4. Анализ подходов к управлению на основе концепции процессного управления

Концепция управления бизнес-процессами в различной степени реализована в следующих подходах:

• MRP (Manufacturing Resource Planning) - планирование ресурсов производства;

• TQM (Tdal Cuafty Management) - всеобщее управление качеством;

• BPR (Business Process Reingeneering) - реинжиниринг бизнес- процессов.

Проанализируем перечисленные подходы более подробно.

Системы планирования ресурсов

Одной из наиболее распространенных концепций комплексного управления ресурсами предприятия является концепция MRP, кото­рая в настоящее время является стандартом и поддерживается APICS (American Production and Inventory Control Society - Амери­канское общество управления производством и запасами) [18].

Сущность применения систем планирования ресурсов заключа­ется в оптимизации использования ресурсов для выполнения целе­вой производственной программы по всей цепочке взаимосвязанных бизнес-процессов. Интеграция бизнес-процессов осуществляется на основе общего плана, связывающего все взаимодействующие струк­турные подразделения в одну производящую цепь. В соответствии с планом бизнес-процессы в дальнейшем выполняются, контролиру­ются, координируются и модифицируются в связи с возникающими отклонениями.

Планирование деятельности предприятия выполняется на не­скольких уровнях. На уровне бизнес-планирования определяется стратегия выпуска основных видов продукции и оказания видов ус­луг с учетом маркетинговых, производственных и финансовых воз­можностей. Горизонт планирования объемов производства продук­ции направлен по крайней мере на один год работы предприятия, но в принципе ориентирован на более отдаленную перспективу и зави­сит от прогноза смены поколений продукции, как правило, 2-5 лет.

На этом уровне определяются основные виды деятельности и их объемные характеристики. Бизнес-план имеет характер ориентира ,г1я организации финансово-хозяйственной деятельности предпри­ятия, в частности для планирования установки производственных и сбытовых мощностей, найма работников, капитальных вложений и привлечения финансовых средств. Бизнес-планы, как правило, еже­годно корректируются или по мере необходимости в связи с измене­нием конъюнктуры рынка пересматриваются.

В современных системах планирования ресурсов для целей ана­лиза эффективности бизнес-процессов имеются специальные под­системы контроллинга или управленческого учета, в которых преду­смотрен учет затрат по видам деятельности в разрезе центров ответ­ственности, видов продукции и услуг, что облегчает задачу иденти­фикации эффективных путей развития предприятия.

На уровне составления производственной программы происхо­дит детализация плана по конкретным сегментам рынка и периодам времени. При составлении учитываются имеющиеся мощности ка­налов дистрибуции, производственные мощности, финансовые ре­сурсы. Производственная программа является основанием для фи­нансового планирования (бюджетирования) всех взаимодействую­щих бизнес-процессов: сбыта, производства, закупок материалов и оборудования, найма работников и т.д. Обычно производственная программа и соответствующий ей бюджет утверждаются на совете директоров предприятия и готовятся совместно планово-экономи­ческим и финансовым управлениями.

На уровне составления графика выпуска продукции (MPS - Mas­ter Production Scheduling) осуществляется детализация плана по кон­кретным видам продукции и периодам времени (например, меся­цам), который имеет статус производственного задания, обязатель­ного для выполнения. На основе графика выпуска продукции осуще­ствляется определение потребности в материалах (MRP - Material requirement planning), в производственных мощностях (CRP - Capa­city requirement planning) и персонале (PRP - Personal requirement planning) с учетом имеющихся запасов и ресурсов. При недостаточ­ности ресурсов план-график выпуска продукции корректируется до тех пор, пока не будут сбалансированы все ресурсы. Составление производственных заданий может осуществляться централизованно, например планово-экономическим отделом.

На уровне оперативно-календарного планирования, выполняемо­го в пределах от одного до нескольких дней (период планирования, как правило, соответствует выпуску одного изделия или партии из­делий), происходит синхронизация множества одновременно вы­полняемых процессов путем определения порядка запуска изде­лий/партий в производство и передачи на следующие операции. Оперативно-календарные графики составляют ответственные функ­циональные подразделения: отделы сбыта, производства, закупок, исходя из запланированных на предыдущем шаге производственных заданий и учитывая портфель реально поступивших заказов.

На практике составленные оперативно-календарные планы редко выдерживаются со стопроцентной точностью, в лучшем случае про­цент выполнения плана составляет 80-90% [53J. Объясняется это тем, что планы и графики, как правило, составляются из средних показателей функционирования как внешней среды, так и внутрен­них подразделений предприятия, плохо адаптируются к изменениям рыночной конъюнктуры.

Для выполнения оперативно-календарного плана огромную роль играет оперативная координация процессов, например, информация о задержках в поставке материалов должна своевременно поступить на перепланирование производственного процесса, что редко дела­ется, поскольку подразделения напрямую не связаны между собой. Локальная эффективность деятельности подразделений может при­вести к общей неэффективности, например, закупка дешевого нека­чественного сырья экономит затраты на приобретение, но приводит к перерасходу материалов на стадии производства для устранения брака. Для повышения эффективности функционирования предпри­ятия в условиях локальных сбоев и нарушений поставок, как прави­ло, создают резервные запасы, которые увеличивают внутрипроиз­водственные затраты.

Таким образом, для организации бизнес-процессов в системах планирования ресурсов характерны следующие недостатки:

• ориентация в большей степени на оптимизацию использования ресурсов для всех видов деятельности и, следовательно, недоста­ точное внимание к качеству выполнения процессов для конкрет­ ных заказов (потребителей);

• высокие затраты на производство, связанные с необходимостью ре­ зервирования ресурсов на случай нарушений графиков в силу недос­ таточной координации взаимодействия исполнителей процессов.

Общий вывод заключается в том, что в системах планирования ресурсов оперативное управление бизнес-процессами осуществляет­ся фрагментарно, на уровне отдельных участков (центров затрат), что не способствует в полной мере эффективному удовлетворению потребностей потребителей.

Всеобщее управление качеством

Менеджмент бизнес-процессов зародился в рамках концепции всеобщего управления качеством (TQM - Total Quality Management), согласно которой предполагается сквозное управление бизнес-процессом, выполняемым взаимосвязанными подразделениями предприятия (компании), например, от момента поступления заказа клиента до момента его реализации. Впервые принцип управления процессами сформулировал В.Э. Деминг в рамках концепции непре­рывного улучшения качества. В частности, 9-й принцип его 14 по­ложений гласит: «Разрушайте барьеры между отделами. Сотрудники отделов исследования, проектирования, сбыта и производства долж­ны работать, как одна команда, чтобы предвидеть производственные проблемы, которые могут встретиться в отношении различных мате­риалов и спецификаций», а в 5-м принципе говорится о необходимо­сти создания системы управления качеством процессов: «Ищите проблемы. Это обязанность руководителя - постоянно совершенст­вовать систему (проектные работы, поступающие материалы, соче­тание материалов, техническое обслуживание, совершенствование оборудования, подготовку персонала, контроль, переподготовку)»

Концепцию непрерывного управления качеством развили:

1. А. Фейгенбаум, который ввел концепцию TQM - всеобъем­ лющее управление качеством в практику функционирования пред­ приятий;

2. Д. Джуран, определивший управление качеством как триаду, состоящую из планирования, контроля и совершенствования;

3. Каору Ишикава, сформулировавший качество как результат взаимодействия участников процесса по типу «заказчик - постав­ щик»;

4. Филипп Кросби, определивший стандарт качества - соответ­ ствие требованиям заказчика на продукцию.

