Стратегии влияния

Принуждение и запугивание
Общая форма	«Если вы этого не сделаете, вы пожалеете»
Угроза	«Если вы не подчинитесь, я вас накажу»
Социальное давление	«Ваши коллеги согласны, а вы?»
Достаточность	«Я перестану к вам придираться, если вы подчинитесь»
Ощущаемый недостаток	«Если вы не начнете действовать прямо сейчас, вы упустите возможность»
Избегание вреда другим	«Если вы не подчинитесь, это принесет вред другим»

/

мотивационного потенциала сотрудников...

1§й Тренинг развития

Окончание таблицы

	Взаимолействие (обмен и интеграция)
	Общая форма	«Если вы сделаете X, я сделаю Y»
	Обещание	«Если вы подчинитесь, я вас вознагражу»
	Уважение	«Люди, которых вы уважаете, будут думать лучше (хуже) о вас, если вы подчинитесь (не подчини­тесь)»
	Кредит	«Я сделаю для вас то, чего вы хотите, если вы под­чинитесь»
	Обязательство	«Вы обязаны сделать то, что я вас прошу, потому что в прошлом я оказал вам услуги»
	Взаимный компро­мисс	«Я снизил мое первоначальное предложение, от­ветьте мне тем же»
	Рост обязательств	«Я заинтересован только в небольшом обязатель­стве с вашей стороны»
	Обоснование (убеждение, основанное на фактах, потребностях и личных ценностях)
	Общая форма	«Я хочу, чтобы вы сделали это, поскольку это со­гласуется с... (хорошо для..., необходимо для...)»
	Доказательство
		«Это демонстрирует достоинство моей позиции (просьбы)»
	Потребность	«Вот что мне надо, вы мне поможете?»
	Достижение цели	«Уступчивость поможет вам достичь вашей личной цели»
	Схожесть ценностей	«Это соответствует вашей приверженности...»
	отовность	«Мы бы предприняли эту попытку, если бы могли положиться на ваши способности (опыт)»
	Лояльность	«Поскольку мы друзья, вы сделаете это?»
/	Альтруизм	«Группе нужна ваша поддержка, сделайте это для общего блага»

После завершения обсуждения ведущие подводят итог: существует много различных способов мотивационного воз­действия. Невозможно выделить идеальные способы эффек­тивного мотивирования персонала. Формы и способы моти­вирования, а также содержания мотивационных воздействий

Этап 2. Диагностика и анализ спектра форм и способов... 191

во многом зависят от мотивационной установки субъекта (у всех групп они были разные, при этом идентичные по форме способы воздействия наполняются различным содержанием) и личностных особенностей участников ситуации.

3. ИНФОРМАЦИОННЫЙ БЛОК «ЛИЧНОСТЬ И МОТИВАЦИЯ»

Данный этап работы выступает как подготовка к выпол­нению следующего упражнения. В процессе информирования ведущий знакомит участников с некоторыми психологиче­скими классификациями типов сотрудников. В качестве ил­люстративного материала используется таблица «Критерии для определения типа работника», представленная в рабочей тетради.

Для успешного моделирования поведения подчиненных руководителю необходимо знать типы поведения, по которым могут классифицироваться сотрудники.

Таблица 14

Критерии для определения типов работников

I. Направленность • Люди, направленные на себя • Люди, направленные на окружение • Смешанные типы	II. Склонность работника подчиняться менеджеру • Независимый • Нейтральный • Зависимый
III. Предпочтения в работе • Ориентированный на цель • Ориентированный на задание	IV. Подходы и отношение к выполнению задания • Самостоятельный • Осторожный • Добросовестный • Терпеливый
V. Склонность к самоутверждению и взаимодействию с коллегами • Экспрессивный • Деловой • Аналитический • Дружелюбный	VI. Отношение к работе в организации • Профессионал • Исполнитель • Лидер • Нейтрал

162 Тренинг развития мотивационного потенциала сотрудников...

