ПСИХОЛОГИЧЕСКИЙ ТРЕНИНГ

^{ЛИДЕР И ЕГО КОМАНДА}

Практика работы тренеров и консультантов в организациях

Под редакцией Н. В. Клюевой

Jf...

_{55Ц 9 2 S}

₂

\

РЕЧЬ

Санкт-Петербург 2008

_II

^ш

ББК88.4 Л55

Авторы:

д. пс. н., профессор Н. В. Клюева, д. пс. н., профессор

Л. Ю. Субботина, к. пс. н., доцент Е. В. Драпак, к. пс. н.,

доцент Е. В. Маркова, к. пс. н., доцент Ю. В. Филиппова,

ассистент А О. Грицай, к. пс. н., ассистент М. И. Фаерман

Лидер и его команда. Практика работы тренеров и кон­сультантов в организациях / под ред. Н. В. Клюевой. — СПб.: Речь, 2008. — 208 с.

ISBN 5-9268-0684-4

В сборнике представлен опыт работы тренеров и кон­сультантов, работающих на факультете психологии и в Центре корпоративного обучения и консультирования Ярославского государственного университета им. П. Г. Демидова, а именно: описание тренингов, проведенных специалистами в различных организациях. В книге описаны практические шаги по формиро­ванию трудоспособного мотивированного коллектива, способ­ного решать любые профессиональные задачи.

Книга адресована практикующим психологам-консультантам, студентам, специализирующимся в организационной и консуль­тационной психологии, а также специалистам кадровых служб предприятий и организаций.

ББК88.4

ISBN 5-9268-0684-4 5 5 4 9 2 8

© Коллектив авторов, 2008

© Издательство «Речь», 2008

© П. В. Борозенец, оформление, 2008

СОДЕРЖАНИЕ

Введение 5

ТРЕНИНГ НАВЫКОВ ЛИДЕРСТВА

Первый день. Эффективный лидер и факторы, влияющие

На лидерское поведение 25

Второй день. Лидер и управление коммуникациями 36

Третий день. Работа лидера в команде 46

Тренинг делового общения

Этап 1. Организационный 60

Этап 2. Осознание себя как партнера по общению 68

ЭтапЗ. Осознание другого как партнера по общению 76

Этап 4. Моделирование процесса коммуникации 82

Приложение для ведущего тренинга 90

ТРЕНИНГ УПРАВЛЕНИЯ КОНФЛИКТОМ

Предварительный этап 98

Этап 1. Понятие конфликта 100

Этап 2. Проблемы в конфликте 104

ЭтапЗ. Амбивалентность конфликта 107

Этап 4. Уровни конфликта 112

Этап 5. Причины и профилактика конфликтов организации... 119

Этап 6. Стратегии поведения в конфликтных ситуациях 122

Этап 7. Выход из конфликта 136

4

Содержание

ТРЕНИНГ РАЗВИТИЯ МОТИВАЦИОННОГО ПОТЕНЦИАЛА СОТРУДНИКОВ ОРГАНИЗАЦИИ

Этап 1. Определение индивидуальных мотивационных установок участников группы 150

Этап 2. Диагностика и анализ спектра форм и способов мотивационного воздействия на персонал организации 158

Этап 3. Проектирование системы мотивационных

воздействий на индивидуальном уровне 169

Этап 4. Проектирование системы мотивационных

воздействий на уровне организации 176

ТРЕНИНГ КОМАНДООБРАЗОВАНИЯ

1. Сценарий уличного тренинга командообразования 187

2. Сценарий тренинга командообразования для помещений 191

Первый день 191

Второй день 197

Третий день 200

ВВЕДЕНИЕ

В настоящее время в России активно формируется профессиональное сообщество консультантов и тренеров, специализирующихся в решении вопросов, связанных с управлением и развитием персонала. Существуют школы организационных консультантов, ассоциации тренеров, вы­рабатываются стандарты профессиональной деятельности, оформляются технологии, позволяющие эффективно решать проблемы организации, группы и личности.

Вместе с тем пока не так много руководителей пред­приятий и организаций обращаются к внешним консультантам для решения внутрифирменных проблем. Это может быть объяснено несколькими причинами:

1. Несформированность профессионального сообщества консультантов, готовых обеспечить качественное решение за­дач повышения эффективности бизнеса. Недостаточно четко отрефлексированы цели и задачи работы консультанта в ор­ганизации, предмет его деятельности, технологии, которые им используются и критерии оценки эффективности, кото­рые могут быть понятны заказчику. Как следствие, не только консультанты затрудняются определить себя в профессии, но и потенциальные заказчики не понимают возможностей внешнего консультирования. Гильдией тренинг-консультантов г. Ярославля в 2006 году было проведено исследование среди руководителей крупных промышленных предприятий и орга­низаций малого и среднего бизнеса. Только 5% опрошенных ответили, что пользовались услугами внешних консультантов И тренеров. Для сравнения, в Москве 67% руководителей пользуются услугами приглашенных консультантов, i 2. Установка руководителя на то, что обращение к кон­сультанту является признаком слабости, профессиональной Некомпетентности топ-менеджеров. В нашей культуре при­мято быть сильным, а значит — все решать и делать самому.