Обобщая перечисленные выше положения, можно сформулиро­вать следующие принципы управления бизнес-процессами, которые лежат в основе TQM:

• непрерывное улучшение процессов (CPI - Continuous Process Improvement), направленное на наиболее полное и качественное удовлетворение потребностей клиентов;

• определение стандарта, в котором фиксируются требования как к продукции, так и к процессам, обусловливающим создание и рас­ пространение продукции (в качестве стандартов могут использо­ ваться: международные и национальные стандарты; специально разработанные внутрифирменные стандарты; стандарты лучших предприятий как своей, так и близкой отрасли);

• организационное перепроектирование процессов, в основе кото­ рого лежит командный принцип работы над процессом разработ­ ки продукции и ее производства;

• передача ответственности исполнителям за качество исполняемой работы, которыми могут быть внутренние производители, внеш­ ние поставщики и субподрядчики (система производственных и договорных отношений заказчиков и исполнителей должна быть так построена, что контроль за качеством вьшолняется на выходе работы, а не на входе нового процесса);

• работники и подразделения стимулируются к постоянному со­ вершенствованию знаний методов и приемов повышения качества продукции, создаются специальные группы и службы повышения качества выполняемых процессов.

Основные положения управления качеством, предполагающие процессное управление, в настоящее время закреплены в междуна­родном стандарте ИСО 8402 [56]:

• качество - это совокупность характеристик объекта, относящихся к его способности удовлетворять установленные и предполагае­ мые потребности;

• качество обеспечивается соблюдением строгой последовательно­ сти операций бизнес-процесса, закрепленной в документации;

• система управления качеством основана на документировании организации обязательных на любом предприятии процессов и проверке реализации требований документации.

Стандарт ИСО 9000 в соответствии с технологическим принци­пом изготовления продукции выделяет следующие бизнес-процессы:

идентификация продукции, приобретение, изготовление, сопровож­дение, управление документооборотом, перемещение, хранение, упаковка и отправка.

Требования к составу операций основных бизнес-процессов и документальному оформлению закреплены в международных стан­дартах:

• ИСО 9001 «Системы качества. Модель для обеспечения качества при проектировании, разработке, производстве, монтаже и обслу­ живании»;

• ИСО 9002 «Системы качества. Модель для обеспечения качества при производстве, монтаже и обслуживании»;

• ИСО 9003 «Системы качества. Модель для обеспечения качества при окончательном контроле и испытаниях».

В соответствии с этими стандартами предполагается следующий состав документации, который должен обеспечить поддержку каче­ства продукции:

• справочник управления качеством (QM), в котором отражаются принципы, организация структуры и процессов, производствен­ ные взаимосвязи, ответственность и компетенция подразделений (организационное «ноу-хау»);

• методологические инструкции, подробно описывающие админи­ стративные процессы (организационное и техническое «ноу-хау»);

• рабочие и контрольные инструкции, представляющие технологи­ ческую и нормативно-техническую документацию, стандарты предприятия, производственные инструкции, программы испыта­ ний (техническое «ноу-хау»);

• документирование процессов в соответствии с международными стандартами обеспечивает полное и наглядное описание обязан­ ностей исполнителей процессов и их взаимодействия.

С позиции управления всем предприятием в результате докумен­тирования бизнес-процессов достигаются:

1. предупреждение дефектов (в случае возникновения наруше­ ний достигается быстрая идентификация проблем качества) и, сле­ довательно, снижение затрат на обеспечение качества, быстрая са­ моокупаемость системы управления качеством;

2. вовлечение всех служб предприятия в реализацию системы управления качеством, согласованность и разграничение ответст­ венности исполнителей при выполнении бизнес-процессов;

3. 

   улучшение процессов, устранение «холостых» работ, упро­ щение внесения изменений вследствие стандартизации процессов;

4. упрощение взаимодействия предприятий-партнеров на осно­ ве общих стандартов;

5. повышение конкурентного преимущества на основе получе­ ния в результате внешнего аудита Международного сертификата качества, который свидетельствует о способности предприятия про­ ектировать, производить и поставлять продукцию, соответствую­ щую предъявляемым требованиям.

Системы всеобщего управления качеством породили логистиче­скую концепцию поставок по принципу «точно во время» (ЛТ- Just in lime) или «тощее производство» (Leaning Production) с минимальны­ми запасами. Примеры внедрения таких логистических систем пре­жде всего характерны для автомобильной промышленности: Тоета, Дженерал моторе, Вольво и др. Постановка задачи работы без физи­ческих запасов как бы обнажает все проблемы и недостатки организа­ции бизнес-процессов и требует их совершенствования, повышения степени взаимодействия и синхронизации функций, выполняемых участвующими в процессе исполнителями, включая поставщиков.

Ориентация организации бизнес-процессов на конкретный заказ делает революционным переход от крупносерийного производства к мелкосерийному и единичному производствам. Мелкосерийность и единичность производства, на первый взгляд, неминуемо приводят к увеличению накладных расходов, связанных с наладкой оборудова­ния, планированием и обслуживанием. Но применение современных технологий, основанных на универсальном оборудовании, информа­ционных системах и телекоммуникациях^ стандартизации комплек­тующих деталей, опровергает старое представление о затратности мелкосерийного и единичного производства. Сокращение сроков выполнения заказов при улучшении качества становится существен­ным фактором повышения конкурентоспособности предприятий и оборачиваемости капитала.

Современные системы планирования и управления ресурсами включают в свой состав как подсистему управления качеством, так и модуль планирования производства на основе ЛТ-технологии.

Внедрение систем управления качеством и систем поставок по принципу «точно в срок» в основном ориентируется на совершенст­вование существующих бизнес-процессов на основе стандартизации

производства. В настоящее время этого уже недостаточно. Сокраще­ние жизненного цикла продукции до нескольких месяцев диктует необходимость еще более динамичной организации бизнес-процес­сов, быстрой адаптации к изменяющимся рыночным потребностям, оперативного принятия стратегических решений по освоению новых видов деятельности. Задачам динамической адаптации производства соответствует концепция реинжиниринга бизнес-процессов, которая получила широкое развитие в 90-е годы.

Реинжиниринг бизнес-процессов (BPR -Business Process Reingeneering)

Согласно определению М. Хаммера и Дж.Чампи [167] реинжи­ниринг бизнес-процессов (BPR - Business Process Reengineering) оп­ределяется как «фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование бизнес-процессов (БП) для достижения корен­ных улучшений в основных показателях деятельности предприятия: сроках, качестве, затратах и сервисе».

Реинжиниринг по своей сути предусматривает замену старых ме­тодов управления новыми, более современными и на згой основе резкое улучшение основных показателей деятельности предприятий [108].

