персоналом основаны на использовании закономерностей социологиии психологии и заключаются преимущественно в воздействии на интересы личности, группы, коллектива. Для осуществления воздействия на отдельную личность используются психологические методы, для воздействия на группу, коллектив — социологические.
К наиболее важным результатам применения психологических методов можно отнести минимизацию психологическихконфликтов (скандалов, обид, стрессов и т.д.), управление формированием карьеры на основе психологических особенностей каждого сотрудника, обеспечение здорового климата, формирование организационной культуры на основе норм поведения и образа идеального сотрудника.
Социологические методы позволяют установить назначение и место сотрудников в коллективе, выявить лидеров, связать мотивацию с результатами трудовой деятельности, обеспечить эффективные коммуникации, разрешить производственные конфликты. Социологические методы также являются научным инструментарием в работе с персоналом и позволяют собрать необходимые данные для подбора, оценки, расстановки и обучения персонала, а также обоснованно принимать кадровые решения. Инструментарий социологических методов составляет анкетирование, интервьюирование, социометрический метод, метод наблюдения и т.д.
Методы управления персоналом также можно классифицировать по признаку принадлежности к функциям управления (нормирования, планирования, организации, координации, стимулирования, контроля, анализа, учета). По этому признаку выделяются методы:
обеспечения организации персоналом;
оценки персонала;
организации оплаты труда;
управления карьерой;
профессионального обучения;
управления дисциплинарными отношениями;
обеспечения безопасных условий труда.
Вопрос 13
ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА СЛУЖБЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ
Подразделения — носители функций управления персоналом — могут рассматриваться в широком смысле как служба управления персоналом. Конкретное место и роль указанной службы в общей системе управления организацией определяются местом и ролью каждого специализированного подразделения по управлению персоналом и организационным статусом его непосредственного руководителя.
Этот организационный статус подтверждается набором полномочий и ответственности. Их объем и иерархический ранг во многом определяются позицией первого руководителя организации по отношению к кадровой службе. Они также формируются по мере организационного развития управления, накопления финансового, кадрового, интеллектуального потенциала.
Авторитет кадровой службы зависит не только от ее полномочий распорядительства, но и от уровня специальных знаний сотрудников, полезности службы по степени ее воздействия на кадровые процессы. Поэтому в зарубежной практике наблюдается следующая закономерность: службы управления персоналом начинают свою деятельность как штабные звенья с чисто консультативными функциями, а затем, по мере развития кадрового потенциала и все более очевидного его влияния на результаты работы, служба персонала наделяется управленческими полномочиями и начинает непосредственным образом участвовать в руководстве организацией.
В зависимости от степени развития и особенностей организации структурное местоположение кадровой службы может быть различным. В зарубежной практике выделяются несколько таких вариантов.
Вариант 1: структурная подчиненность кадровой службы руководителю по администрированию.
Первый
вариант местоположения кадровой службы
в системе управления
Основная посылка этого варианта состоит в сосредоточении всех центральных координирующих служб в одной функциональной подсистеме. Выполнение задач службой персонала рассматривается в рамках его роли как штабного подразделения.
Вариант 2: структурное подчинение службы управления персоналом в качестве штабного отдела общему руководству организации.
Преимуществом второго варианта является близость ко всем сферам руководства организации. Наиболее целесообразна такая структура для небольших организаций на начальных этапах их развития, когда руководство еще четко не определило статус кадровой службы. С другой стороны, следует исключить при таком варианте опасность множественной подчиненности противоречивым указаниям.
Второй
вариант местоположения кадровой службы
в системе управления организацией
Вариант З: структурная подчиненность кадровой службы в качестве штабного органа высшему руководству.
Третий
вариант местоположения кадровой службы
в системе управления организацией
Данный вариант наиболее приемлем на начальных этапах развития организации, когда первый руководитель пытается таким образом поднять статус и роль кадровой службы, хотя иерархический уровень заместителей руководителя еще не готов к восприятию отдела персонала как подразделения, равнозначного второму уровню управления.
Вариант 4: организационное включение службы управления персоналом в руководство организацией.
Четвертый
вариант местоположения кадровой службы
в системе управления организацией
Данный вариант можно рассматривать как наиболее типичный для достаточно развитых фирм с выделением сферы управления персоналом в качестве равнозначной подсистемы управления в ряду остальных подсистем управления.
Формирование внутренней оргструктуры системы управления персоналом включает следующие этапы:
структуризация целей системы управления персоналом;
определение состава функций управления, позволяющих реализовать цели системы;
формирование состава подсистемы оргструктуры;
установление связей между подсистемами оргструктуры;
определение прав и ответственности подсистем;
расчет трудоемкости функций и численности подсистем;
построение конфигурации оргструктуры.
Этапы структуризации целей и определения состава функций управления были рассмотрены выше.
Важным этапом построения оргструктуры управления является предварительное формирование состава ее подсистем. Под подсистемой оргструктуры можно понимать подразделение (ряд подразделений) или должностное лицо, реализующие определенную цель посредством выполнения функций управления.
