4. Информационный блок

«ЧТО ДУМАЮТ МЕНЕДЖЕРЫ О МОТИВАХ

СВОИХ СОТРУДНИКОВ?»

Цель: формирование представлений о многообразии причин поведения.

В информационный блок включено освещение следующих вопросов:

• Почему люди активны?

• Почему люди активны на работе?

• Какие факторы способствуют улучшению работы?

• Нужен ли индивидуализированный подход к каждому со­труднику при формулировке задания?

• Как распознать мотивы трудовой активности сотрудника? В начале информирования ведущий обращает внимание

на то, что каждый руководитель обладает сформированным обобщенно-стереотипным представлением о мотивах пер­сонала. В качестве иллюстрации этих представлений можно привести основные положения теории X-Y Д. Мак-Грегора, которые приведены в таблице.

Таблица 11

Позиция руководителя

Этап 1. Определение индивидуальных мотивационных... 1вЛ

Окончание таблицы

Система взглядов X	Система взглядов Y
3. Средний человек предпочитает, чтобы им руководили, он предпо­читает избегать ответственности, у него мало честолюбия, ему нужна безопасность	3. Средний человек стремится к ответственности, его желание избе­жать ответственности, как правило, результат прошлого разочарования и вызвано плохим руководством сверху. Средний человек наделен высоким уровнем воображения и изобрета­тельности, которые редко использу­ются в современной жизни, что ведет к разочарованию человека и превра­щает в противника организации

Любой стереотип формируется как оперантная социально-психологическая установка. Те ситуации, в которых данная установка не срабатывает, руководитель, как правило, иг­норирует, не включая в копилку профессионального опыта. Поэтому руководителю бывают необходимы рациональные сведения для актуализации собственного опыта, свидетель­ствующего о вариативности мотивов подчиненных. Для этого может быть использована схема, предложенная Т. С. Каба-ченко⁹, в которой отражены основные ценностные регуляторы организационного поведения сотрудников.

Таблица 12

Система взглядов X	Система взглядов Y
1. Человек изначально не любит работать и будет избегать работы	1. Работа для человека так же естественна, как игра
2. Поскольку человек не любит работать, его следует принуждать, контролировать, угрожать наказа­нием, чтобы заставить работать для достижения целей организации	2. Внешний контроль — не един­ственное средство обьединения усилий для достижения целей организации. Человек может осу­ществить самоуправление и само­контроль, служа целям, которым он привержен; приверженность формируется как результат наград, связанных с достижением целей

Ценностные регуляторы организационного поведения

Альтернативы	Соответствующие им высказывания
Власть	Возможность оказывать влияние на дру­гих людей или ход событий
Нормативность деятельности	Нормативные показатели деятельности, в том числе и нормы профессиональной этики

⁹ Кабаченко Т. С. Ценностная регуляция поведения персонала ор­ганизации // Современная психология: состояние и перспективы ис­следований. Ч. 2. Материалы юбилейной науч. конф. ИПРАН / Отв. ред. А. В. Брушлинский, А. Л. Журавлев. М., 2002.

Этап 1. Определение индивидуальных мотивационных..

ш

Тренинг развития мотивационного потенциала сотрудников...

Прололжвние таблицы

	Альтернативы	Соответствующие им высказывания
	Время (как показатель испол­нения обязательств)	Сроки исполнения своих обязательств
	Достижение обговоренного результата (как показатель ис­полнения обязательств)	Точное соответствие результата деятель­ности обговоренным показателям
	Минимизация усилий (удоб­ство, комфорт)	>добство, комфорт, возможность мини­мизировать собственные усилия
	Собственные принципы	Собственные принципы
	Социальное лицо (самооцен­ка, «сохранение лица»)	Возможность поддерживать самооценку, сохранить свое «социальное лицо»
	Поддержка неформальной группы	Поддержка своих друзей
	Оценка со стороны формаль­ных структур	Оценка руководителя
	Причастность к власти	Причастность к «ближнему кругу» (при­ближенность к команде руководителя)
	Традиции организации	Традиции организации, декларируемые принципы и ценности
	Собственная безопасность	Поддержание собственной безопасности, стабильность положения (в широком смысле)
	Безопасность положения не­формальной общности	Поддержание безопасности, стабильно­сти положения своих коллег
	Новые горизонты, перспекти­вы, потенциальные положения	«Журавль в небе», если под этим под­разумевается участие в потенциально перспективном, но достаточно рискован­ном мероприятии
	Стабильность в организации	Привычный порядок дел на предприятии
	Карьера	Возможность сделать карьеру
	Материальный интерес	Возможность получить причитающееся материальное вознаграждение
	Обязательства других	Исполнение другими их обязательств
	Стабильность трудовой на-■рузки (обьема деятельности)	Обговоренная ранее трудовая нагрузка

т

Окончание таблицы

Альтернативы	Соответствующие им высказывания
Стабильность содержания дея­тельности	Содержание исполняемых обязанностей
Возможность более высоких заработков	Возможность получить более высокооплачиваемую работу

5. УПРАЖНЕНИЕ «ПРОЕКТИВНАЯ ДИАГНОСТИКА»

Цель: осознание личной позиции руководителя в области мотивирования персонала организации.

Участникам группы предлагается ответить на ряд проек­тивных вопросов, представленных в рабочей тетради.

Инструкция. Прочитайте приведенные на этом листе во­просы и дайте на каждый из них один или несколько ответов.

Ответы запишите.

Возможен такой вариант проведения упражнения, когда на каждый вопрос участники отвечают по кругу. Ответ на каждый следующий вопрос целесообразно начинать с разных участников.

1. Что стимулирует людей работать эффективно?

2. Что может нравиться людям в работе?

3. Почему человек выбирает то или иное место работы?