Целью реинжиниринга бизнес-процессов (РБП) является систем­ная реструктуризация материальных, финансовых и информацион­ных потоков, направленная на упрощение организационной струк­туры, перераспределение и минимизацию использования различных ресурсов, сокращение сроков реализации потребностей клиентов, повышение качества их обслуживания.

Для компаний с высокой степенью диверсификации бизнеса, многообразием партнерских связей реинжиниринг бизнес-процессов обеспечивает решение следующих задач:

• определение оптимальной последовательности выполняемых функций, которое приводит к сокращению длительности цикла изготовления и продажи товаров и услуг, обслуживания клиентов, следствием чего служат повышение оборачиваемости капитала и рост всех экономических показателей фирмы;

• оптимизация использования ресурсов в различных бизнес-процес­ сах, в результате которой минимизируются издержки и обеспечи­ вается оптимальное сочетание различных видов деятельности;

• 

  построение адаптивных бизнес-процессов, нацеленных на быст­ рую адаптацию к изменениям потребностей конечных потребите­ лей продукции, производственных технологий, поведения конку­ рентов на рынке и, следовательно, повышение качества обслужи­ вания клиентов в условиях динамичности внешней среды;

• определение рациональных схем взаимодействия с партнерами и клиентами и как следствие, рост прибыли, оптимизация финансо­ вых потоков;

• синхронизация и координация одновременно выполняемых про­ цессов.

Реинжиниринг бизнес-процессов, проводимый с определенной периодичностью, например один раз в 5-7 лет, направлен в после­дующем на непрерывный инжиниринг бизнес-процессов, т.е. посто­янную адаптацию бизнес-процессов к изменяющейся внешней среде.

Реинжиниринг бизнес-процессов наиболее эффективен на пред­приятиях, для которых характерны следующие особенности:

• диверсификация товаров и услуг (ориентация на различные сег­ менты рынка), вызывающая многообразие бизнес-процессов;

• работа по индивидуальным заказам, требующая высокой степени адаптации базового бизнес-процесса к потребностям клиента;

• внедрение новых технологий (инновационных проектов), затраги­ вающих все основные бизнес-процессы предприятия;

• многообразие кооперативных связей с партнерами предприятия и поставщиками материалов, обусловливающих альтернативность построения бизнес-процесса;

• нерациональность организационной структуры, запутанность до­ кументооборота, вызывающая дублирование операций бизнес- процесса.

Реинжиниринг бизнес-процессов выполняется на основе приме­нения инженерных методов и современных программных инстру­ментальных средств моделирования бизнес-процессов совместньши командами специалистов компании и консалтинговой фирмы.

В соответствии с определением Е.Г. Ойхмана и Э.В. Попова: «Реинжиниринг бизнеса предусматривает новый способ мышления -взгляд на построение компании, как на инженерную деятельность. Компания или бизнес рассматривается как нечто, что может быть построено, спроектировано или перепроектировано в соответствии с инженерными принципами» [87]. К инженерным методам относят прежде всего методы конструирования, моделирования, расчетов эффективности.

Реинжиниринг бизнес-процессов нельзя отождествлять с реше­нием таких задач, как автоматизация процессов обработки информа­ции, реинжиниринг программного обеспечения, реорганизация ор­ганизационной структуры, улучшение качества продукции и услуг, которые могут решаться самостоятельно и независимо друг от друга, однако предполагается их обязательное комплексное решение при реинжиниринге бизнес-процессов.

Важнейшими принципами реинжиниринга бизнес-процессов яв­ляются следующие [167]:

• Несколько рабочих процедур объединяются в одну, происходит «горизонтальное сжатие процесса». В результате достигается многофункциональность рабочих мест.

• Исполнители принимают самостоятельные решения, осуществля­ ется «вертикальное сжатие процесса». Следствием является по­ вышение ответственности, заинтересованности в результатах сво­ его труда работника

• Шаги процесса выполняются в естественном порядке, обеспечи­ вается «распараллеленность процесса». В этом случае работа вы­ полняется в том месте, где это целесообразно.

• Процесс имеет многовариантное исполнение, повышается адап­ тивность процесса к изменению внешней среды.

• Уменьшается количество проверок, минимизируется количество согласований.

• Менеджер процесса (case-manager) обеспечивает единую точку контакта с клиентом.

• Преобладает смешанный централизованно-децентрализованный подход, в результате реализации которого происходит делегиро­ вание полномочий по принципу "сверху-вниз".

Анализ рассмотренных подходов к реструктуризации предпри­ятий на основе концепции процессного управления показывает наи­большую перспективность реинжиниринга бизнес-процессов, кото­рый, с одной стороны, реализует все основные достоинства осталь­ных рассмотренных подходов, а, с другой стороны, обеспечивает кардинальное повышение эффективности деятельности предприятия за счет пересмотра характера взаимодействия подразделений в рам­ках управляемых бизнес-процессов применительно к специфике предприятия. Для ускорения и повышения качества разработки проекта реин­ жиниринга бизнес-процессов необходимо использовать методологии, обобщающие опыт его осуществления для различных классов предприятий и внедрения информационных систем.

5. Реализация принципов реинжиниринга бизнес-процессов на основе корпоративной экономической информационной системы

Реализация принципов реинжиниринга бизнес-процессов немыс­лима без применения современных информационных технологий, которые, с одной стороны, ускоряют связывание участников бизнес-процессов, а, с другой стороны, повышают качество принимаемых решений в ходе выполнения бизнес-процессов. Применение инфор­мационных технологий интегрируется в рамках корпоративных эко­номических информационных систем (КЭИС).

Экономическая информационная система (ЭИС) представляет собой совокупность организационных, технических, программных и информационных средств, объединенных в единую систему с целью сбора, хранения, обработки и выдачи необходимой информации, предназначенной для выполнения функций управления бизнес-процессами предприятия.

В соответствии с характером обработки информации в ЭИС на различных уровнях управления экономической системой (оператив­ном, тактическом и стратегическом) выделяются следующие типы информационных систем (рис. 3) :

• системы обработки данных/транзакций (EDP - electronic data/ I transaction processing);

• информационные системы управления (MS - management infor­ mation system);

• системы поддержки принятия решений (DSS - decision support system).

ИС управления СППР

Р ешение повтор задач Реш возник проблем

Форм отчетов Модели и алг

БД

Э кр формы СОД

В ход док Хозяйст процесс Вых док

Рис. 3. Типы ИС

Системы обработки данных (СОД) предназначены для учета и оперативного регулирования выполнения операций основных и вспомогательных бизнес-процессов, подготовки стандартных документов для внешней среды (счетов, накладных, платежных поруче­ний). Горизонт оперативного управления бизнес-процессами соот­ветствует одному циклу исполнения бизнес-процесса и, как правило, осуществляется на ежедневной основе. С помощью систем обработ­ки данных реализуются регистрация и обработка событий, напри­мер, оформление и мониторинг выполнения заказов, приход и рас­ход материальных ценностей на складе, ведение табеля учета рабо­чего времени и т.д. Эти задачи имеют итеративный, регулярный ха­рактер, выполняются непосредственными исполнителями бизнес-процессов (рабочими, кладовщиками, менеджерами, администрато­рами и т.д.) и связаны с оформлением и пересылкой документов в соответствии с четко определенными алгоритмами. Результаты вы­полнения операций процессов через экранные формы вводятся в ба­зу данных.