Состав подсистем системы управления персоналом, сформированный на основе системы целей и функционального разделения труда, показан на рисунке. Здесь изображена типовая возможная оргструктура системы управления персоналом. Названия подсистем сформулированы в большинстве своем ориентировочно, характеризуя главную целевую задачу, которую решают то или иное подразделение, ряд подразделений или должностное лицо. Численность сотрудников подразделения определяется сложностью и трудоемкостью решаемых задач, что в свою очередь, в значительной мере зависит от численности работников организации и структурного состава персонала.
Предлагаемая типовая оргструктура системы управления персоналом ориентирована на достаточно крупную организацию с широкими финансовыми возможностями. В общем случае данное структурное построение можно рассматривать не только как организационное закрепление различных подсистем, но и как возможную структуризацию выполняемых системой управления персоналом основных функций.
Особенности той или иной организации (главным образом, ее размер) определяют видоизменение оргструктуры системы управления персоналом. Варианты видоизменения оргструктуры могут зависеть от возможностей организации (в первую очередь финансовых) сформировать то или иное подразделение. Кроме того, здесь важную роль играет достигнутый методический, кадровый потенциал, который влияет на степень участия внешних консультативных фирм в реализации той или иной целевой задачи.
Как показывает изучение опыта управления организациями и соответствующей литературы, возможны следующие варианты некоторых изменений оргструктуры службы управления персоналом.
При немногочисленности персонала и соответственно незначительной суммарной трудоемкости функций системы управления персоналом выполнение отдельных задач может быть поручено конкретному специалисту, а не подразделению. В любом случае, вне зависимости от особенностей организации, состав функций системы управления персоналом остается постоянным. Меняется только трудоемкость их выполнения.
Ряд функций может быть передан другим подразделениям, не входящим структурно в службу управления персоналом. Отдельные функции могут выполнять подразделения технического развития. Некоторые функции (например, информационного обеспечения системы управления персоналом) могут быть переданы в компетенцию подразделения по организации управления.
При достаточно обособленных в пространственном и административном отношениях функциональных сферах организации возможен вариант построения службы управления персоналом.
Схема
оргструктуры системы управления
персоналом, ориентированная на
обслуживание функциональных сфер
организации
Определение состава функций подсистем оргструктуры системы управления персоналом производится на основании структуризации целей, а также формулировки критериев, достижения, целей и определения формы представления результатов достижения целей. По сути дела, на данном этапе построения оргструктуры для каждой подсистемы следует ответить на вопросы:
что нужно делать для реализации целей?
каким образом представить результаты деятельности для их дальнейшего использования?
Важным этапом в процессе построения оргструктуры является формирование связей между ее подсистемами. При этом должны четко фиксироваться: вид связи, ее содержание, периодичность, материальные носители. Можно выделить четыре вида структурной связи: линейное (непосредственное административное) подчинение; функциональное руководство (методическое обеспечение, консультирование смежного подразделения); соисполнительство (совместное выполнение работ); функциональное обслуживание (подготовка информации или иная работа смежного подразделения по обеспечению процесса принятия решения).
Этап определения прав и ответственности в процессе реализации целей тесно связан с предыдущим этапом. Здесь первая по важности задача состоит в том, чтобы составить четкий баланс соотношения прав и ответственности, как для каждого руководителя любого уровня, так и для каждого специалиста, который наделяется в процессе выполнения функций определенной ответственностью за достижение результатов. При этом, как показывает мировая практика управления, следует шире использовать принцип, который можно назвать рациональным делегированием полномочий. Реализация этого принципа на верхнем уровне управления может состоять, как было показано ранее, в формировании оргструктуры по продукту. В общем случае для реализации данного принципа необходимо всю процедуру решения какой-либо задачи разбить на несколько частей таким образом, чтобы результат каждого частного решения являлся промежуточным результатом решения общей задачи. За промежуточный результат несет ответственность кто-либо из исполнителей.
Наглядно баланс прав и ответственности можно представить в матрице их соотношения, по строкам которой указываются функции, по столбцам — все исполнители по данным функциям, а пересечение строк и столбцов содержит две части: ответственность (полная или по какому-либо промежуточному результату) за выполнение функции и права, необходимые исполнителю для реализации ответственности, указанной в этом же пересечении строк и столбцов матрицы. При этом очень важно соблюсти следующее правило: для каждого исполнителя его права должны быть связаны с ответственностью того исполнителя, который обеспечивает реализацию этих прав. Составленная таким образом матрица служит основой разработки должностных инструкций.
На следующем этапе построения оргструктуры определяется трудоемкость каждой функции с учетом требуемой квалификации при ее выполнении и на этой основе рассчитывается численность подразделений. После проведенного расчета формируется окончательная конфигурация оргструктуры, в которой могут предусматриваться дополнительные уровни. Это связано с необходимостью учета норм управляемости для руководителей и специализацией их заместителей по конкретным направлениям деятельности.