Обобщающая характеристика

/. Хозяин. Это человек, который генетически приучен отвечать за свое хозяйство. Но хозяйство организации, в которой он работает, не всегда воспринимается им как свое. Поэтому, будучи наемным работником, он чаще всего относится к своей деятельности как к способу зарабатыва­ния денег. На рабочем месте хозяин, как правило, малоини­циативен, довольно часто использует рабочее время для решения своих рабочих проблем или работы на сторону. Если технология жестко задана и возможности использования рабочего времени в своих интересах сведены к минимуму, хозяин превращается в неплохого исполнителя. Если система стимулирования построена правильно, работает интенсивно и грамотно. Равнодушие хозяина к исполняемой им работе чаще всего связано с отчуждением от принятия решений и ответственности за дело. Если создать для такого человека правильную атмосферу, задействовать его хозяйские инстин­кты, он превращается в поистине бесценного работника.

2. Торговец. Этот работник относится к своей деятель­ности как к объекту купли-продажи. На подсознательном уровне он отчужден от своего труда, смотрит на него как на товар. Торговца характеризуют два основных качества: первое — сугубо инструментальное отношение к труду, вто­рое — завышенная оценка собственной деятельности. При этом торговец может быть квалифицированным и добросо­вестным работником. Если оплата его труда соответствует установленным им критериям, он с чувством и толком вы­полняет возложенные на него функции.

3. Хорошист. Этот тип работников отличается прилежным отношением к делу и исполнительностью. Как отрицательное качество можно выделить низкий уровень критичности. Хо­рошист не обдумывает получаемые указания, он их просто исполняет, что не всегда способствует качественному вы­полнению работы.

Этап 2. Диагностика и анализ спектра форм и способов... fjjj

4. Творческая личность. В отличие от идеального ис­полнителя — хорошиста, творческая личность не хочет и не может выполнять указания. Этому типу работников не интересно делать то, что говорит начальник. В любом деле он стремится найти элемент новизны, сказать свое слово. С таким человеком очень трудно работать, так как его мнение о собственных возможностях часто преувеличено. Кроме того, пытаясь решить проблему по-своему, он часто не до конца отдает себе отчет в постановке задачи, собственная фантазия для него важнее общего дела. Творцы — люди увлеченные, и если правильно поставить перед ними задачу, они способны сделать очень многое.

5. Троечник. Главная задача человека данного типа — сде­лать так, чтобы было похоже на работу. Ему сложно увлечься собственной работой. Заставить такого работника соблюдать необходимую технологию можно двумя способами: поставить контролеров или свести возможности самодеятельности к абсолютному минимуму.

6. Оптимизатор. Целью этого работника является макси­мальное упрощение процесса труда. Дилетантизм и склон­ность к совершенствованию, присущие многим отечественным работникам, могут нанести компании огромный вред. Опти­мизатор никому не желает зла, не стремится к собственной выгоде, он просто берется исправлять (совершенствовать) технологию, не понимая ее смысла. Но зла от его благих намерений зачастую получается значительно больше, чем от сознательного вредительства.

7. Конформист. Это работник, для которого главным в любой жизненной ситуации является девиз «быть как все». С точки зрения руководства, такой работник неконфликтен, понятлив, в общем, примерный член трудового коллектива. Оборотная сторона конформиста заключается в отсутствии у него моральных ограничений. Ради того, чтобы не потерять свое место в мини-сообществе, он готов на все, включая воровство и вредительство руководству.

194 Тренинг развития мотивационного потенциала сотрудников...

Этап 2. Диагностика и анализ спектра форм и способов... 195

В качестве контрольного упражнения можно предложить участникам самостоятельно определить тип личности со­трудника на основании «Двухмерной модели поведения» по предложенным ниже описаниям.