Информационные системы управления (ИСУ) ориентированы на тактический уровень управления и автоматизируют операции про­цессов среднесрочного планирования, анализа и организации работ в течение нескольких недель или месяцев, например, анализ и плани­рование поставок, сбыта, составление производственных программ. Для данного класса задач характерны регламентированность (перио­дическая повторяемость) формирования результатных документов и четко определенный алгоритм решения задач, например, свод зака­зов для формирования производственной программы и определение потребности в комплектующих деталях и материалах на основе спе­цификации изделий. Решение подобных задач предназначено для руководителей различных служб предприятий (отделов материаль­но-технического снабжения и сбыта, цехов и т.д.). Задачи решаются на основе накопленной базы оперативных данных.

Системы поддержки принятия решений (СППР) используются в основном на верхнем уровне управления (руководства фирм, пред­приятий, организаций), принимающем стратегические долгосрочные решения в течение года или нескольких лет. К таким задачам отно­сятся задачи автоматизации процессов формирования стратегиче­ских целей, планирования привлечения ресурсов, источников фи­нансирования, бизнес-планирования предприятий и т.д. Реже задачи класса СППР решаются на тактическом уровне, например, при вы­боре поставщиков или заключении контрактов с клиентами. Задачи СППР имеют, как правило, нерегулярный характер.

Для задач СППР свойственны недостаточность имеющейся ин­формации, ее противоречивость и нечеткость, преобладание качест­венных оценок целей и ограничений, слабая формализованность ал­горитмов решения. В качестве инструментов обобщения чаще всего используются средства составления аналитических отчетов произ­вольной формы, методы статистического анализа, экспертных оце­нок и систем, математического и имитационного моделирования. При этом используются базы обобщенной информации, информацион­ные хранилища, базы знаний правил и моделей принятия решений."

Идеальной считается ЭИС, которая включает все три типа пере­численных информационных систем. В зависимости от охвата функ­ций и уровней управления различают корпоративные (интегриро­ванные) и локальные ЭИС. Для реинжиниринга бизнес-процессов имеет смысл рассматривать только корпоративные ЭИС. Корпора­тивная (интегрированная) ЭИС автоматизирует все функции управ­ления на всех уровнях управления. Такая ЭИС является многополь­зовательской и функционирует, как правило, в распределенной вы­числительной сети.

Общими требованиями к созданию корпоративных экономиче­ских информационных систем, обеспечивающих эффективный ре­инжиниринг бизнес-процессов предприятий, являются:

• модульность, предполагающая разработку и внедрение ЭИС по отдельным программным комплексам, которые автоматизируют определенные виды деятельности предприятия и комплексируют- ся между собой;

• интегрируемость (интероперабельность), позволяющая осуществ­ лять информационный обмен между программными комплексами через общую базу данных на основе стандартов представления форматов данных и интерфейсов;

• адаптивность, обеспечивающая настраиваемость программных комплексов на различные схемы организации бизнес-процессов;

• масштабируемость, позволяющая наращивать число автоматизи­ рованных рабочих мест ЭИС по мере внедрения программных комплексов и расширения предприятия без потери эффективности эксплуатации ЭИС;

• открытость (переносимость), реализующая сопряжение про­ граммных комплексов со стандартными программными приложе­ ниями через механизмы OLE, например программами Microsoft Office.

6. Организация реинжиниринга бизнес-процессов

Реинжиниринг бизнес-процессов представляет творческую дея­тельность коллективов специалистов, вырабатывающих концепцию осуществления бизнес-процессов с использованием передовых ин­формационных технологий. Задачи инновационного характера, ре­шаемые в процессе РБП, которые обеспечивают резкое повышение эффективности деятельности предприятия, обусловливают разра­ботку новых организационных форм участия специалистов в работах по реинжинирингу.

К проектным коллективам, осуществляющим РБП, предъявля­ются следующие требования.

• Образование управляющего комитета для поддержки и контроля проекта РБП, возглавляемого одним из высших руководи гелей (лидером проекта). Участие представителей высшего звена управ­ ления или лидеров проекта на всех этапах реинжиниринга бизнес- процессов, которые отвечают за выработку и реализацию реше­ ний по реинжинирингу бизнес-процессов.

• Совместная работа пользователей (владельцев бизнес-процессов) и групп (команд) реинжиниринга по определению содержания пе­ репроектируемых бизнес-процессов.

*- Формирование квалифицированных, обученных, хорошо руково-;нчых команд. Включение сторонних консультантоз всостав групп ^инжиниринга на равных правах с работниками предприятия.

• 'Л-Адисшшлинарный характер состава участников групп реин- -чиниринга, включающих представителей всех взаимодействую­ щих в бизнес-процессе подразделений.

• Полное или существенное отвлечение участников групп реинжи­ ниринга от основной работы на период реинжиниринга бизнес- процессов.

• Контроль со стороны групп реинжиниринга за реализацией и вне- лрением сформулированного проекта.

• выбор и следование методологии осуществления проекта. Коор­ динация работы групп реинжиниринга по нескольким бизнес- нроцессам на уровне методологических центров.

• Создание ясных документов, определяющих проектные цели, ре­ сурсы, ограничения и достижения (технико-экономического обос­ нования и технического задания). Непрерывное планирование и контроль за работой по реинжинирингу бизнес-процессов со сто­ роны управляющего комитета.

В соответствии с перечисленными требованиями организационная структура проекта реинжиниринга бизнес-процессов [167] пред-;-является в виде схемы (рис.4).

Управляющий (руководящий) комитет выделяет ресурсы на редприятии для проведения реинжиниринга и контролирует вы-зоднение всех этапов в соответствии с разработанным планом-графиком работ. Таким образом, руководящий комитет - это кон-!рольно-распорядительный орган, возглавляемый лидером проекта.

Управляющий комитет осуществляет внешнее (формальное) ру­ководство проектом:

• определяет область реорганизуемых бизнес-процессов;

• увязывает цели РБП со стратегическими целями;

• выделяет ресурсы на РБП; « назначает лидера проекта;

• интегрирует проект РБП с программой развития предприятия;

• информирует акционеров и клиентов предприятия о проводимых преобразованиях;

• утверждает рекомендации, проектную документацию;

• отслеживает реализацию проекта РБП.

-	дящий				Лидер
Руково
комитет					проекта
					i
	югичес-				Коме
Методси						1НДЫ
кий центр					(группы) РБП
					Владелец БП
					(хозяин БП)

Рис. 4. Организационная структура проекта РБП

Лидер проекта - это менеджер верхнего звена управления, кото­рый наделен полномочиями возглавлять работы по реинжинирингу бизнес-процессов на всех его этапах и персонально отвечает за его проведение. Лидер проекта в полной мере осознает задачи реинжи­ниринга, их сложность и трудоемкость; во многом благодаря его энергии обеспечивается успех проекта. Поэтому лидер проекта не может быть формально назначен без осознания им необходимости и возможности реинжиниринга, а также способности переключить основное рабочее время на проведение реорганизации предприятия.

