2. Маркетинг

1. Персонал

4. Производство

5. Научно-

технические разработки

3. Финансы

Цели первого порядка (стратегические)

Цели второго порядка (текущие)

5.2.2

5.2.1

4.2.2

4.2.1

3.2.2

3.2.1

2.2.3

2.2.2

2.2.1

1.1.2

1.1.1

5.2

5.1

4.2

4.1

3.2

3.1

2.3

2.2

2.1

1.2

1.1

Задачи

В вершине этой модели — общая цель (миссия) организации, а фундаментом являются задачи, представляющие собой формулировку работ, которые могут быть выполнены определенным образом и в заранее установленные сроки.

Миссия организации представляет собой совокупность общих установок и принципов, определяющих предназначение и роль организации в обществе (это «девиз организации», «философия организации», «идеологии организации»). Она выражает в общем виде смысл существования всей организации. Миссия большинством авторов определяется как смысл существова­ния организации, ее роль в стране и в мире и значение для общества; качественно выраженная совокупность основных целей и руководя­щих установок организации. Синонимами понятия «миссия» являют­ся такие термины, как «стратегический облик», и «руководящая кар­тина».

Примеры миссий: компания «Форд»: «Дешевый транспорт людям» миссия агентства недвижимости: «Все работают с недвижимостью, а мы с людьми», превращение новых технологий в хорошо продаваемые товары (крупное объединение предприятий); содействие экономическому развитию и благосостоянию сооб­ществ, обслуживаемых компанией, путем предоставления граж­данам и предприятиям качественных банковских услуг, которые соответствуют высоким профессиональным и этическим стандар­там; обеспечение справедливой и соответствующей прибыли акционерам компании и справедливого отношения к сотрудникам компании (кредитное учреждение); формирование менеджерского корпуса, способного действовать творчески, добиваясь успеха в условиях социально ориентирован­ной экономики инновационного типа (государственное образова­тельное учреждение высшего профессионального образования).

Миссия определяет ориентиры будущей деятельности. После того, как миссия сформулирована, необходимо определить долгосрочные (3-7 лет и более) и краткосрочные (1-3 года) цели организации. В зависимости от значимости цели подразделяются на главную цель (первого порядка) цель и цели (2-го и следующих порядков), обеспечивающие достижение главной цели. Далее они разделяются до уровня задач.

Как правило, организация ставит и реализует не одну, а несколько важных для нее стратегических целей.

На схеме 2 представлен пример, когда одна из стратегических целей направлена на подсистему «маркетинг», обобщенными целями которой являются:

• разработка и спецификация параметров нового товара (услуги);

• освоение рынков; определение конкурентов, партнеров и потребителей;

• определение потребности населения в предлагаемых органи­зацией товарах, услугах;

• контроль за изменением спроса и вкусов потребителей;

• распределение и доставка товара (услуги) потребителям - продвижение товара (услуги) и стимулирование продаж;

• определение стратегического подхода к цене на товар (услугу);

• установление эффективных коммуникативных связей - рекламы, личных продаж, связи с общественностью (PR) и проч.

Данная методика построения схематической иерархии целей позволяет все цели организации представить в виде «дерева».

На рисунке 7 приведен пример построения «дерева целей» на примере конкретной организации.

Рисунок 7. Целевая программа в виде «дерева целей»

Целевая программа в виде «дерева целей».

Организация, взаимодействие и полномочия.

Чтобы планы были реализованы, кто-то должен выполнять каждую из задач, вытекающих из целей фирмы (предприятия).

Организация - это процесс создания структуры предприятия, которая дает возможность людям эффективно работать вместе для достижения целей.

Имеются два основных аспекта организации процесса:

- деление организации на подразделения;

- взаимоотношения полномочий, которые связывают уровни управления и обеспечивают возможность распределения и координации задач.

Средством, при помощи которого руководство устанавливает отношения между уровнями полномочий, является делегирование.

Делегирование - это передача задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение.

Если существенная задача не делегирована другому человеку, руководитель вынужден будет выполнять ее сам.

Ответственность - обязательство выполнять имеющиеся задачи и отвечать за их удовлетворительное разрешение.

