2. Понятие "бизнес-процесс"

Хотя понятие "процесс" ("бизнес-процесс") является в данном контексте наиболее важным, его трудно объяснить менеджерам, так как большинство из них привыкло иметь дело с задачами, работами, структурами, людьми, но не с процессами.

Бизнес-процесс - это множество внутренних шагов (видов) дея­тельности, начинающихся с одного или более входов и заканчи­вающихся созданием продукции, необходимой клиенту. Назначе­ние каждого бизнес-процесса состоит в том, чтобы предложить клиенту товар или услугу, т.е. продукцию, удовлетворяющую его по стоимости, долговечности, сервису и качеству. Термин клиент следует понимать в широком смысле. Это может быть действи­тельно просто клиент, а может быть и другой процесс, протекаю­щий во внешнем окружении компании, например у партнеров или субподрядчиков.

В понятии процесса нет ничего нового. Каждая компания всегда имела свои процессы. Проблема состоит в том, что процессы не уда­ется описывать так же легко, как организационные иерархические структуры. У организационных подразделений есть "имена" ("производство продукции", "доставка продукции"), с ними связаны ответственные должностные лица ("президент", "начальник подраз­деления"). Процессы же обычно невидимы, не имеют описаний и имен. Однако понятие "процесс" возникает более естественным об­разом, чем организационные иерархии тогда, когда люди кооперируются для достижения обещанного клиенту результата. При тради­ционной структуре внимание фокусируется на заданиях, работах, людях, на структурах, но не на процессах, хотя процессы пронизы­вают традиционные организационные структуры.

3. Основные понятия процессного управления

Современные предприятия имеют сложную структуру, обуслов­ленную многопрофильностью деятельности, территориальной рас-нределенностью подразделений, большим числом кооперативных связей с партнерами. При этом возрастает динамичность финансово-хозяйственной деятельности предприятия, связанная с постоянно изменяющимися потребностями рынка, ориентацией производства товаров и услуг на индивидуальные потребности заказчиков и кли­ентов, непрерывным совершенствованием технических возможно­стей и сильной конкуренцией, которые объясняют повышенное вни­мание в современных условиях менеджмента к адаптивной органи­зации множества видов деятельности предприятия.

Вид деятельности предприятия соответствует в терминологии [168] стратегическому полю бизнеса и имеет следующие отличи­тельные признаки:

• характеризуется самостоятельным решением рыночных задач пу­ тем продажи собственных продуктов и услуг в рамках четко сформулированных целей;

• имеет ясно определенных внешних конкурентов, с которыми эта стратегическая единица конкурирует;

• обладает относительной хозяйственной самостоятельностью при реализации ключевых хозяйственных функций (разработка, про­ изводство, сбыт), несет определенную ответственность за резуль­ таты хозяйственной деятельности, имеет при необходимости соб­ ственную систему планирования, учета и контроля.

Задача реструктуризации предприятия сводится к формирова­нию такого портфеля видов деятельности предприятия, который бы обеспечивал его устойчивое функционирование в долговременной перспективе с постоянным развитием его потенциала.

Основой определения содержания и структуры видов деятельно­сти является концепция цепочки создания добавленной стоимости (value-added chain), разработанная М. Портером [96]. Цепочка созда­ния добавленной стоимости включает последовательность функций структурных подразделений предприятия (центров ответственности). в том порядке, как они выполняются при создании конкретного вида потребительной стоимости (стоимостного объекта). Типичными функциями цепочки создания добавленной стоимости для любого основного вида деятельности являются функции закупки, производ­ства, доставки, продажи продукции и оказания услуг. Управление цепочкой создания добавленной стоимости осуществляет предпри­ятие, которое имеет статус центра прибыли. Отдельные функции цепочки создания добавленной стоимости выполняются структур­ными подразделениями, называемыми центрами затрат.