Важнейшие требования, предъявляемые к лидеру проекта, за­ключаются, с одной стороны, в доскональном знании организации бизнеса на предприятии, а также в способности концептуально мыс­лить, обобщая модели всех реорганизуемых бизнес-процессов. По­этому лидером может быть руководитель финансового управления, планово-экономического управления, службы логистики, т.е. пред­ставитель того направления, через которое проходят основные мате­риальные или финансовые потоки. С другой стороны, лидер проекта должен обладать способностью вовлечения в проведение работ по реинжинирингу бизнес-процессов работников предприятия.

В функции лидера РБП входит координация работы команд РБП я соответствии с требованиями управляющего комитета:

• персональное включение и поддержка на всех этапах реинжини­ ринга, способность принимать решения в любой момент времени;

• получение и распределение ресурсов;

• устранение противоречий и недопониманий владельцев процессов и команд реинжиниринга;

• управление взаимодействием с внутренними и внешними креди­ торами;

• управление потенциальными изменениями организационной структуры в соответствии с новыми процессами, организация обучения персонала.

Основные методы работы лидера проекта сводятся к выполнению следующих мероприятий:

•* проведению собраний с коллективом работников предприятия, на которых ставятся задачи реинжиниринга, объясняется роль со­трудников и их участие в реинжиниринге бизнес-процессов;

• подбору и контролю за работой кадров (владельцев процесса, групп реинжиниринга, методологических центров);

• проведению координационных совещаний по ходу реинжинирин­ га бизнес-процессов;

• участию в заседаниях управляющего комитета на стадиях плани­ рования, контроля и приемки работ по реинжинирингу бизнес- процессов.

Владельцы бизнес-процессов - это будущие администраторы яроцессов, которые на стадии реинжиниринга выполняют обеспече­ние проекта в рамках каждого отдельного бизнес-процесса всеми необходимыми ресурсами. Обычно владельцы бизнес-процессов на-шачаются лидером проекта из числа руководителей линейных или функциональных подразделений, на базе которых в последующем предполагается организация процессных подразделений (групп).

Роль владельца бизнес-процесса заключается в том, чтобы быть посредником между группой реинжиниринга и продолжающим функционировать коллективом подразделений предприятия. В част­ности, владелец бизнес-процесса обеспечивает членов группы реин­жиниринга всей необходимой информацией о функционировании предприятия и объясняет подчиненным работникам предприятия суть изменяемой технологии работы.

Команда РБП (проектная группа) детализирует процессы, созда­ет их альтернативы, определяет показатели эффективности, разраба­тывает план реализации. В состав команды РБП могут включаться представители поставщиков, консультантов, собственников новых процессов. Ядро команды должно быть постоянным. Члены коман­ды обязаны более 50% времени посвящать работе РБП.

Команды РБП разрабатывают проект и выполняют реинжини­ринг бизнес-процессов. Число команд РБП соответствует числу ре­структурируемых бизнес-процессов. В состав команды РБП входят инсайдеры - работники предприятия и структурных подразделе­ний, участвующих в бизнес-процессе, и аутсайдеры - работники общесистемных подразделений, например отделов информацион­ных технологий, планирования и контроллинга, логистики, или внешние консультанты. Среди членов группы реинжиниринга выбирается капитан, который координирует выполнение проектной работы.

В команде реинжиниринга рекомендуется соотношение инсай­деров к аутсайдерам 3:1 при общей численности группы 7-10 чело­век. Особенность работы команды реинжиниринга заключается в активном участии всех ее членов; не допускаются ситуации, когда аутсайдеры активны, а инсайдеры пассивны (аутсайдеры задают во­просы инсайдерам и формируют проектные решения) или, наоборот, инсайдеры активны, а аутсайдеры пассивны (инсайдеры задают во­просы аутсайдерам, как поступать в той или иной ситуации).

Основной метод работы команды РБП заключается в коллектив­ной выработке проектных решений путем генерации предложений и их критического обсуждения. При этом роль аутсайдеров заключа­ется в методологическом обеспечении процесса реинжиниринга на основе методик и опыта реинжиниринга в аналогичных областях деятельности, в проведении структурного, функционально-стоимостного и динамического моделирования и анализа бизнес-процессов. Вместе с тем инсайдеры должны быть обучены методам моделирования для проведения квалифицированного анализа.

На стадии реализации проекта реинжиниринга бизнес-про­цессов, в частности при создании информационной системы команда РБП контролирует выполнение работ со стороны разработчиков ин­формационной системы и, таким образом, берет на себя функции заказчика системы.

На стадии внедрения команда Р6П выполняет функции внешне­го тестирования информационной системы и обучения членов про­цессных групп работе в новых условиях.

Методологический центр координирует работу множества ко­манд РБП и обеспечивает их методологией, инструментарием, типо­выми решениями и обычно формируется из представителей обще­системных подразделений предприятия (отделов информационных технологий, планирования и контроллинга) или консалтинговой фирмы.

Методологический центр создается лидером проекта и подчиня­ется последнему. Если лидер проекта осуществляет периодическое руководство проектом реинжиниринга, то методологический центр выполняет непрерывное оперативное управление проектом. Цель работы методологического центра заключается в поиске и реализа­ции общесистемных решений в части стыковки различных бизнес-ггроцессов и распределении общих ресурсов на стадии функциони­рования.

Основной метод работы методологического центра заключается в анализе эффективности реорганизуемых бизнес-процессов на ос­нове их моделирования на стадии разработки проекта и изучения статистики, получаемой из функционирующей информационной системы, на стадии внедрения проекта.

Все противоречия в реорганизуемых бизнес-процессах устраня­ются путем проведения координационных совещаний на уровне вла­дельцев процессов и команд РБП.

Методология РБП должна стать базой для выполнения этапов РБП и определять общий язык для участников. Методологией обыч­но владеют представители участвующей в РБП консалтинговой ком­пании. Методологический центр осуществляет обучение членов ко­манд РБП методам и инструментальным средствам проектирования.

Таким образом, основными условиями успеха реинжиниринга бизнес-процессов являются:

• точность понимания задачи руководством предприятия и кон­ троль с его стороны процесса РБП от начала проекта до его за­ вершения;

• обеспечение мотивации сотрудников предприятия, нацеленной на рост, расширение деятельности, усиление полномочий и творче­ ского характера труда персонала;

• хорошо поставленное управление деятельностью предприятий, способность собственными силами при привлечении консультан­тов выполнить РБП;

научно обоснованная методологическая основа при проведении РБП, использование опыта реорганизации предприятий, накоп­ленного консалтинговыми организациями, и современных инфор­мационных технологий.

7. Технологическая сеть реинжиниринга бизнес-процессов

Реинжиниринг (перепроектирование) бизнес-процессов пред­ставляет собой проектную деятельность, направленную на реструк­туризацию организационно-экономической и информационной сис­тем предприятия, на которую распространяются все требования по выполнению и документированию этапов жизненного цикла проекта любых систем.