Делегирование реализуется только в случае принятия полномочий, а собственно ответственность не может быть делегирована. Руководитель не может размывать ответственность, передавая ее подчиненному.

Хотя лицо, на которое возложена ответственность за решение какой-либо задачи, не обязано выполнять ее лично, оно остается ответственным за удовлетворительное завершение работы. Например, если торговый агент не выполнит своих плановых заданий за год и в результате отдел сбыта тоже не выполнит свой план, руководитель отдела сбыта, а не торговый агент, должен держать ответ перед коммерческим директором.

Полномочия - ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия некоторых ее сотрудников на выполнение определенных задач.

Полномочия делегируются должности, а не индивиду, который занимает ее в данный момент.

Руководство осуществляется путем делегирования полномочий вместе с задачами.

Внутри организации пределы полномочий обычно определяются политикой, правилами и должностными инструкциями, изложенными в письменном виде, или передаются подчиненному устно.

В общем случае, пределы полномочий расширяются в направлении более высоких уровней управления. Но даже полномочия высшего руководства ограничены.

Полномочия определяют, что имеет право делать лицо, занимающее какую-то должность.

Власть определяет, что это лицо действительно может сделать. Можно иметь власть, не имея полномочий.

В зависимости от их характера выделяются два основных типа полномочий: линейные и аппаратные (штабные).

Линейные полномочия - это полномочия, которые передаются непосредственно от начальника к подчиненному и далее к другим подчиненным. Именно линейные полномочия предоставляют руководителю узаконенную власть для направления своих прямых подчиненных на достижение поставленных целей.

Делегирование линейных полномочий создает иерархию уровней управления организации.

Цепь команд, созданная делегированием полномочий, является характерной чертой всех формальных организаций, кроме самых мелких. Наиболее наглядный пример цепи команд - это иерархия военных организаций (основана на единоначалии).

Штабные полномочия - это полномочия административного аппарата. Различают несколько видов штабных полномочий.

Рекомендательные полномочия. Линейное руководство обращается к аппарату, когда потребуются его знания.

Но линейные руководители не обязаны так поступать. Они могут, по своему выбору решить проблему, даже не ставя аппарат в известность.

Обязательные согласования. Линейное руководство обязано обсуждать соответствующие ситуации с аппаратом, прежде, чем предпринять действия и представить предложения высшему руководству.

Функциональные полномочия. Аппарат может, как предложить, так и запретить какие-то действия в области своей компетенции. Функциональные полномочия широко распространены, т.к. современные организации требуют высокой степени единообразия в таких областях, как бухгалтерский учет, трудовые отношения.

Важно учесть, что в крупных организациях сам административный аппарат может состоять из множества людей. В таких ситуациях аппарат имеет линейную организацию и цепь команд внутри себя.

Цель организационной структуры состоит в том, чтобы обеспечить достижение стоящих перед организацией задач. Проектирование структуры организации должно базироваться на стратегических планах организации.

То есть, структура организации должна быть такой, чтобы обеспечить реализацию ее стратегии. Этапы организационного проектирования:

1.Деление организации по горизонтали на широкие блоки, соответствующие важнейшим направлениям деятельности по реализации стратегии. Определить, какие виды деятельности должны выполняться линейными подразделениями, а какие - штабными.

2.Установить соотношение полномочий различных должностей. При этом руководство устанавливает цепь команд.

3.Определить должностные обязанности как совокупность определенных задач и функций и поручить их выполнение конкретным лицам. Появившаяся в итоге разработки организационная структура - это не застывшая форма, т.к. существенные изменения в планах организации могут потребовать и соответствующих изменений в ее структуре.

Далее рассмотрим различные варианты организационных структур.

Бюрократическая организационная структура характеризуется высокой степенью разделения труда, развитой иерархией управления, цепью команд, наличием правил и норм поведения персонала, подбором кадров по их деловым и профессиональным качествам.

Бюрократическую структуру часто называют классической или традиционной организационной структурой. В зависимости от того, как осуществляется деление организации на отдельные блоки (отделы, отделения или сектора), выделяют следующие разновидности бюрократических структур.

Функциональная организационная структура - организация разбивается на подразделения, выполняющие определенные функции (отдел маркетинга, отдел финансов, бухгалтерия и т.п.).

