Виды управленческих решений

В принятии управленческого решения присутствуют в различной степени три момента: интуиция, суждение и рациональность.

Способ принятия управленческого решения, основанный только на суждении, не очень надежен, так как здравый смысл встречается достаточно редко, хотя метод является достаточно дешевым и быстрым.

Суждение очень часто невозможно соотнести с ситуацией, которая прежде имела место, а менеджер стремится действовать так, как действовал раньше в другой ситуации, а потому рискует упустить хороший результат в новой ситуации, сознательно или бессознательно отказываясь от ее детального анализа.

Интуитивные решения основаны на ощущении того, что выбор человека правилен. Характерны для оперативного управления.

В основе решений, основанных на суждении, лежат знания, осмысленный опыт прошлого и здравый смысл. Характерны для оперативного управления.

Рациональные решения основаны на методах экономического анализа, обоснования и оптимизации. Характерны для стратегического и тактического управления.

Менеджер, ориентирующийся только на интуицию, становится заложником случайности, и его шансы на правильный выбор решения не очень высоки.

Управленческие решения принимаются людьми, а потому их характер во многом зависит от личности менеджера, непосредственно участвующего в их разработке.

Уравновешенные решения принимает менеджер, внимательно и критически относящийся к своим действиям, выдвигаемым гипотезам и их проверке.

Импульсивные решения характерны для менеджера, который легко генерирует самые разнообразные идеи в неограниченном количестве, но не в состоянии их как следует проверить, уточнить, оценить.

Матрица для принятия решений.

Матрица принятия решений- довольно простой и полезный прием, применяющийся при выработке решений.

Каждое решение зависит от нескольких факторов, которые необходимо учесть.

Пример-покупка автомобиля в служебных целях. Хорошо, чтобы группа сотрудников составила перечень критериев, важных для принятия решения. Один человек едва ли может все учесть.

Выбор критериев.

Допустим, группа выявила следующие критерии:

-цена;

-расход горючего;

-управление;

-страховка;

-комфорт;

-безопасность;

-надежность;

-техобслуживание;

-репрезентативность;

-возможность реализации в будущем;

-подверженность коррозии;

-скорость;

-технический уровень;

-внутренняя площадь.

1. Надо проверить, какие из критериев взаимосвязаны, т.е. выражают одно и то же. Явные случаи взаимосвязи - вычеркиваем критерии («возможность реализации в будущем» и «подверженность коррозии»).

2. Определение значимости критериев, т.к. не все из них одинаково важны.

Значимость определяется по баллам:

5 - чрезвычайно важно;

4 - очень важно;

3 - важно;

2 - также важно;

1 - относительно важно.

Значимость лучше выставлять по усмотрению группы, что позволяет добиться большей объективности.

3. Оценка соответствия критерию каждого из альтернативных вариантов:

шкала от 0 до 5

5 - идеально отвечает требованиям;

4 - в большей степени отвечает требованиям;

3 - отвечает требованиям;

2 - частично отвечает требованиям;

1 - едва отвечает требованиям;

0 - не отвечает требованиям.

4. Составляется матрица по каждому из рассматриваемых вариантов.

Вариант	Критерии	Значимость	Оценка	Оценка Значимость

Для определения наилучшего варианта необходимо:

1. показатель значимости умножить на оценку, соответствующую каждому критерию;

2. полученные результаты суммировать;

3. вариант, насчитывающий в итоге наибольшую сумму баллов, вероятнее всего будет наилучшим;

4. если несколько вариантов находятся примерно на одном уровне , то необходимо выявить другие, более конкретные критерии или перепроверить еще раз значимость используемых критериев.

При данном варианте выбора решения определяется «относительно лучший вариант».

Можно дополнительно подсчитать, сколько баллов должен получить «абсолютный вариант». Для этого умножить показатели значимости на максимальную оценку соответствия каждому из критериев и полученные баллы сложить. Исходя из абсолютного показателя, можно решить, что рассмотрению подлежат лишь альтернативные варианты, составляющие 90. 80 или х % от предельно возможного.

Хотя такая матрица само решение заменить не может, при разумном применении она может улучшить качество принимаемого решения.