Выполнение каждой функции в рамках цепочки создания добав­ленной стоимости, с одной стороны, связано с формированием за-I трат (издержек), с другой стороны, - с добавлением дополнительных \ потребительских качеств к создаваемому стоимостному объекту, V—представляющих ценность для потребителя. Например, цепочка соз­дания добавленной стоимости может быть направлена на обеспече­ние прочности и долговечности использования, разнообразия функ­ционального назначения, эргономических и эстетических характери­стик, удобства получения товара и послепродажного обслуживания. Потребитель готов платить деньги за определенные качества про­дукции и услуг, следовательно, выполняемые работы, если они эко­номят для него затраты времени или стоимость при выполнении собственных процессов. Вместе с тем он не заинтересован в оплате накладных расходов производителя, связанных с пролеживанием товара на складе, контролем за качеством, исправлением потерь от брака и выполнением других вспомогательных функций по жизне­обеспечению деятельности предприятия. В этом плане концепция создания цепочки добавленной стоимости нацелена на сокращение непроизводительных функций, не добавляющих потребителю непо­средственно ценности.

Для сокращения непроизводительных накладных расходов многие предприятия отдают вспомогательные функции для выпол­нения на сторону (аутсорсинг): складирование, транспортировка, коммунальное обслуживание и т.д. С другой стороны, любое звено цепочки создания добавленной стоимости может быть выделено в самостоятельный вид деятельности (центр прибыли), обслуживаю­щий не только потребности собственного производства, но и выхо­дящий на внешний рынок. Например, при горизонтальной интегра­ции видов деятельности, объединяющей производство родственных или близких видов продукции, выделяются общие научно-проект­ные, заготовительные, сбытовые центры, которые, в принципе, мо­гут осуществлять и самостоятельную коммерческую деятельность.

При более тесной координации процессов в бизнесе наблюдается тенденция к вертикальной интеграции функций цепочки создания добавленной стоимости, когда предприятиями приобретаются виды деятельности поставщиков, субподрядчиков, дистрибьюторов и включаются в управляемую цепочку процессов. В любом случае возникает потребность в координации выполнения функций на уровне поставщиков, производителей и потребителей, когда могут формироваться сквозные цепочки управления поставками на межор­ганизационном уровне.

Таким образом, состав функций цепочки создания добавленной стоимости для различных, даже родственных предприятий может существенно отличаться, что ставит задачу разработки методологии обоснования проектных решений по конфигурированию структуры видов деятельности. Основой разработки такой методологии являет­ся применение процессного подхода, который нацелен на управле­ние сквозными цепочками выполняемых функций как единым це­лым.

В процессном подходе происходит смещение акцентов с управ­ления отдельными ресурсами и соответственно центрами затрат предприятия на управление бизнес-процессами, связывающими во­едино деятельность взаимодействующих подразделений предпри-ггия. Под бизнес-процессом будем понимать совокупность взаимо­связанных функций (операций), выполняемых для удовлетворения потребностей клиентов в продукции и услугах различными подраз­делениями предприятия и управляемых организационно из одного процессного подразделения. В качестве клиентов могут выступать как внешние потребители продукции и услуг, так и внутренние под­разделения предприятия. При этом в ходе управления бизнес-процессами все материальные, финансовые и информационные по­токи рассматриваются неразрывно и во взаимодействии.

В отличие от функционального подхода, с помощью которого управление множеством часто непосредственно не свя- |{>\нкций одного центра затрат, используемых в разных типах -процессов, в процессном подходе функции разных центров «трат исследуются с позиции совместного использования в общих бизнес-процессах. Например, склад выполняет функции поступле­ния материальных ценностей, хранения и выдачи для последующего использования, которые при функциональном подходе рассматри­ваются обособленно от функций закупки и производства. В про­цессном подходе каждая из перечисленных функций включается в соответствующий бизнес-процесс: функция поступления материаль­ных ценностей на склад будет последней функцией бизнес-процесса закупки, функция выдачи материальных ценностей со склада будет первой функцией, например, производственного бизнес-процесса, а функция хранения будет частью внутреннего процесса поддержания запасов на складе.

Преимущество процессного подхода перед функциональным подходом к управлению цепочками создания добавленной стоимо­сти заключается в лучшей реализации системных свойств. Если функциональный подход концентрируется на оптимизации выпол­нения собственно функций, то процессный подход концентрируется на оптимизации взаимодействия функций с такой точки зрения, как реализация функции одних центров затрат влияет на эффективность вьшолнения функций других центров затрат и соответственно на общую эффективность вида деятельности. Например, изменение в организации функции складирования может привести к существен­ному изменению организации функций закупки и транспортировки. Поэтому на предприятиях могут создаваться специальные процесс­ные подразделения, например службы логистики, которые управля­ют выполнением взаимодействующих функций разных центров затрат.