Такой подчиненный имеет невысокую самооценку. Стре­мится избежать неудач. Ориентируется на авторитетных лю­дей в организации. Коллективист, зависит от мнения других. Мнителен, заинтересован в похвале, одобрении. Стремится быть «хорошим». Не имеет честолюбивых замыслов. Это «идейный подчиненный» или «подчиненный — винтик». (Нор­мативный тип)

Человек с «двойным дном». Ведущий мотив — получение выгоды. Расчетлив. Умеет отстаивать свои интересы. Не за­висит от мнения других. Хорошо приспосабливается, гибок в поведении. Его трудно уличить в неискренности. Предпочитает быть в курсе всех событий. Его демонстративное принятие подчинения вводит руководителя в заблуждение, осложняет работу. Это «подчиненный-эгоист». (Манипулятор)

Хорошо работает только с руководителем-профессиона­лом. Может критиковать, спорить, давать оценку решениям

руководителя для достижения высоких результатов дела. Его беспокоят интересы организации, забота о деле. Имеет высо­кую самооценку, независим, самодостаточен, самостоятелен, принципиален, увлечен. Как правило, не принимает активного участия в неформальных мероприятиях. (Человек дела)

Является членом коллектива только формально. Принимая решения, ориентируется на свои интересы. Не думает о том, как его оценивают окружающие. Легко нарушает социальные нормы. Участвует в неформальной жизни группы только в ситуации выгоды. (Маргинал)

Может быть разным. Актер широкого профиля. Обладает такими характеристиками, как «житейская мудрость», высо­кий социальный самоконтроль, контролирование эмоций, хитрость, искушенность в человеческих отношениях. Чем больше организация и чем более широкий круг задач она решает, тем больше в ней должно быть таких работников. (Ситуационист)

4. УПРАЖНЕНИЕ «ВИРТУАЛЬНЫЙ ОТДЕЛ»

Цель: развитие навыков определения индивидуальных особенностей сотрудников организации.

Упражнение выполняется по подгруппам. Участникам предлагается определить тип личности сотрудников вирту­ального отдела на основании классификаций, с которыми они познакомились в информационном блоке. Характеристики сотрудников виртуального отдела должны быть представлены в рабочей тетради.

Сотрудники виртуального отдела¹⁰

Станислав Александров, 32 года. В компании работает 4 года, в последнее время его результаты значительно улучши­лись (впрочем, они всегда были неплохими). Явно претендует

¹⁰ Описание типов личности сотрудников виртуального отдела взя­ты из кн.: Иванова С. В. Мотивация на 100%. М., 2005.

169 Тренинг развития мотивационного потенциала сотрудников...

на рост, считая, что на занимаемой позиции уже исчерпал все возможности развития. Обладает явными лидерскими задат­ками, однако для него характерен достаточно жесткий стиль аргументации. Не теряется в сложных ситуациях. Основным условием успеха считает твердое отстаивание собственной позиции и настойчивость. Именно этим объясняет свои успехи в работе с клиентами. Имеет один из самых высоких показате­лей по продажам в компании, считает эффективной систему, при которой бонусы могут достигать значительных размеров, отражая реальный вклад того или иного сотрудника. В отделе может демонстрировать влияние на других сотрудников, хотя это влияние не всегда позитивно. Работе в компании пред­шествовала успешная и быстрая карьера в менее крупной организации. Имеет опыт руководящей работы. Пользуется уважением среди сотрудников, многие из которых считают, что ему уже пора выходить на новый, более высокий карьерный уровень. Некоторые коллеги предпочитают вести себя с этим человеком осторожно, особенно в сложных ситуациях.

Мария Петрова, 31 год. В компании работает примерно год, до этого долго работала в организации аналогичного профиля. Стремится к прогнозируемым результатам, охотно берется и за новые проекты, обладает высоким уровнем креативности. Неконфликтна, часто берет ответственность на себя, однако не­редко излишне эмоционально реагирует на сложные ситуации. В коллективе ее успехи вызвали неоднозначную реакцию, так как в нем много уже давно работающих сотрудников. В команде имеет склонность к роли генератора идей, часто высказывает действительно новые идеи, однако порой ее аргументация ско­рее эмоциональна, нежели логична. Встречая скептическое от­ношение коллег к предлагаемым идеям, может сильно расстро­иться и долго переживать. Стремится к обучению, повышению квалификации, своего профессионального уровня. Большинство сотрудников считают ее новатором и интересным человеком, однако некоторые относятся к ней как к выскочке.