6

Введение

Введение

7

Именно поэтому концепции партисипативного (участвующего) управления трудно приживаются в российском бизнесе. Вы­сока степень закрытости руководителей, этому могут быть и объективные причины (сам руководитель — наемный менед­жер, а не собственник, а значит, не является самостоятельной фигурой). При обсуждении форм работы консультант часто встречается с напряжением руководителей относительно участия в групповых методах обсуждения проблем. Многие склонны занять позицию наблюдателя, а потом сделать «со­ответствующие» выводы.

3. Негативный опыт пользования услугами недостаточно профессиональных консультантов, приводящий к переносу критичного отношения к предложениям других консультантов.

4. Несформированность цивилизованного рынка в России, когда прибыль может быть получена не за счет оптимизации деятельности организации и ее руководителей, а благодаря таким факторам, как незанятость рыночной ниши, лоббиро­вание интересов через знакомых и др.

Термин «консультирование» уже стал достаточно привыч­ным для профессионалов, работающих на рынке. Принято говорить о консультировании как взаимодействии клиента и консультанта, обеспечивающем развитие организации, решение ее проблем в различных сферах деятельности. Консультирование — это профессиональная помощь руко­водителям, предпринимателям, специалистам в решении сложных нестандартных проблем. Консультант работает для того, чтобы в дальнейшем быть ненужным организации. Его главная задача — запуск механизмов саморазвития и самоор­ганизации («самообучающаяся организация» по Сенге П.).

Понятно, что собственные проблемы организация может решить и самостоятельно, в том случае, если у нее есть вну­тренний консультант — профессионал, владеющий методами решения проблем, социально адаптированный и умеющий создать в организации атмосферу развития. В советские времена такими специалистами становились работники

службы научной организации труда, социологических лабора­торий, психологических служб. Сегодня позицию внутреннего консультанта может занять любой профессионал, который является не только носителем новый идей и подходов, но и способен к их продвижению в организации. Трудность внутреннего консультанта заключается в высокой степени включенности в жизнь организации, зависимости от иерархии, а также финансовой зависимости от работодателя.

Внешний консультант в этом смысле свободен и име­ет право на высказывание мнения, которое может вызвать дискомфорт у заказчика. Внешний консультант «отстранен» от организационной реальности, его взгляд не «замутнен» предыдущим опытом взаимодействия с носителями разных позиций и интересов.

Обозначим важные, с нашей точки зрения, характеристи­ки, присущие деятельности внешнего консультанта:

1. Внешний консультант не имеет иных задач, кроме обеспечения достижимости задач клиента. Консультант со­средотачивается на целях своих клиентов. Иначе говоря, цели и задачи консультанта строятся на основе целей, задаваемых клиентом. Другой вопрос, что проблематизация целей явля­ется обязательным этапом работы консультанта.

Пример из практики. Руководитель крупной промышлен­ной организации приглашает консультантов и ставит для них задачу: сформируйте активную жизненную позицию работ­ников. После интервью, организационной диагностики, на­блюдения за деятельностью топ-менеджеров стало понятно, что в организации не поощряется инициатива и самостоя­тельность, управление выстроено по жестко вертикальному принципу. В связи с этим встала необходимость уточнения целей, которые ставят перед консультантом заказчики (сам руководитель, команда менеджеров, средний управленческий уровень и персонал, которые чаще всего являются носителя­ми разных целей). Закономерно перед консультантом встает вопрос, на чьи цели будет ориентирована его работа.

/

8

Введение

Введение

9

2. Консультирование является профессией. Профессио­ нальные консультанты проходят определенный курс обучения. Консультанты являются членами организаций, в которых фор­ мируются профессиональные и этические стандарты. В России только начали создаваться Школы консультантов (В. С. Дудченко,

A. И. Пригожий). Большинство консультантов не имеют специаль­ ной подготовки, а лишь проходят разовые семинары и тренинги для формирования профессиональной компетентности. Среди консультантов немало тех, кто состоялся в бизнес-сообществе и ушел в консультирование. Достаточно много психологов, работающих с организациями. То есть состав консультантов и их профессиональный багаж очень разный. Именно поэтому необходима стандартизация этой деятельности, сертификация и создание программ подготовки.

Пример из практики. Строительная фирма обращается к консультанту и ожидает от него квалифицированной помощи в формировании стратегии развития фирмы, повышения ее конкурентоспособности. Три дня на выезде консультант (так он себя назвал) занимался выработкой навыков межличностных коммуникаций в ситуациях игрового взаимодействия. В ре­зультате фирма не смогла на этом семинаре проанализиро­вать свою стратегию, поработать со своими конкурентными преимуществами и ограничениями. Но... отдохнули хорошо!