Генеральный директор

Отдел продаж

Отдел маркетинга

Отдел кадров

Бухгалтерия

(гл. бухгалтер)

Планово-экономический отдел

Отдел доп. оборудования

Технический отдел

Рисунок 7 Функциональная организационная структура

1 Дивизиональная организационная структура - деление организации на элементы и блоки происходит:

- по видам товаров или услуг (продуктовая услуга), (рисунок 8);

- по группам покупателей (структура, ориентированная на потребителя), (рисунок 9);

- по географическим регионам (региональная структура), (рисунок 10).

Преимущества бюрократических структур управления состоят в четком разделении труда, иерархической соподчиненности сотрудников и органов управления, профессиональном росте, базирующемся на компетентности, и в упорядоченной системе правил и стандартов, определяющих функционирование организаций.

Президент фирмы

Финансы

МГС

Кадры

Маркетинг

Отделение средств производства

Отделение электронно-измерительной аппаратуры

Отделение индикаторских

ламп

Инструментальное отделение

Инженерная служба

Сбыт

Производство

Бухгалтерия

В каждом

отделении

Рисунок 8 Продуктовая структура

Вице-президент группы энергопользования и обслуживания

Отдел использования энергии в жилищно-бытовом секторе

Отдел обслуживания потребителей

Отдел использования энергии в торговле

Отдел использования энергии в промышленности

Рисунок 9 Организационная структура, ориентированная на потребителя (Кливлендская электроосветительная компания, США)

Президент фирмы

Отделение в Нью-Джерси

Отделение в Нью-Йорке

Отделение в Атланте

Ф

Рисунок 10 Региональная организационная структура

Недостатки - жесткая заданность поведения, длинная цепь команд и неспособность к быстрым нововведениям.

С начала 60-х гг. стали разрабатываться и внедряться более гибкие типы организационных структур, которые лучше приспособлены к смене внешних условий и появлению новых технологий (адаптивные структуры).

Пример таких структур - матричная организационная структура (рисунок 11)

Генеральный директор

Производство

Аппарат управления

Производство

3

1

Группа

спец-ов

3

Производство

2

1

Группа

спец-ов

2

Производство

1

1

Группа

спец-ов

1

Производственные единицы и их подразделения – предприятия, производства

Управления

Отделы

Службы

Лаборатории

Группа

спец-ов

1

Группа

спец-ов

1

Группа

спец-ов

1

Начальник, 1

руководитель

Группа

спец-ов

2

Группа

спец-ов

2

Группа

спец-ов

2

Начальник, 2

руководитель

Группа

спец-ов

3

Группа

спец-ов

3

Группа

спец-ов

3

Начальник, 3

руководитель

Производство разнородной продукции, комплекс производств, программ, проектов, целей

Связи прямого административного подчинения

Связи соподчинения по продукту, проекту, программе, цели

Рисунок 11 Матричная структура

При матричной организации члены группы, работающей над определенным проектом, подчиняются как руководителю проекта, так и руководителям тех функциональных подразделений, в которых они работают.

Руководитель проекта обладает так называемыми проектными полномочиями. Руководители проектов в матричной организации отвечают в целом за интеграцию всех видов деятельности и ресурсов, относящихся к данному проекту.

Руководители функциональных отделов делегируют руководителю проекта некоторые из своих обязанностей, решают, как и где должна быть выполнена та или иная работа.

Многие крупные организации используют сложную уставную структуру, состоящую из структур различных типов.

Мы рассмотрели, как разделяется деятельность сотрудников организации по горизонтали, т.е. какие задачи должна решать каждая структурная единица.

Другой важный момент построения организации - это деление работы по вертикали. Следует определить соотношение полномочий различных уровней управления.

Организации, в которых руководство высшего звена оставляет за собой большую часть полномочий, необходимых для принятия важнейших решений, называется централизованными организациями.

Децентрализованные организации - такие организации, в которых полномочия распределены по нижестоящим уровням управления. Децентрализованные структуры целесообразно применять тогда, когда окружение организации характеризуется динамичными рынками, острой конкуренцией и быстро меняющейся технологией.