Николай Сидоров, 38 лет. В компании работает 6 лет. Имеет хорошо налаженные отношения с клиентами. Результативность

Этап 2. Диагностика и анализ спектра форм и способов... t$f

несколько снизилась, но и сейчас находится на вполне достой­ном уровне. Предпочитает «бизнес отношений», отлично знает продукцию, но не всегда заинтересован в новых методах ее продвижения. Предпочитает работать один. Отличается довольно высокой степенью консерватизма, нередко скептически вос­принимает новые идеи, однако предпочитает избегать открытой критики или протеста. Некоторое время назад при обсуждении с руководителем перспектив развития и роста заявил, что отдает предпочтение спокойной работе, старается двигаться по уже известной, накатанной дорожке. При этом добавил, что пред­почитает высокие бонусы, которые получает сейчас, некоторой потере в деньгах при карьерном продвижении, пусть и с возмож­ным последующим ростом. Репутация в компании неоднозначная, отношения с коллегами неплохие, однако некоторые скептически относятся к его конформизму и консерватизму.

Наталья Кузнецова, 30 лет. В компании работает 4 года. Показала отличные результаты в бизнесе, хороший организа­тор, всегда точно соблюдает сроки и условия договоренностей. Умеренно высокий уровень амбициозности, но стиль общения скорее мягкий, часто не настаивает на своем даже тогда, когда это стоило бы сделать. Очень высокая степень обучаемости. С готовностью берется за решение новых задач, может работать автономно. В команде часто берет на себя роли генератора идей и администратора. Настроена на помощь коллегам, оказала реальную поддержку многим новичкам. Отличается системным мышлением, сочетает креативность и хорошие административ­ные навыки. Имеет хорошую репутацию в компании.

Борис Васин, 36лет. В компании работает год. Очень легко вошел в коллектив, быстро адаптировался к новому бизнесу. Имеет отличные отношения с клиентами, лоялен к руководству, в коллективе предпочитает выслушивать мнения других, а не высказывать свое. Имеет значительный опыт в продажах и в маркетинге. На мозговых штурмах иногда выдает интересные идеи, однако, если не получает одобрения сразу, легко от них отказывается. С трудом воспринимает критику. С большим энтузиазмом участвует в торговых конкурсах, очень ценит

#

i8B Тренинг развития мотивационного потенциала сотрудников...

награды. Испытывает определенные психологические трудности при работе в нестабильной и труднопрогнозируемой ситуации, в этом случае нуждается в серьезной поддержке руководства. Репутация в компании в целом неплохая, считается приятным человеком, не занимающим крайних позиций.

Ирина Андреева, 28 лет. В компании работает год. Отли­чается очень высокой степенью ответственности, при решении сложных задач всегда старается добиться максимального результата. Ориентирована на обучение, обучается быстро и легко. Предпочитает выслушать более опытных людей, часто обращается за советом. Любит быть на виду, чувствительна к похвале. Справедливую критику воспринимает позитивно, стремится сразу же улучшить показатели. Неконфликтна, хорошо выстраивает отношения с людьми. Ориентирована на сложные задачи, перфекционистка, в команде тяготеет к роли лидера. Иногда проявляет нетерпение и пытается сразу добиться невозможного. В компании пользуется репутацией перспективного сотрудника, а также человека, у которого можно почерпнуть интересные идеи и при этом получить их рациональное обоснование.

После выполнения упражнения обсуждаются ответы под­групп, выявляются возможные расхождения в них и опреде­ляется общее решение группы. Важно, чтобы участники подчеркивали специфичные именно для этого сотрудника характеристики.

5. ПОДВЕДЕНИЕ ИТОГОВ ЭТАПА

В процессе подведения итогов участники группы выска­зывают свое мнение о работе в группе, выделяя наиболее полезную и практически ценную для профессиональной дея­тельности информацию.

Этап 3.