3. Принадлежность консультанта к той или иной шко­ ле консультирования, как следствие — осознание осно­ ваний собственной деятельности. Сегодня можно гово­ рить о том, что в России начали формироваться школы бизнес-консультирования (А. И. Пригожий, А. Б. Филонович,

B. С. Дудченко, Ю. Л. Котляревский и др.). Принадлежность к школе — гарантия защиты клиента от неквалифицированного консультанта.

4. Владение набором технологий консультирования. Технологию мы определяем как набор взаимосвязанных методов работы с организацией, направленных на решение определенного класса задач. Это может быть технология

организационного развития, игротехнические процедуры, коучинг, ценностное консультирование, исследование дей­ствием, инновационная методология, технологии системного и структурно-функционального анализа, сценарный анализ и др. Понятно, что та или иная технология может модифи­цироваться в зависимости от задач клиентской организации, особенностей ситуации, возникающей в консультировании, степени присвоения технологии консультантом.

5. Работа консультанта соотносится с существующими парадигмами и подходами. Относительно теорий, объясняю­щих работу консультанта, пока много неясностей. Подходы, сформированные в западных школах, не всегда могут быть применены в российской действительности. Сегодня мы не можем говорить о сформированных концептуальных основани­ях работы консультанта. В частности, работая с организацией, консультант опирается на ту или иную теорию организации. Проводя анализ организационной культуры, необходимо также опираться на те или иные теоретические воззрения. Но на какую теорию опираться? Это вопрос к науке, которая зачастую порождает свою реальность и не направлена на решение актуальных задач практики. У научных изданий по менеджменту, организационной психологии свой язык, своя культура описания реальности, свои естестственно-научные парадигмы к объяснению происходящего. Наука имеет дело с тем, что носит универсальный характер и мало ориентирована на уникальность конкретной организации.

6. Консультирование включает в себя разные специали­зации. Организация — это система, которая реализует кадровую, маркетинговую, финансовую, имущественную и другие виды политик. Именно поэтому решение проблем организации сопровождается привлечением консультантов, имеющих специализацию в решении того или иного класса задач. Вопрос командной работы консультантов — отдель­ная тема для обсуждения. Ясно лишь то, что привлечение в команду разнонаправленных специалистов дает мощный

/

10

Введение

Введение

11

синергетический эффект. В то же время необходима органи­зация специальной работы по соорганизации деятельности этих специалистов.

7. Необходимо осознавать, что работа в консультировании предъявляет особые требования к личности консультанта. Мы считаем, что консультирование — сервисная, обслуживающая профессия, интеллектуальный бизнес. Консультанта можно сравнить с продавцом новых идей и подходов. Консультант — носитель определенных технологий, которые позволяют обе­спечить процесс решения значимых организационных проблем. Кроме того, консультант не имеет права быть неуспешным не только в профессии, но и в жизни. Способность решать проблемы, умение жить в неопределенности, высочайшая рефлексивность, способность порождать реальность, а не при­спосабливаться к ней — это ряд экзистенциальных оснований, на которые может опираться профессиональный консультант. Для просвещенных клиентов не безразлично, с кем они заклю­чают договор, каков социальный и профессиональный статус консультантов, насколько они состоятельны.

Пример из практики. Один из моих коллег проводил семинар для консультантов по организационному развитию. Один из вопросов, который он задал очень прямолинейно и жестко: «Сколько денег находится в вашем распоряжении?» Вопрос многих поверг в шок... С одной стороны, тема денег относится к одной из самых закрытых в нашей культуре, так же как тема смерти, секса. С другой стороны, многие из присутствующих, не относясь к деньгам как к ценности, как условию свободы, вряд ли смогут работать с клиентами, которые смогли их заработать, причем немало (и не только легитимными методами). Мы в своей работе также опираемся на моральный кодекс консультанта: никому, нигде не говорить, кого и в чем консультируешь, если это не оговорено специ­ально. Только так можно сохранить доверие клиента.

Наш подход к развитию организации. Мы считаем, что организацию можно изменить, лишь работая с ней, как

с целостной системой, на всех ее уровнях и во всех подраз­делениях. Изменение в работе какой-либо подсистемы, напри­мер, маркетинговой службы, службы управления персоналом может ухудшить состояние организации в целом. Причина заключается в рассогласовании отношений и взаимодействий при изменении устоявшихся связей. Кроме того, понимание системности в жизни организации обязывает консультанта ответить на ключевые вопросы.

Какие ценности лежат в основе работы организа­ции? В организации есть три генеральные ценности, которые взаимосвязаны между собой: управляемость, клиентность и инновационность. Управляемость как ценность находит свое проявление в согласованности целей и действий и реализуемо­сти решений. Инновационность есть способность организации порождать новшества и осуществлять нововведения (проявляет себя через открытость нововведениям, проактивное управление и качество управленческой воли). Клиентность — это соответ­ствие организации потребностям рынка и привлекательность ее продуктов для клиентуры. Для разных этапов консультатив­ной работы важна опора сначала на инновационность, потом управляемость и, как следствие, клиентность.