В основе эффективности применения процессного подхода лежит решение задачи выделения бизнес-процессов, от которого зависят организация планирования и координации работ внутри це­почек создания добавленной стоимости, распределение материаль­ных и финансовых ресурсов, в конечном счете достижение стратеги­ческих целей предприятия. Идентификация (выделение) бизнес-процессов предполагает формирование состава функций (операций) бизнес-процессов, определяющих их границы, организационной от­ветственности подразделений за выполнение функций, взаимодейст­вия бизнес-процессов между собой (организация интерфейсов). Результаты идентификации бизнес-процессов отражаются в сле­дующих атрибутах:

• владелец (менеджер) бизнес-процесса - лицо, которое отвечает за организацию и результаты процесса и может изменять его струк-

туру;

• поток бизнес-процесса, определяющий вход (исходные объекты) и выход (результат) процесса;

• внешняя среда процесса. У любого бизнес-процесса есть постав­ щики, которые поставляют на вход процесса исходный материал, и клиенты, которые потребляют результат выхода. Поставщики и клиенты могут быть как внешними, так и внутренними;

• интерфейс бизнес-процесса - набор объектов, с помощью которых бизнес-процесс взаимодействует с другими процессами.

Важность правильного определения перечисленных атрибутов бизнес-процессов связана с необходимостью выделения зон ответст­венности и точек координации для эффективного управления. Зако­номерность здесь следующая: чем больше управляемых бизнес-процессов, тем больше интерфейсов и необходимость координации на межпроцессном уровне. Чем меньше бизнес-процессов, тем шире зона ответственности владельца (менеджера) процесса, который вы­полняет координацию выполнения функций внутри процесса.

Для определения границ бизнес-процесса обычно используется фактор однородности входа и выхода. Если выходы всех взаимосвя­занных операций привязываются к одной и той же единице (объек­ту) управления, например заказу, то их совокупность может образо­вывать бизнес-процесс, который управляется как единое целое. В этом случае в бизнес-процессе меняется только состояние управляе­мого объекта, например принятый заказ, обеспеченный заказ, вы­полненный заказ, оплаченный заказ, выданный заказ. Идеальной считается та ситуация, когда один бизнес-процесс охватывает для вида деятельности всю цепочку создания добавленной стоимости, что в принципе возможно для несложных производств и сервиса.

В связи c возникновением интерфейсных отношений в цепочке .добавленной стоимости выделяются роли процессных и подразделений (клиентов и поставщиков), осуществляю­щееся соответственно потребление и обеспечение ресурсами. В этом случае внутренние клиенты предприятия (прежде всего производст­венные подразделения) выполняют основные бизнес-процессы по реализации потребностей внешних для предприятия потребителей, а внутренние поставщики (функциональные подразделения) - обеспе­чивающие процессы по поддержанию ресурсов, используемых в ос­новных процессах, в рабочем состоянии.

Интерфейсы между основными и обеспечивающими бизнес-процессами могут быть как прямыми, так и опосредованными. Пря­мые взаимодействия бизнес-процессов осуществляются в рамках первичных цепочек создания добавленной стоимости; например, маркетинг, бизнес-планирование, опытно-конструкторская разра­ботка, наладка оборудования, закупка материалов, целенаправлен­ное обучение персонала предшествуют выполнению основного бизнес-процесса в рамках конкретного вида деятельности. Опосре­дованное взаимодействие бизнес-процессов характерно для процес­сов инфраструктуры, обеспечивающих все виды деятельности пред­приятия, например, содержание зданий, сооружений и оборудова­ния, наем работников, управление финансами и т.д., которые обра­зуют вторичные виды деятельности.

Интерфейс бизнес-процессов в многозвенной цепочке создания добавленной стоимости может быть организован двумя способами:

1. с помощью требования (запроса, заказа) - реактивный тип интерфейса «клиент-исполнитель», в котором исполняемый процесс должен реагировать на поступающие запросы/заказы (рис. 1.);

2. с помощью директивного документа (плана-графика) - ди­ рективный тип интерфейса. Процесс должен выполняться в соответ­ ствии с предписанием, запомненным в информационной базе (рис. 2).

Интерфейс бизнес-процессов с помощью требования

Каждое последующее звено макропроцесса может выступать в роли заказчика или клиента для предшествующего звена процесса (см. рис. 1.1).