ПРОЕКТИРОВАНИЕ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИОННЫХ ВОЗДЕЙСТВИЙ НА ИНДИВИДУАЛЬНОМ УРОВНЕ

1. УПРАЖНЕНИЕ «ОПРЕДЕЛЕНИЕ МЕТОДОВ МОТИВАЦИИ СОТРУДНИКОВ ВИРТУАЛЬНОГО ОТДЕЛА»

Цель: определение мотиваторов и демотиваторов дея­тельности работников.

Данное упражнение является прямым продолжением упражнения «Виртуальный отдел». Определив личностные характеристики сотрудников виртуального отдела по пред­ложенным описаниям, участники группы в ходе группового обсуждения выявляют основные мотиваторы и демотиваторы их деятельности. В процессе последующего обсуждения пред­ставители каждой подгруппы предлагают свои варианты отве­тов, аргументируя каждый из них. Особое внимание ведущий тренинга обращает на ответы, вызвавшие разногласия.

2. УПРАЖНЕНИЕ «МОТИВАЦИОННЫЙ ПРОФИЛЬ РАБОТЫ»

Цель: изучение реальных и субъективно-значимых мотива­торов деятельности, определение способов их приближения

друг к другу.

На первом этапе выполнения упражнения участники группы строят идеальный и реальный мотивационные про­фили своей профессиональной деятельности по следующей методике. (Методика должна быть представлена в рабочей тетради.)

/

/ 70 Тренинг развития мотивационного потенциала сотрудников...

Мотивационный профиль работы

Задание 1.

Ниже приводится ряд характеристик, с помощью которых можно описать любую работу. В каждой работе эти особенно­сти присутствуют в разной степени. Оцените, в какой степени эти характеристики соответствуют вашей настоящей работе. В анкете крупным шрифтом выделены те качества, которые вы оцениваете. Справа и слева от шкалы выписаны противо­положные значения, которые может принимать оцениваемое качество. Чем ближе выбранный вами балл будет к одному из концов шкалы, тем в большей степени ваша работа соот­ветствует указанному описанию.

Пример:

Задания постоянно меняют­ся, приходится все время выполнять разные задания

Разнообразие работы 10987654321

Приходится делать одно и то же

Если вы выбрали:

10 или 9 баллов — ваша работа в высшей степени раз­нообразна,

7 или 8 — работа скорее разнообразна,

6 или 5 — в работе бывает все,

4 или 3 — в работе больше однообразия,

1 или 2 — работа очень однообразна.

Выбранные вами баллы необходимо отметить на графике, который приводится внизу анкеты.

1. Вид работ
Работа связана с руковод­ством коллективом или от­дельными людьми	10987654321	Работа совершенно не связана с руководством и заключается в выполне­нии чужих указаний
2. Необходимость умственных усилий
В процессе работы посто­янно необходимы умствен­ные усилия	10987654321	Работа не требует ника­ких умственных усилий

Этап 3. Проектирование системы мотивационных... If)

Прололжение таблицы

3. Знание о результатах работы
На каждом этапе известно, насколько успешно была выполнена работа	10987654321	В процессе работы нет информации об успешно­сти выполнения работы
4. Нервно-психическое напряжение в работе
В процессе работы очень часто возникает состояние напряженности, нервозно­сти и сильного возбуждения	10987654321	Работа не вызывает со­стояния напряженности
5. Степень ответственности
Работу надо выполнять очень качественно, при некачественной работе возможны аварии, матери­альный ущерб	10987654321	Брак в работе не ведет к каким-либо серьезным последствиям
6. Загруженность смены
Во время работы нельзя допустить никаких отвле­чений, перерывы можно делать только в строго установленное время, по расписанию	10987654321	Время и количество пе­рерывов в работе можно устанавливать самому
7. Возможность творчества
В работе есть большие воз­можности для творчества	10987654321	В работе нет возможно­стей для творчества
8. Необходимость инициативы
Необходимо постоянно предлагать что-то новое, принимать решения и ак­тивно добиваться их осу­ществления	10987654321	В работе нет необходи­мости проявлять инициа­тиву
9. Самостоятельность
Работа предполагает свободу действий в со­ставлении плана работы и определения путей ее вы-|полнения	10987654321	Работа не представляет работнику никакой само­стоятельности

/

/ 7i Тренинг развития мотивационного потенциала сотрудников...