Какова стратегия организации, тот генеральный план действий, определяющий приоритеты стратегических задач, ресурсы и последовательность шагов по достижению стра­тегических целей?

Какова организационная структура как совокупность управленческих подразделений, между которыми уста­новлена взаимосвязь, призванные обеспечить реализацию различных видов работ, функций и процессов для достижения определенных целей?

Какая система управления сложилась в организа­ции? Под системой управления имеется в виду совокупность человеческих, материальных, технических, информационных, нормативно-правовых и других компонентов, связанных между собой так, что благодаря этому реализуется функция управления.

13

12 Введение

Каков стиль управления как интегральная характери­стика индивидуальных особенностей личности руководителя, а также чаще всего применяемые способы управленческой деятельности?

Каков состав работников — необходимое количество и качество специалистов, вовлеченных в работу организации, и какова сумма их умений и навыков?

Кроме консультирования, в практике работы с органи­зациями активно используются различные виды тренингов. Тренинг — это:

• групповой метод выработки и формирования умения и навыка (навык ведения переговоров, навык презентации, умение разрешать конфликтные ситуации и др.);

• метод, направленный на повышение адекватности в анализе себя, партнера по общению, групповой ситуации в целом;

• метод, который может строиться на основе принципа «здесь и теперь» (работа проводится на материале, воз­никающем в группе) и «там и тогда» (работа строится на анализе ситуаций, возникающих в профессиональной деятельности сотрудников организации);

• обучение, построенное по схеме «от деятельности к обуче­нию». Иначе говоря, знания предоставляются только в том случае, когда они востребованы участниками группы. На формирование целей тренинга влияют:

1. концепция человека,

2. личные потребности тренируемых,

3. теоретические и методические средства тренинга,

4. уровень квалификации тренера.

Таким образом, тренинг как метод активного социально-психологического обучения позволяет решать следую­щие задачи:

• развитие социально-психологической, управленческой компетентности сотрудников организации;

• формирование у сотрудников устойчивой мотивации к саморазвитию;

Введение

• формирование у сотрудника способности к проектиро­ванию и конструированию эффективных средств про­фессионального общения;

• отработка индивидуальной стратегии и тактики эффек­тивного профессионального общения.

Проведение социально-психологического тренинга (СПТ) предполагает не только знание и владение наборами психо­технических процедур, но и понимание того, что происходит в группе, с каждым ее участником. Дадим характеристику особенностей работы ведущего в тренинге и укажем те программы СПТ, которые можно использовать в работе с персоналом.

Предмет работы ведущего в группе

Каждое действие ведущего группы СПТ должно быть осмыслено и соотнесено с общим контекстом его работы. Тем и отличается ведущий от участника группы, что он в любой момент осознает что, как и зачем он делает. Мы опишем два основных направления деятельности консультанта в группе: работу с личностью и работу с группой.

А. Работа с личностью

Работа с «Я» (как совокупностью представлений человека о самом себе) начинается с первой встречи группы. Все более глубокое осознание себя, осмысление своих особенностей, проявляющихся в общении, является одновременно и сутью, и эффектом СПТ. Понимание своего «Я» может происходить на нескольких уровнях:

• осознание участником того, как он воспринимается други­ми, каким он представляется в межличностных ситуациях (каким меня видят другие?);

• осознание собственных стратегий и тактик, применяе­мых в общении длительное время (каким я воспринимаю себя?);

• осознание мотивов, лежащих в основе того или иного стиля поведения (почему я общаюсь именно так?);

/

14

Введение

Введение

15

• понимание человеком того, как на протяжении его жизни

складывались присущие ему способы поведения (каковы

глубинные причины, лежащие в основе моего поведения?).

Эта поэтапность в понимании своего «Я» лежит в основе построения программы тренинга. Работа с «Я» участников ведется в течение всего тренинга. Практически все процеду­ры тем или иным образом направлены на осмысление ими своих особенностей. Сначала участники излагают фактиче­скую информацию о себе, своих сильных и слабых сторонах. Далее они могут быть откровенны, затрагивая такие темы, как внутренние позиции, отношения, планы на будущее. Проговаривая вслух эти внутренние содержания, участник смотрит на них как бы глазами других, получает обратную связь. В случае готовности и желания группа может также обсуждать сферу проблем личности.

Для того чтобы члены группы смогли начать глубоко анализировать себя, они должны быть уверены в том, что группа их принимает, понимает и окажет поддержку. Поэтому консультант сознательно строит свою работу по развитию группы.