Выход

Вход

Требование Интерфейс Требование

Поставщик

->■ Клиент

Б изнес-процесс

(Продукт/ услуга)

( Исходный материал)

Владелец процесса

Рис. 1. Интерфейс бизнес-процесса с помощью требования

В схеме взаимодействия бизнес-процессов «клиент-исполни­тель» цепочка создания добавленной стоимости организуется не на основе директивных заданий, а на основе договорных отношений, в которых оговариваются условия поставок (вид продукции/услуг, внутренние цены, особые условия).

Интерфейс бизнес-процессов с помощью плана-графика

На однородных предприятиях схема множества двухсторонних договорных отношений «клиент и исполнитель» может быть заме­нена на схему «1 владелец процесса - N владельцев ресурсов». Кли­ент процесса в этом случае становится единоличным владельцем некоторого макропроцесса, координирующим выполнение отдель­ных бизнес-процессов, а владельцы отдельных процессов превра­щаются, по сути, во владельцев ресурсов или, точнее, в поставщиков необходимых ресурсов.

В ладелец процесса (ИНТЕРФЕЙС - план-график)

			1	F
Ф ункция 1			Функция 2
1

Ресурс 1 Ресурс 2 Ресурс N

Владельцы ресурсов

Рис. 2. Интерфейс бизнес-процесса с помощью плана-графика

Использование планов-графиков, устанавливающих четкие вре­менные рамки и ответственность владельцев ресурсов, устраняет процесс согласования работ между взаимодействующими бизнес-процессами, но добавляет вспомогательный процесс создания и кор-4>ектировки единых регламентирующих плановых документов.

В обоих случаях организации интерфейсов между бизнес-процессами происходит существенное изменение организационной структуры предприятия. При этом наиболее целесообразной органи­зационной формой становится матричная структура, которая разде­ляет структурные подразделения на основные (процессные) и обес­печивающие (ресурсные) подразделения и вводит между ними обя­зательность договорных отношений.

Матричная структура управления строится на основе принципа двойного подчинения исполнителей. С одной стороны, исполнители процессов подчиняются в долговременном аспекте непосредствен­ному руководителю ресурсного подразделения, который предостав­ляет персонал и другие ресурсы менеджеру процесса (руководителю проекта). С другой стороны, исполнитель в оперативном плане под­чиняется менеджеру процесса, который наделен необходимыми полномочиями и несет ответственность за сроки, качество и затраты на выполнение бизнес-процесса.

Координация бизнес-процессов процессных и ресурсных под­разделений, как правило, в оперативном плане осуществляется на основе календарных планов-графиков или заказов, а в долговремен­ном плане - на основе договоров, которые регламентируют условия взаимодействия между структурными подразделениями.

Введение матричной организационной структуры, процессной структуры наряду с существующей функциональной структурой обусловливает развитие экономических отношений внутри органи­зации. Как правило, развитие экономических отношений внутри предприятия на основе сочетания принципов бюджетирования и са­моокупаемости потенциально способствует повышению эффектив­ности всех его основных и обеспечивающих бизнес-процессов.

Следует отметить, что абсолютизация идеи рыночного функцио­нирования подразделений предприятия способна нанести урон его системной целостности и послужить тормозом его стратегическому развитию. Это может произойти в том случае, когда ресурсным под­разделениям будет выгоднее обслуживать сторонние организации, чем процессные подразделения самого предприятия. Поэтому функ­ционирование процессных и ресурсных подразделений предприятия должно быть скоординировано и должно осуществляться в русле его стратегических и тактических целей, закрепленных в коллективном договоре, устанавливающем рамки хозяйственной самостоятельно­сти подразделений предприятия.

Без тщательной проработки проекта реструктуризации предпри­ятия на принципах процессного управления в результате его внедре­ния могут произойти усложнение организационной структуры пред­приятия и утрата общей управляемости. Поэтому очень важно про­вести экономическое обоснование выполняемого проекта на базе рационального выбора метода реструктуризации предприятия и применения формализованных методик выделения, моделирования и структуризации бизнес-процессов.

Решение задачи эффективного выделения бизнес-процессов в рамках цепочек создания добавленной стоимости определяет орга­низацию планирования и координации работ, распределение мате­риальных и финансовых ресурсов, в конечном счете, достижение стратегических целей предприятия.