Этап 3. Проектирование системы мотивационных... 173

Окончание таблицы

Баллы

10. Коллективность труда
В течение всей смены	10987654321	В течение всей смены
нужно работать в		приходится постоянно
коллективе		работать одному
11. Необходимость делового общения
В процессе работы надо	10987654321	В работе нет
постоянно разговаривать		необходимости делового
с людьми по деловым		общения
вопросам
12. Возможности совершенствования
Работа требует	10987654321	Работа не дает
постоянного		возможностей
совершенствования		совершенствования
мастерства		мастерства
13. Возможности должностного роста
Работа представляет	10987654321	Работа не представляет
большие возможности		возможностей для
для получения новых		получения новых
должностей		должностей
14. Оплата работы
Работа очень высоко	10987654321	Работа оплачивается
оплачивается		очень низко
15. Условия быта
Администрация уделяет	10987654321	Администрация не забо-
много внимания условиям		тится об условиях быта
быта и отдыха работников		и отдыха работников
16. Внимание администрации
Администрация	10987654321	Администрация невнима-
прислушивается к мнению		тельна к нуждам работ-
работников, внимательна к		ников, не прислушивается
их нуждам		к их мнениям, просьбам
17. Организация труда
Работа хорошо	10987654321	Работа плохо
организована, работой		организована, часто
обеспечены равномерно		случаются простои и авралы

10
9
8
7
6
5
4
3
2
1
1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11	12	13	14	15	16	17

Постройте профиль работы, соединив точки линией.

Задание 2.

Используя уже знакомые вам характеристики работы, опишите, пожалуйста, ваш идеал работы, то есть работу, которую вы бы хотели иметь.

Баллы «идеальной работы» также отметьте на приведен­ном выше графике. Соедините баллы «идеальной работы» линией другого цвета. Теперь сравните оба профиля. Рас­хождение между профилями в три балла считается суще­ственным, возможно именно данная характеристика работы влияет на удовлетворенность трудом.

Задание выполняется строго индивидуально. После окон­чания работы участники выявляют расхождения в реальном и идеальном мотивационном профилях, определяют параметры, по которым наблюдаются наибольшие расхождения. Именно они в дальнейшем рассматриваются в качестве основных демотиваторов деятельности, в отношении которых должна строиться система мотивационной поддержки работников организации.

На втором этапе упражнения участники объединяются в подгруппы. Каждой подгруппе предлагается разработать

/

/ 74 Тренинг развития мотивационного потенциала сотрудников...

конкретные шаги, способствующие приведению в соответ­ствие реального и идеального мотивационных профилей. Обсуждение строится по следующей схеме:

1. Проанализируйте те пункты, по которым «идеальный» профиль совпадает с «реальным».

2. Что мешает добиться соответствия между «идеальным» и «реальным»?

3. Подумайте, какие возможны направления для подтягива­ния «реального» к «идеальному». Запишите ваши пред­ложения.

4. Ответьте на вопрос, требуют ли эти меры дополнительных финансовых ресурсов.

5. Сложно ли организационно решить эти вопросы?

6. Какие риски влечет за собой процесс решения этих во­просов?

7. Кто из работников организации должен отвечать за реа­ лизацию данного направления работы? Примечание для ведущего: в качестве предмета обсужде­ ния может выступать усредненный мотивационныи профиль всех участников группы или индивидуальный профиль кого- либо из слушателей. Первый вариант более предпочтителен в том случае, когда проводится обучение руководителей одной организации.

В заключение проводится итоговое обсуждение разрабо­танных проектов, в ходе которого оценивается индивидуаль­ная система мотивационных воздействий. Критериями оценки выработанных путей являются: реалистичность; эффектив­ность внедрения; временные затраты; соответствие личным целям и целям организации.