4. Как можно добиться высокой отдачи в работе?

5. Что может побудить человека уволиться?

6. За что можно оправданно уволить сотрудника сразу? Ответы на первые четыре вопроса позволяют выявить те

мотиваторы, которые руководитель полагает наиболее дей­ственными. Как правило, руководители указывают не более трех-четырех вариантов ответов. Преобладающим ответом является материальная заинтересованность персонала. Пятый вопрос — вопрос об антимотиваторах. Часто указывается на недостаточность материального вознаграждения или иных осязаемых вознаграждений.

Ш

—■ ^{Нинг развип}^ямотивационного потенциала сотрудников...

Здесь возможно указание на санитарно-гигиенические

или иные несодержательные факторы (близость/удаленность

от места проживания, транспортные проблемы, раннее или

позднее окончание смены и т. п.). Такие варианты ответов,

приписываемые руководителем подчиненным, свидетель-

вуют об инструментальном, а не ценностном отношении к

сотрудникам. Примитивистское, механистическое понимание,

«ооездушивание персонала» приводит управленца к выводу о

м, что можно манипулировать сотрудниками посредством

материальных рычагов, что, несомненно, обедняет мотиваци-

нную систему. Такой руководитель очень удивляется, когда

увольняются высокооплачиваемые подчиненные или когда

сотрудник отказывается от возможности заработка.

Последний, шестой вопрос позволяет получить под­ тверждение позиции руководителя, обозначенной при от­ ветах на предыдущие вопросы. Участники тренинга, отвечая вопрос, должны получить от ведущего разрешение « глядываться на КЗОТ», а говорить о своих намерениях, желаниях, мечтяу п_п,. «

а, мечгах. ||р_{и такои} установке если руководитель

начинает формулировать длинный список претензий (более тырех), то очевидно его инструментальное отношение к подчиненным, фраза «сразу ни за что увольнять нельзя» или «только за угрозу жизни и здоровью других» - говорит о Ценностном, позитивном отношении.

По окончании ответов следует комментарий ведущего, ведущий перечисляет возможные варианты ответов: деньги, татам ^{ИаЛЬНЫе СТИМулы}' зарплата; соответствие оплаты резуль-труда, справедливость оплаты, оплата в соответствии с ^сладом; оценка, похвала, вознаграждение, слава, почет и т. п.; пост¹³³' ^{Карьерный рост}> перспективы; профессиональный Р , мастерство, развитие; совпадение, понимание целей, быть^{1 Ч6ТКаЯ Цель:} Р^езУльтат; азарт, соревнование, стремление лучше; интерес, творческая работа, самореализация; полномочия, ответственность, самостоятельность; отношения, коллектив, хороший коллектив, микроклимат.

Этап 1. Определение индивидуальных мотивационных... 1ST

По итогам выполнения задания проводится групповое об­суждение. В его основе могут лежать следующие вопросы:

• Что вы чувствовали во время выполнения этого упражне­ния?

• Что нового вы узнали о себе?

• Что было для вас наиболее неожиданным?

• Не появилось ли по итогам выполнения упражнения же­лание перейти в другую подгруппу?

Подведение итогов. В процессе подведения итогов веду­щий подчеркивает разнообразие мотивационных установок, указанных участниками группы, а также возможность их из­менения в конкретной ситуации.

Этап 2. Диагностика и анализ спектра форм и способов...

159

Этап 2.

ДИАГНОСТИКА И АНААИЗ СПЕКТРА ФОРМ И СПОСОБОВ МОТИВАЦИОННОГО ВОЗДЕЙСТВИЯ НА ПЕРСОНАА ОРГАНИЗАЦИИ

1. ОБСУЖДЕНИЕ ИТОГОВ ПРЕДЫДУЩЕГО ДНЯ РАБОТЫ

Участники группы в кругу делятся впечатлениями от предыдущего дня и ожиданиями от нового этапа тренинга.

2. УПРАЖНЕНИЕ «РОАЕВОЕ ПРОИГРЫВАНИЕ»

Цель: осознание и расширение форм и способов моти-вационного воздействия.

Участники разбиваются на подгруппы по критерию сходства мотивационных установок (см. упражнение «Собери фразу»). Каждой группе предлагается вспомнить реальную ситуацию из собственной практики, в которой было необходимо замотивиро-вать какого-либо сотрудника организации. Ситуация представ­ляется в письменном виде и описывается по следующей схеме:

1. Участники ситуации.

2. Время действия.

3. Предшествующие события.

4. Наличная ситуация.

5. Конечная цель действия.

Участники по кругу обмениваются ситуациями, задают уточняющие вопросы по их содержанию и готовятся к их разыгрыванию. Ролевое разыгрывание ситуаций снимается на видеокамеру.

Примечание для ведущего. Участникам необходимо пре­доставить время для подготовки к разыгрыванию ситуаций.

Обычно это занимает около 30 минут. Необходимо заранее предупредить участников группы о том, что процесс пред­ставления ситуаций будет снят на видеокамеру. Просмотр отснятого материала желательно проводить После того как все группы представили свои ситуации.

После подготовки группы поочередно представляют ситуации. После этого проводится групповое обсуждение, в ходе которого участники тренинга отвечают на следующие вопросы:

• Удалось ли группе разрешить данную ситуацию? (мнение участников сцены и наблюдателей);

• Какие способы и формы мотивационного воздействия использовались для решения ситуации?

• Насколько эффективными они оказались?

• Какие еще формы и методы мотивационного воздействия можно было бы использовать?

• Что бы это дало для разрешения ситуации? (опрос участ­ников сцены).

Для определения предпочитаемых стратегий мотивиро­вания при обсуждении рекомендуется использовать таблицу «Стратегии влияния», представленную в рабочей тетради.

Таблица 13