В частности, процесс перепроектирования бизнес-прцессов включает стадии системного анализа и системного синтеза. В ходе системного анализа на основе исследования недостатков сущест­вующей системы формулируются потребности в новой организации бизнес-процессов, выбирается направление и определяется эконо­мическая целесообразность перепроектирования бизнес-процессов. На стадии системного синтеза решаются проектные задачи опреде­ления конфигурации бизнес-процессов и архитектуры, поддержи­вающей организационной структуры и информационной системы предприятия.

Сложность реинжиниринга бизнес-процессов обусловлена необ­ходимостью оптимального распределения ресурсов для множества взаимосвязанных бизнес-процессов, а также системностью задач перепроектирования организационно-экономической и информаци­онной систем. Реинжиниринг бизнес-процессов предполагает, что реструктуризация организационно-экономической системы не мо­жет быть успешно проведена без создания адекватной корпора­тивной информационной системы (КИС). Поэтому КИС не просто автоматизирует существующие бизнес-процессы «как есть», а обес­печивает поддержку изменений организационно-экономической системы на принципах к как должно быть». Вследствие этого реор­ганизация организационно-экономической системы и проектирова­ние ЭИС идут практически одновременно, параллельно.

Параллельность жизненного цикла РБП означает также то, что большинство основных реорганизуемых бизнес-процессов проекти­руется одновременно, что вызывает необходимость параллельной координации проводимых работ в части разработки общих обеспе­чивающих подсистем. Таким образом, общесистемные решения фор­мируются в процессе реализации требований к отдельным бизнес-процессам.

Последовательность стадий проведения реинжиниринга бизнес-процессов представлена на рис.5. На стадии идентификации, отве­чающей на вопрос: «что должно реорганизовываться?», выделяются основные виды деятельности, реорганизация которых обеспечивает кардинальное повышение эффективности функционирования орга­низационно-экономической системы.

На стадии обратного инжиниринга осуществляется анализ суще­ствующих бизнес-процессов с целью формулирования предложений по их реорганизации. Стадия прямого инжиниринга включает по­строение моделей новой организации бизнес-процессов и их реали­зацию в виде техно-рабочего проекта. Модели новой организации бизнес-процессов доказывают возможность достижения сформули­рованных на этапе идентификации критериев эффективности. В дальнейшем модели бизнес-процессов воплощаются в виде положе­ний и инструкций по организации работ персонала и техно-рабочего проекта информационной системы.

Рис.5. Технологическая сеть РБП

Внедрение предполагает комплексное тестирование разработан­ных компонентов проекта, обучение персонала и поэтапный ввод в действие перепроектированных бизнес-процессов. Рассмотрим ста­дии проведения реинжиниринга бизнес-процессов более подробно.

Анализ канонической технологической сети реинжиниринга бизнес-процессов (см. рис. 5) показывает большие трудовые и стоимостные затраты, связанные с последовательным характером выполняемых работ, необходимостью существенных затрат на об­ратный инжиниринг, ручную разработку моделей новой организации бизнес-процессов и последующую реализацию проекта.

Идентификация видов деятельности для РБП

Постановку задач и инициацию работ по РБП осуществляют ме­неджеры верхнего звена управления предприятием - лица, принима­ющие решения. Для экспресс-диагностики предприятия могут при­влекаться специальные консультанты. Технологическая сеть прове­дения идентификации видов деятельности представлена на рис. 6.

Диагностика проблем. Идентификация видов деятельности на­чинается с диагностики общего состояния предприятия, которая по­зволяет выявить основные проблемы, например снижение объема продаж, увеличение числа рекламаций на продукцию, рост текуче­сти кадров, низкую загруженность оборудования, сверхнормативные запасы и другие показатели снижения эффективности деятельности предприятия. В диагностике обычно применяются методы статисти­ческого анализа базы данных, отражающие состояние финансово-хозяйственных показателей предприятия.

Обоснование стратегии развития видов деятельности. На этом этапе лица, принимающие решения, ставят стратегические цели по видам деятельности: выход на новые сегменты рынка, захват ли­дерства в конкурентной борьбе, достижение определенных уровней рентабельности и т.д.

Определение миссии предприятия. В концентрированном виде стратегические цели выражаются в виде миссии предприятия. Фор­мулирование или уточнение миссии выполняется на основе анализа сегментов рынка, с помощью которого конкретизируются стратеги­ческие цели предприятия в части определения регионов, потребите­лей, каналов распределения продукции и услуг, которые определят требования к организации бизнес-процессов. На этом этапе осуще­ствляются следующие виды работ.

• Анализируются ключевые группы потребителей, объемы оборо­ тов по видам продукции и услуг, их потребности, определяются наивысшие приоритеты потребителей.

• Исследуются изменения конъюнктуры на рынке, тенденции в от­ расли, в смежных отраслях, изменения в поведении инвесторов.

• Анализируются финансовые, производственные, технологиче­ ские, маркетинговые возможности предприятия, наличие доста­ точных ресурсов и возможность их расширения.

• Идентифицируются возможные изменения в стратегии поведения предприятия на рынке, которые могут переопределить роль и ре­ структурировать деятельность предприятия, и фиксируются в формулировке миссии предприятия.

Определение критических факторов успеха. Показатели оценки деятельности предприятия в плане достижений миссии могут иметь как количественный, так и качественный характер, которые оцени­ваются и в динамике, и в сравнении с показателями лидирующих организаций.

В результате оценки критических факторов успеха могут быть установлены рубежные (целевые) значения показателей, с позиции достижения которых будет рассматриваться реструктуризация биз­нес-процессов.

Выделение видов деятельности и определение приоритетов ре­организации (ранжирование). Для проведения РБП лица, прини­мающие решения, должны понимать достоинства и критические факторы успеха. С этой целью выделяются основные виды деятель­ности, которые подвергаются качественной многокритериальной оценке в следующих аспектах.

• Качественная оценка важности влияния процесса на достижение миссии с позиции различных ключевых факторов успеха.

• Оценка возможностей реструктуризации с точки зрения достаточ­ ности всех необходимых ресурсов.

• Оценка внешних и внутренних рисков успешности реструктури­ зации видов деятельности.

Решение о реинжиниринге бизнес-процессов предполагает выбор подхода к реструктуризации и увязку с полной программой преобра­зований. К другим подходам реструктуризации относятся: непре­рывное улучшение процессов (TQM, CPI), аутсорсинг, рационализа­ция или модернизация процессов (Streamlining), приватизация. В качестве критериев реорганизации в пользу реинжиниринга обычно рассматривают следующие критерии: стратегическую важность про­цесса для достижения миссии; возможность кардинального улучше­ния экономических показателей; готовность клиентов, инвесторов и персонала предприятия к реинжинирингу бизнес-процессов и др. При этом осуществляются координация и интеграция различных проектов улучшений с реинжинирингом бизнес-процессов в рамках общей программы преобразований.

7

Рис.6. Идентификации бизнес-процессов

Разработка технического задания (ТЗ).

В результате иденти­фикации бизнес-процессов формируется техническое задание на проведение работ по РБП. В состав ТЗ включается набор требова­ний, которые должны быть реализованы в результате выполнения

проекта.