Б. Работа с группой

Конструктивная работа над собой участников тренинга может осуществляться в сплоченной, развитой в психоло­гическом отношении группе. На сплочение группы влияет совместная деятельность по решению задач, личностно значимых для участников. Работа над совершенствованием своих способов общения, над улучшением самовосприятия в тренинге объединяет участников. На сплочение может влиять также престиж группы и ее ведущего, соперничество с дру­гими группами, присутствие в группе девианта, поведение которого значительно отличается от поведения других.

В сплоченной группе участники открыто разбирают кон­фликты. Группа также нуждается в конфронтации, конфлик­тах, взаимной критике, которая приводит к изменениям в поведении и позициях участников группы. При конфронтации

действия одного человека или группы направлены на то, чтобы заставить другого осознать, проанализировать или из­менить свое межличностное поведение. Конфронтация дает результаты, если атмосфера в группе носит доверительный характер и участники открыты для обратной связи.

Можно выделить по крайней мере три фазы развития

группы:

1. Фаза ориентации и зависимости. Участники ориентиру­ ются в ситуации. Настрой на первых занятиях у большинства участников заинтересованный, у некоторых — скептический. На этой фазе группа находится в зависимости от ведущего. От него ждут совета, инструкции. Особенно это характерно для групп педагогов и учащихся, которые настроены на по­ лучение готовой информации, прямых рекомендаций. Это фаза ориентации участников в группе: кто с кем близок в плане трудностей общения, кто как на кого реагирует. На этой фазе группа обсуждает зачастую несущественные вопросы,' участники дают друг другу советы, которые уже много раз давались «за кругом» и не помогали.

2. Фаза конфликта. Проявляется тенденция к соперниче­ ству, идет кристаллизация ролей. Преобладающие эмоции — враждебность, напряженность, тревога. Часто встречается открытая конфронтация с консультантом. Иногда группа вы­ бирает себе в качестве объекта агрессии одного из участников (девианта) и вымещает на нем агрессию, обвиняет, осуждает за поведение, отклоняющееся от нормы, общепринятой в группе. Здесь еще нет конструктивной помощи, преобладают оценки, советы друг другу. Чем сильнее эта конфронтация ведущего с группой, тем более глубокой и содержательной будет работа на следующих этапах.

3. Фаза сотрудничества и целенаправленной деятель­ ности. Формируется чувство принадлежности к группе, осо­ знание всеобщего «мы». Появляется искренность в выражении чувств. Участники открыто рассказывают о своих проблемах. Развитая группа способна обеспечить развитие личности.

/

16

Введение

Введение

17

Среди механизмов, лежащих в основе способности группы оказывать поддержку в решении проблем, выделяют член­ство в группе; эмоциональную поддержку; помощь другим; самоизучение и самопроявление; осмысление; реагирова­ние; обратную связь и конфронтацию; корректировочный эмоциональный опыт; опробование и освоение нового опыта поведения; получение новой информации и приобретение навыков общения.

Групповой процесс суммируется из действий ведущего и участников тренинга. Тем не менее профессиональная обя­занность ведущего — нести ответственность за успех тренинга и благополучие каждого члена группы.

Роль психолога в тренинге

Ведущий тренинга, его личностные особенности, знания, умения являются средством развития как отдельной личности участника, так и группы в целом. Позиция консультанта, его стиль и методы работы с группой не могут быть в течение всего тренинга однообразными. Они зависят от потребностей участников, групповой ситуации, уровня развития группы.

Основные функции ведущего в социально-психологическом тренинге:

1. Руководящая функция. В тренинге, который является достаточно структурированной моделью работы, ведущий задает программу обучения, правила, цели работы. Он также осуществляет методическое обеспечение занятий.

2. Экспертная функция. Ведущий помогает участникам объективно оценить свое поведение, наглядно увидеть, как оно действует на других.

3. Аналитическая функция. Ведущий обобщает и коммен­тирует происходящее в группе.

4. Посредническая функция заключается в организации групповых процессов. В тех случаях, когда группа испыты­вает затруднения в развитии, ведущий может вмешиваться, используя методы психологического воздействия. Ведущий

также использует свое умение действовать в межличностном общении в доверительной манере, создавать в группе эффек­тивные коммуникации, быстро реагировать на возникающие

ситуации.

5. Ведущий — образец поведения для участников. Подра­жание ведущему, особенно на начальных этапах, неизбежно. Именно поэтому консультант должен предоставлять участ­никам такую возможность. Он искренен в выражении своих чувств, активен, участвует в процедурах вместе с группой. Но искренность ведущего не должна приводить к его интимному самораскрытию, так как группа может начать обсуждать его

проблемы.

Ведущий должен иметь психологическое образование, иметь опыт участия в тренингах, участвовать в работе та­ких групп в качестве участника, так как высока вероятность профессиональной и личностной деформации в результате длительного общения с группами. Возраст ведущего — не менее 25 лет. Хорошо, если с группой работают два консуль­танта — мужчина и женщина. Это позволяет обогатить опыт участников и способствует продуктивности работы. Кроме того, ведущие как бы задают своими отношениями модель взаимодействия в группе.