ТЗ - это структурированное предложение (план, заявка) для

улучшения бизнеса, которое включает: анализ эффективности (за­трат/выгод) бизнес-процессов и связанных требований и проблем; предлагаемых альтернативных решений, предположений, ограниче­ний и сокращений риска. По сути, ТЗ документирует и уточняет предыдущие шаги идентификации бизнес-процессов. Кроме того, ТЗ включает календарный план-график работ, в котором распределяют­ся материальные, людские, финансовые и временные ресурсы по этапам проекта с определением сроков выполнения работ, обосно­вывается организационная структура проекта РБП. ТЗ согласовыва­ется со всеми заинтересованными сторонами.

После составления технического задания производится разъяс­нительная работа среди работников предприятия, ибо без должной мотивации предстоящей реорганизации предприятия нельзя рассчи­тывать на успех.

Обратный инжиниринг

Обратный инжиниринг предполагает исследование функциони­рующих на предприятии бизнес-процессов. Цель этапа заключается в проведении диагностики "узких мест" в организации существую­щих бизнес-процессов и формулировании направлений их реоргани­зации. Задача обратного инжиниринга упрощается, если на предпри­ятии имеется документация о функционирующих процессах после предыдущей реорганизации. В любом случае должна быть изучена вся нормативная база, на основе которой осуществляется деятель­ность предприятия.

Обратный инжиниринг, по мнению И. Якобсона [202], не должен вызывать получение чрезмерно детальной картины существующих бизнес-процессов, ибо в этом случае велика вероятность "потерять за деревьями лес". На этапе обратного инжиниринга строятся, как правило, только принципиальные модели бизнес-процессов, позво­ляющие понять сущность функционирования предприятия в целом и выявить направления реорганизации бизнес-процессов. Степень детализации должна быть такой, чтобы по модели можно было

просчитать затраты и рентабельность существующих бизнес-процес­сов (точек безубыточности). При необходимости уточнения деталей каких-либо деловых процессов к обратному инжинирингу можно итеративно вернуться на этапе прямого инжиниринга. Технологичес­кая сеть обратного реинжиниринга представлена на рис. 7.

После того как выявлены перспективные виды деятельности (сегменты рынка и типы клиентов), для них строятся цепочки созда­ния добавленной стоимости, которые определяют составляющие их

бизнес-процессы.

Далее стратегические цели, сформулированные на стадии индентификации, уточняются и упорядочиваются в дерево целей.

Осуществляется качественная и стоимостная оценка бизнес-процессов. По дереву целей на основе системы показателей, отобра­жаемых в аналитической базе данных или специально собираемой информации, осуществляется отбор конкретных бизнес-процессов

для РБП.

На этапе обратного инжиниринга для понимания сути функцио­нирующих бизнес-процессов широко используются методы и сред­ства структурного анализа деловых и информационных процессов (функционально-ориентированного или объектно-ориентированного моделирования), которые реализованы в таких известных ППП, как, например, Design/TOEF, BPWin, ERWin, OOWin, ARIS Toolset, Rational Rose и др. Главная задача заключается в обеспечении пони­мания сути протекающих процессов, а также в определении направ­лений изменений и участвующих структурных подразделений.

Для оценки эффективности существующих бизнес-процессов используются прежде всего методы и средства учета затрат по функциям (ABC - Activity Based Costing), поддерживаемые, напри­мер, в ППП Design/IDEF, Easy ABC+, ARIS ABC и др.

Так, учет затрат по функциям позволяет выявить:

• наиболее трудоемкие и затратные функции;

• функции, не вносящие вклад в образование прибыли;

• функции с низким коэффициентом использования ресурсов.

Для динамической оценки существующих бизнес-процессов при наличии развитой функционирующей информационной системы и информационного хранилища могут использоваться методы анализа реальной статистики. К таким средствам относят SAS, SPSS, Busi­ness Objects, Oracle Express и др. В противном случае применяются методы и средства имитационного моделирования, например ППП ReThink, РДО, Pilgrim, Ithink, Workflow Analyser, Service Model и др.

Рис.7 Обратный инжиниринг

Прямой инжиниринг

Прямой инжиниринг предполагает разработку моделей новой организации бизнес-процессов. При этом модели могут строиться в нескольких вариантах, из которых выбираются наиболее эффектив­ные варианты с точки зрения реализации критических факторов ус­пеха, минимизации риска в условиях конкретных возможностей предприятия. В конечном счете оставляют два варианта моделей новой организации бизнес-процессов:

• идеальную модель, которая может быть достигнута в перспективе и к которой следует стремиться;

• реальную модель, которая может быть достигнута в обозримом будущем с учетом имеющихся ресурсов и ограничений.

При этом реальная модель бизнес-процессов должна быть такой, чтобы можно было в перспективе перейти к идеальной модели, т.е. необходимо, чтобы обе модели были концептуально близки друг другу. Технологическая сеть моделирования новой организации бизнес-процессов представлена на рис. 8.

1. Определяется объективная структура новой организации биз­ нес-процессов: состав объектов, функций и событий.

2. Объекты и функции бизнес-процессов распределяются по структурным подразделениям предприятия.

3. Определяются требования к информационной системе.

4. Определяются необходимые капиталовложения в реализацию проекта и осуществляется расчет их эффективности, капиталовло­ жения не только на разработку проектной части, но и капиталовло­ жения в реальные изменения: строительство дополнительных зда­ ний, закупку и монтаж оборудования (например, складские помеще­ ния, инфраструктуру) и т.д.

С точки зрения построения архитектуры информационной сис­темы на этом этапе формируются следующие требования: какие функции будут автоматизироваться, какие для этого потребуют­ся покупные и оригинальные типы программ, какие необходимы информационные объекты, как они будут организованы и распре­делены.

На этапе прямого инжиниринга целесообразно использовать программные средства моделирования, которые позволяют отобра­жать результаты моделирования проблемной области в репозитории - хранилище метаинформации о проекте, используемом на всех последующих этапах разработки проекта.

Рис. 8. Прямой РБП

К таким программным средствам относятся либо С ASE-средства (например, Oracle Designer 2000, SilverRun, Natural Engineering Workbench, Rational Rose и др.), либо модельно-ориентированные средства компонентного проекти­рования (например, Business Engineer (SAP), Dynamic Enterprise Modeler (Baan)), либо специализированные, которые позволяют экс­портировать модели в CASE-средства или модельно-ориентирован­ные средства компонентного проектирования (например, Design/ IDEF, ARIS Toolset).

Достоинство специализированных программных средств моде­лирования бизнес-процессов заключается в большей ориентирован­ности на собственно РБП, а для информационной системы - на предпроектный анализ, в то время как CASE-средства и модельно-ориентированные средства компонентного проектирования - на раз­работку информационной системы. В частности, для специализиро­ванных программных средств моделирования бизнес-процессов (на­пример, ARIS Toolset, BPWin, Design/IDEF) характерна поддержка инструментов статического учета затрат по функциям и динамиче­ского имитационного моделирования для оценки заданных критери­ев эффективности бизнес-процессов, рисков и стоимостных затрат.