В программах, которые предложены в пособии, исполь­зуется ряд методических средств.

Методические средства, используемые в тренинге

Групповая дискуссия — способ организации общения участников группы, который позволяет сопоставить противопо­ложные позиции, увидеть проблему с разных сторон, уточнить взаимные позиции, что уменьшает сопротивление восприятию новой информации, устранить эмоциональную предвзятость. Метод позволяет обучать участников анализу реальных си­туаций, прививает умение слушать и взаимодействовать с другими участниками, показывает многозначность возможного решения большинства проблем.»Выделяют по крайней мере

;?гг!^,Г' s 5 549 2 8

18

Введение

Введение

19

три типа ориентации групповых дискуссий: биографическая, тематическая и ориентация на взаимодействие.

Анализ ситуаций стимулирует обращение к опыту дру­гих, стремление к приобретению теоретических знаний для получения ответов на обсуждаемые вопросы. Используются ситуации двух видов: «здесь и теперь» — что и почему про­изошло в группе или с ее отдельными участниками; «там и тогда» — случаи из профессиональной практики или личной жизни, имеющие значимость для участника или группы. Си­туации могут быть описаны дома и принесены в группу для обсуждения. Сама возможность описания позволяет более четко сформулировать свое затруднение, обозначить свое место в ситуации.

Ролевая игра — метод, суть которого заключается в «разыгрывании ролей». Участники играют роли, позволяющие им полностью выражать свои реальные чувства и мысли. Осо­знание приводит к действию, а его выполнение приводит к расширению осознания самого себя.

Психодрама — метод групповой работы, в котором участники исполняют роли, моделирующие жизненные ситуации, имеющие личностный смысл для участников. Цели психодрамы — устра­нение неадекватных эмоциональных реакций, отработка умений социальной перцепции, углубленное самопознание.

Психодраматические приемы: монолог — высказывание главным действующим лицом своего истинного отношения к происходящему; исполнение собственной роли; двойник или второе «Я»; обмен ролями; прием отзеркаливания.

Информирование (инструктирование) — это вмеша­тельство, при котором ведущий подсказывает и помогает участникам, когда они сталкиваются с трудностями, предо­ставляет им обратную связь и поддерживает их в процессе взаимодействия. Инструктирование может проводиться через раскрытие в доступной форме психологических понятий и их обсуждение, через описание случаев из собственной практики и анализ материала, возникающего «здесь и теперь».

Тренировка эффективного поведения состоит из следую­щих этапов:

• определение поведения, которое нуждается в тренинге;

• инструктаж и обучение участника эффективному поведе­нию;

• повторение поведения;

• моделирование желательного поведения;

• отработка поведения в течение одного или нескольких занятий;

• получение обратной информации о поведении участника

вне группы.

Проективное рисование — вспомогательный метод груп­повой работы, дающий основание для диагностики и интер­претации затруднений в общении. Метод позволяет работать с мыслями и чувствами, которые участник не осознает по тем или иным причинам. Также рисование развивает и усиливает внимание к чувствам.

Психогимнастика — вспомогательный метод работы в группе, при котором участники проявляют себя и общаются без помощи слов. Психогимнастика может обеспечивать следующие цели: диагностическую, коррекционную, социо­метрическую, активизирующую и/или релаксационную.

Музыкотерапия — метод работы в группе, благодаря которому между участниками возникает взаимопонимание и доверие, интенсифицируется групповая динамика. Ис­пользование музыки в любом виде (записи на магнитофоне, прослушивание пластинок, пение...) может снять напряжение и усталость у участников.

Диагностические процедуры используются в тренинге для отбора участников в группу; как средство самопонима­ния и самораскрытия; средство получения участником такой психологической информации о себе, которой у него раньше

не было.

Кроме традиционных психологических методик типа са­мооценочных шкал, теста Люшера, методики УСК (уровень

/

20

Введение

субъективного контроля), шкал тревожности и др., в тренинге рекомендуется использовать специальные техники и вопро­сники самораскрытия. Например, к специальным относятся техники: «Кто есть кто?», «Кто я?», проективный рисунок на тему «Я и моя главная проблема в общении», психологи­ческая процедура «Каким я вижу себя и каким меня видят окружающие».

Домашняя работа (ведение дневниковых записей) — ме­тод, благодаря которому опыт, получаемый в группе, анали­зируется и осмысляется дома. Участникам предлагают вос­пользоваться дневником для выполнения заданий, выданных на занятиях, анализа эффективности опыта, полученного в группе, и предложений по собственному улучшению. Днев­ник позволяет участнику отдавать себе отчет в том, как он развивается, что с ним происходит, каковы особенности его реакций в той или иной ситуации. Известно также, что усвое­ние протекает лучше, если оно формулируется в письменных высказываниях.