Современные CASE-системы дают согласованные и непротиво­речивые спецификации приложений; автоматизация проектирования затрагивает только вопросы автоматизации генерации схемы базы данных. Они не обладают способностью генерировать и оценивать возможные решения. Кроме того, невозможно отображение и обра­щение к опыту проектирования в различных системах.

Для обоснования варианта организации бизнес-процессов на этапе прямого инжиниринга широко используются методы динами­ческого имитационного моделирования. Динамический анализ пред­полагает рассмотрение во времени множества одновременно выпол­няющихся бизнес-процессов, в то время как статический анализ ис­следует выполнение одного бизнес-процесса вне связи с занятостью ресурсов в других процессах. Имитационное моделирование бизнес-процессов позволяет формировать такие характеристики, как произ­водительность (объемы производства, сбыта, закупок), временные и стоимостные характеристики процессов и отдельных функций, сте­пень и стоимость использования ресурсов. Актуальность примене­ния методов динамического анализа в бизнес-реинжиниринге обу­словлена необходимостью сокращения межоперационных задержек, связанных с использованием ресурсов в множестве процессов.

Целями проведения имитационного моделирования бизнес-про­цессов могут быть:

1. сравнения средних значений и дисперсий динамических ха­ рактеристик различных альтернатив процессов при одинаковых исходных данных (один сценарий моделирования на несколько мо­ делей);

2. отыскание оптимальных значений переменных на некотором множестве возможных значений (несколько сценариев моделирова­ ния на одну модель);

3. определение зависимостей между различными факторами про­ цессов в результате специального анализа полученной статистики.

Развитые средства имитационного моделирования, такие, на­пример, как ReThink, Pilgrim, РДО, ARIS Simulation, iThink и др., позволяют:

• повысить степень обоснованности проектов по реорганизации деятельности предприятия с учетом анализа и прогнозирова­ ния внешних и -внутренних факторов развития экономической ситуации;

• анализировать и прогнозировать деятельность предприятия с уче­ том множества вариантов организации бизнеса и различных схем поведения предприятия на рынке;

• оптимизировать использование материальных, финансовых, люд­ ских и информационных ресурсов на различных стадиях жизнен­ ного цикла проекта реорганизации предприятия;

• разрабатывать обоснованные рекомендации по изменению орга­ низационной структуры предприятия и внедрению информацион­ ных технологий.

Для определения требований к информационной системе может использоваться прототипная технология разработки с последующей демонстрацией потенциала каждой разработанной альтернативы с позиции достижения целей, проведения технических, организацион­ных и информационных изменений.

Реализация проекта реинжиниринга бизнес-процессов

После определения моделей новой организации бизнес-процес­сов осуществляется разработка обеспечивающих подсистем, под­держивающих функционирование предприятия в новых условиях.

В части изменения структуры организационно-экономической системы осуществляются (рис. 9):

• разработка организационно-штатной структуры предприятия;

• разработка должностных инструкций, отражающих изменение ролей персонала при выполнении должностных обязанностей;

• разработка системы материального стимулирования работников, предполагающая поощрение персонала за внедрение новых про­ цессов, создание открытой атмосферы для инноваций, прогрес­ сивной корпоративной культуры;

• обучение персонала, которое проводят команды реинжиниринга совместно с владельцами процессов, при необходимости наем но­ вых работников и передвижение старых работников;

• подготовка рабочей документации.

В части создания новой информационной системы (рис. 10) осуществляются:

• генерация, настройка, программирование и отладка программных модулей;

• разработка и наполнение базы данных;

• установка вычислительного оборудования и системы телекомму­ никации.

Для быстрой разработки информационной системы широко ис­пользуются CASE-средства автоматизации проектирования, напри­мер, Oracle Designer, SilverRun, RUP, BPWin и другие, или средства конфигурации комплексных систем управления ресурсами предпри­ятия (ERP-систем), например R/3, BAAN IV, Oracle Application, «Га­лактика», БОСС и др. В том и другом случае для разработки ориги­нального программного обеспечения могут потребоваться средства быстрой разработки приложений (RAD-технология) и языки про­граммирования 4-го поколения (4GL), например АВАР4, JAM и др.

Этап реализации проекта реинжиниринга бизнес-процессов за­канчивается составлением в соответствии с принятыми стандартами проектной документации, которая формируется либо с помощью CASE-средств, либо специализированных программных средств. В том и другом случае должно обеспечиваться качественное оформле­ние проектной документации с включением необходимых графиче­ских схем. При этом может выполняться автоматизированный кон­троль за соответствием друг другу разделов проектной документа­ции, обеспечивается ее своевременное обновление.

Рис. 10. Реализация организационно-экономической истемы

Рис. 10. Реализация ИС

Перед полным внедрением проекта РБП проводится пилотное тестирование новых процессов, например, сначала на региональном уровне. При этом осуществляется решение следующих задач:

1. Оценка применимости нового процесса на практике.

2. Идентификация и корректировка проблем.

3. Получение показателей эффективности.

Закачивается этап разработкой плана внедрения, в котором оп­ределяются этапы внедрения, выделяется бюджет, предусматрива­ются необходимые закупки и поддержка программно-технического обеспечения, определяются регламент исправления замечаний поль­зователей. Проводится также окончательный расчет экономической эффективности от внедрения нового проекта РБП.

Внедрение проекта реинжиниринга бизнес-процессов

Внедрение проекта РБП, как правило, осуществляется поэтапно в соответствии с приоритетами, установленными на этапе иденти­фикации бизнес-процессов (рис. 11). Большое значение на этапе внедрения отводится комплексному тестированию компонентов проекта, для чего используются специальные программные средства. На этом этапе собираются замечания по возникающим проблемам от клиентов, инвесторов, владельцев и исполнителей бизнес-процессов.

Внедрение проекта РБП предполагает его сдачу приемной ко­миссии, в которую входят представители лиц, принимающих реше­ния, и будущие менеджеры процессов. Перед отчетом команды РБП на комиссии возможна организация независимой экспертизы проек­та со стороны специально подобранной инспекционной группы.

После внедрения спроектированных бизнес-процессов в реаль­ную практику очень важно организовать анализ достижения задан­ных в начале реинжиниринга критериев (метрик) эффективности функционирования предприятия (benchmarking), на основе которых можно своевременно принимать решения о необходимости адапта­ции бизнес-процессов к изменяющейся внешней среде. В частности, предполагается проведение следующих работ:

• измерить показатели экономической эффективности новой орга­ низации бизнес-процессов;

• определить степень достижимости ожидаемых результатов от внедрения проекта РБП;

• проводить измерения эффективности бизнес-процессов в даль­ нейшем для последующего их непрерывного улучшения. При этом могут использоваться инструментальные программные сред­ ства мониторинга Workflow, Performance Process Management.

Рис. 11. Внедрение проекта РБП

Реализация описанной технологии реинжиниринга бизнес-про­цессов характеризуется высокой трудоемкостью, которая требует десятки человеко-лет. Самый минимальный срок комплексного РБП занимает 1-1,5 года. Сам по себе такой срок несет в себе достаточно высокий риск не реализации. Вследствие этого объективно возника­ет потребность ускорения реинжиниринга бизнес-процессов и со­вершенствования технологий организационного проектирования.