Чтение литературы — ведущий может рекомендовать участникам специальную психологическую литературу лишь после того, как у участников возникнет потребность в кон­цептуальном осмыслении своего опыта.

Предлагаемое пособие включает в себя описание консуль­тационной и тренинговой работы, которая ведется на базе Центра корпоративного обучения и консультирования ЯрГУ им. Демидова. Большинство сотрудников Центра — препода­ватели факультета психологи и одновременно практикующие тренеры и консультанты, имеющие большой опыт работы на промышленных предприятиях России, в организациях малого и среднего бизнеса. Методика проведения тренингов может быть полезна преподавателям Центров внутрифирменно­го обучения, специалистам, отвечающим за управление и развитие персонала, а также психологам-консультантам и тренерам.

ТРЕНИНГ НАВЫКОВ ЛИДЕРСТВА

Автор: Надежда Владимировна Клюева, доктор психоло­гических наук, профессор, заведующая кафедрой консульта­ционной психологии Ярославского государственного универ­ситета им. П. Г. Демидова, директор Центра корпоративного обучения и консультирования¹.

Тренинг — это метод активного социально-психологиче­ского обучения, направленный на формирование умений и навыков, обеспечивающих эффективное профессиональное и социальное взаимодействие.

Тренинг навыков лидерства проводится для тех, кто в профессиональной деятельности мотивирует персонал на ре­шение новых задач, для тех, кому важно научиться управлять собой и другими, основываясь на знании психологических закономерностей.

Основные особенности тренинга навыков лидерства:.

• работа строится на опыте участников группы;

• информационные блоки сочетаются с отработкой прак­тических навыков;

• навыки отрабатываются на примере анализа реальных ситуаций; используются активные методы обучения (роле­вая игра, анализ ситуаций, видеосъемка, психологическое тестирование);

• используются раздаточные материалы; тренинг занимает 18 часов (3 дня по 6 часов).

¹ В разработке и реализации программы участвовала Е. А. Белкова, старший преподаватель кафедры социологии и психологии Государ­ственной академии промышленного менеджмента им. Н. П. Пастухова (г. Ярославль).

/

24

Тренинг навыков лидерства

Организационное обеспечение тренинга

Тренинг проводится в помещении площадью не менее 20 кв. м с мягкими стульями или креслами. Для занятий требуются: магнитная доска с магнитами, цветные маркеры, планшеты, видеоаппаратура, листы ватмана, карандаши или ручки. Длительность тренинга: не менее 18 часов. Кроме того, необходимы рабочие тетради с раздаточными материалами для каждого участника.

Первый день. ЭФФЕКТИВНЫЙ ЛИДЕР И ФАКТОРЫ, ВЛИЯЮЩИЕ НА ЛИДЕРСКОЕ ПОВЕДЕНИЕ

1. ПРЕДСТАВЛЕНИЕ ВЕДУЩИХ, ФОРМУЛИРОВКА ПЕРВИЧНЫХ ЗАДАЧ ТРЕНИНГА

Ведущий рассказывает о себе, об опыте своей тренинго-вой работы, о том, что представляет собой тренинг как метод активного социального обучения. Важно объяснить участникам, что обучение взрослых может строиться по принципу от деятель­ности к знаниям, что отличается от традиционного обучения, где сначала дается информация (знание), а потом идет его от­работка. Тренеру важно стимулировать участников на активное -включение в происходящее на тренинге. Участники, не имеющие опыта тренинговой работы, зачастую ждут рецептов правиль­ного поведения, ориентированы на то, что тренер прочитает лекцию по теме «Лидерство». Важно убедить участников, что обращение к собственному опыту, осознание своих ресурсов и ограничений и их проявлений в групповой работе более ценны, чем накопление знаний. При этом информационные вставки обязательно будут, но после того, как участники осознают, чего им не хватает для того, чтобы быть эффективным лидером.

Тренер формулирует цель и задачи тренинга.

Цель тренинга: диагностика и развитие управленческой, социально-психологической и личностной компетентности руководителей.

Задачи:

• понимание природы лидерства;

• освоение технологий лидерского поведения;

• отработка навыка работы в команде;

• отработка навыка построения эффективных коммуникаций;

• актуализация личностного потенциала.

/

26 Тренинг навыков лидерства

2. ЗНАКОМСТВО УЧАСТНИКОВ ГРУППЫ

Каждый участник по кругу называет свое имя и высказы­вает ассоциацию на слово «лидер» («Лидер — это...»). Также дается задание сформулировать свою задачу на тренинге. После того как высказался каждый участник, ведущий уточ­няет список задач, которые были заявлены во время его представления.

3. ОБСУЖДЕНИЕ ПРАВИА РАБОТЫ НА ТРЕНИНГЕ

Основные правила работы на тренинге:

• активность;

• конфиденциальность;

• личная заинтересованность и значимость (говорим только о своих проблемах);

• опора на опыт других людей и поиск новых подходов к решению своих проблем (не пытайтесь отстаивать то, что вы уже знаете, больше слушайте других, возможно, вы познакомитесь с новым взглядом на ваши проблемы);

• учет индивидуальности (каждый из нас — индивидуаль­ность, то, что подходит вам, может не подойти другому. Не пытайтесь навязать свою точку зрения, тот, кто готов ее услышать, услышит).

4. УПРАЖНЕНИЕ «ПОРТРЕТ ЭФФЕКТИВНОГО АИДЕРА»

Группа делится на четыре мини-группы. В течение 10 ми­нут каждая мини-группа должна составить портрет эффек­тивного лидера.

После обсуждения происходит защита проектов и анализ процесса и результата работы группы. От каждой мини-группы выступает один участник. Происходит дискуссия, сравнение общего и различного в материалах, представленных группами.

Первый день. Эффективный лидер и факторы, влияющие... 27

Вопросы для обсуждения:

• кто занимал позицию лидера при выполнении задания?

• как работала мини-группа, как был организован процесс обсуждения?

• как распределялись роли?

• на каком принципе основывалось формирование портрета эффективного лидера?

Выступление участников можно снять на видеокамеру и по окончании выступлений всех групп просмотреть и проана­лизировать записи. Стоит обратить внимание на стиль по­ведения выступающего.

5. ИНФОРМАЦИОННЫЙ БЛОК «БАЗОВЫЕ НАВЫКИ ЛИДЕРА»

Информирование по схеме:

Управление стрессом

Управление временем

Управление конфликтами

Управление коммуникациями

Принятие решений

Самосознание

Тренер рассказывает об основных составляющих лидер­ства.

Самосознание предполагает высокую степень понимания своих возможностей и ограничений, того, как формировался в течение жизни тот или иной стиль лидерского поведения. Чем более развита способность к осознанию, тем более эффективно осуществляет управление собой и ситуацией. В качестве метафоры можно использовать луковицу, снимая с которой разные слои есть вероятность добраться до серд­цевины. Так и у лидера — необходимо осознать то самое важное, что есть в нем как в лидере.

/

28

Тренинг навыков лидерства

Приоритеты и целеполагание. Лидер умеет ставить цели (привлекательные для себя и окружающих, реалистичные или фантастические (цель-мечта), достижимые в определен­ном временном интервале. Для лидера характерно умение ориентироваться во времени, использовать прошлое для построения настоящего и думать о будущем и о том, как оно влияет на настоящее. В связи с тем, что в группу часто приходят руководители, закономерно встает необходимость обсуждения того, что для каждого является приоритетной целью, в какой сфере (личной или семейной жизни, профес­сиональной деятельности, социальных отношениях). Выбор приоритетов — основа успешности лидера.

Умение принимать решения имеет в своей основе спо­собность системно анализировать ситуации, различать повод и причину возникающих проблем. Принятие решение осно­вывается на умение конструировать желаемую ситуацию и организовать переход из реального к желаемому.

Навык управления коммуникациями является одим из осноных для лидера. Не умеющий договариваться с окружаю­щими, порождающий вокруг себя конфликты человек вряд ли может быть лидером. Гибкость поведения, умение услышать точку зрения другого, умение грамотно донести свою пози­цию для окружающих — это лишь некоторые составляющие управления коммуникациями.

Управление конфликтами предполагает владение эф­фективными технологиями профилактики и разрешения кон­фликтных ситуаций. Лидер свободно владеет различными стратегиями поведения в конфликте (приспособление, уход, конфронтация, компромисс и сотрудничество). Выбор опти­мальной стратегии связан с пониманием ситуации, особен­ностей партнеров по общению и задачи, которую они решают.

Управление временем основано на способности лидера планировать свою деятельность, отличать значимые и не­значимые ситуации, на умении делегировать решение ряда задач своему окружению.

Первый день. Эффективный лидер и факторы, влияющие... 29

Управление стрессом — это готовность жить в условиях высокой неопределенности, выносливость при сверхнагруз­ках, а также владение специальными приемами восстанов­ления себя во время или после стрессовых ситуаций. Важно обратить внимание участников на то, что лидеры часто более вмоционально чувствительны, чем другие люди, не любят проигрывать и в случае неуспеха склонны к эмоциональным срывам. Обучение психотехникам (правильное дыхание, регуляция эмоций через телесные проявления, умение от­влекаться и переключаться от повседневных дел) важно при формировании навыков лидерского поведения.

6. УПРАЖНЕНИЕ «МЕНЕДЖЕР И ЛИДЕР»

Участникам предлагается заполнить таблицу 1, в которой представлены основные отличия менеджера (руководителя) От лидера. Участники получают лист с таблицей и отмечают В третьей графе, что больше характерно для них, к чему они более склонны. После заполнения тренер организует груп­повую дискуссию, предлагая высказаться каждому о том, что В большей степени характерно для него.

Таблица 7