4.5. Планування проектних дІй

Основна ціль проекту – це створення продукту проекту, який характеризується цінностями, заснованими на місії проекту. Сукупність дій, спрямованих на створення проміжних результатів проекту, зрештою призводить до цілковитого досягнення даної мети. Робота для досягнення результатів проекту виконується по фазах, визначених в життєвому циклі проекту, згідно загальноприйнятих правил управління проектами. Всі проекти здійснюються фаза за фазою, але методи управління життєвим циклом проекту міняються залежно від прикладних галузей проектів.

Фахівці у галузі проектного менеджменту проектні дії розділяють на:

1) дії, спрямовані на створення продукту проекту;

2) дії, спрямовані на узгодження та цілковиту гармонізацію виробничих процесів і елементів управління проектом відповідно до цілей, завдань і вибраних підходів до вирішення проблем;

3) загальні управлінські дії постійної організації, до якої приєднується команда проекту.

Рис. 4.7. Види проектних дій^*

Проектні дії щодо створення продукту проекту та дії, спрямовані на виконання проекту, в контексті стандарту Р2М, відносяться до проектних дій, що створюють цінність проекту [25].

Управлінські операції, спрямовані на виконання проекту, складаються з планування проектних задач, інтеграції і координації їх реалізації для ефективного і результативного виконання проекту.

Управлінські дії, направлені на виконання проекту, вимагають своєчасного і ефективного виконання роботи відповідно до певних умов (час виконання, бюджет, трудові ресурси і так далі). Управлінські дії, спрямовані на виконання проекту, включають управління життєвим циклом проекту і управління змістом, який, у свою чергу, складається з управління комунікаціями, управління якістю, управління часом, управління затратами тощо. На рис. 4.8. наведено управлінські дії, спрямовані на виконання проекту.

Рис. 4.8. Управлінські дії, спрямовані на виконання проекту^*

Планування управлінських дій, спрямованих на виконання проекту.

1. Затвердження місії, завдань і цілей проекту. Для того, щоб заінтересовані сторони проекту розділили його місію, завдання і цілі (позиціонували себе відносно місії, цілей і завдань проекту), необхідно на першому етапі сформулювати місію проекту. Місія проекту – це заява про те, чому реалізується цей проект і обґрунтування доцільності можливих змін проекту. Місія – це чітко визначена причина розроблення проекту. Місія є основою подальшої структуризації цілей.

Ціль – це чітке уявлення про результат, яке має бути вимірюваним згідно з концепцією SMART. РМВоК визначає цілі (scope), як сукупність продуктів і послуг, виробництво яких має бути забезпечено в межах здійснюваного проекту.

Завдання проекту пояснюють, що саме має робитися для досягнення цілей проекту.

2. Затвердження змісту проекту і створення WBS-структури (структури декомпозиції робіт). Зміст проекту – це перша колонка логіко-структурної матриці проекту. Робоча структура проекту (WBS) – це графічне подання згрупованих елементів проекту у вигляді пакетів робіт, які ієрархічно пов’язані з продуктом проекту. При побудові WBS часовий фактор не враховують. На верхньому першому рівні WBS фіксують продукт проекту. Він має повністю збігатися з продуктом проекту, який зафіксовано в логічній матриці проекту. Другий верхній рівень WBS зазвичай відбиває головні робочі галузі (ділянки) проекту або деталізовані фази його життєвого циклу. Вони збігаються з діями, зафіксованими в логічній матриці проекту. Зміст цього рівня змінюється залежно від типу проекту та галузі, в якій його застосовують. Третій рівень деталізує пакети робіт, виконання яких дозволяє отримати продукти на другому рівні WBS. Подальша декомпозиція цих пакетів триває до моменту, коли потрібні знання вузьких фахівців щодо технологічних особливостей виконання пакета робіт.

WBS повинна давати команді управління проектом та замовникові чітку картину кінцевого продукту проекту та всіх процесів, за допомогою яких він буде створений. Основне призначення WBS-структури – визначити зміст проекту через декомпозицію його продуктів.

3. Створення організаційної структури проекту. Організаційна структура (OBS) – є графічним відображенням учасників проекту (фізичних та юридичних осіб) та їхніх відповідальних осіб, залучених до реалізації проекту. Слід відрізняти організаційну структуру організації та організаційну структуру проекту. З позиції управління виконанням проекту важливе значення має організаційна структура останнього. А з позиції управління створенням продукту проекту – організаційна структура організації. На верхньому рівні OBS проекту знаходиться керівник та команда управління проектом. На наступному рівні – виконавці: організації, відділи, підрозділи тощо. Останнім рівнем OBS-структури є відповідальні особи виконавців.

4. Розроблення матриці відповідальності. Для управління проектами важливо знати, хто за яку роботу в проекті відповідає. Для цього використовують такий інструмент, як матриця відповідальності (або лінійний графік відповідальності). Її будують на підставі розроблених WBS та OBS структур (табл. 4.12).

Таблиця 4.12

Матриця відповідальності

Фаза	Відповідальний
	А	В	С	D	Е	F	G
Маркетинг	З	П1	В1	П2	В2
Вимоги	З	П1	В1	П2		В2
Проектування	З		П1	П2	В1		В2
Розробка	З	П1	В1	П2			В2
Тестування			З	П1	П2	В1	В2
З – затверджує, П1 – підписує, П2 – погоджує, В1 – відповідальний, В2 – виконавець.

5. Підготовка сітьового графіку робіт. Сітьові моделі складаються з двох типів елементів: робіт, які розташовані у вузлах, та стрілок, які вказують логічні взаємозв’язки між роботами проекту. Роботи зображають у вигляді прямокутника, в якому згідно з його макетом розташована така інформація про показники роботи: номер та найменування роботи (або WBS-елементів), її тривалість, дні раннього та пізнього старту в проекті, дні раннього та пізнього фінішу в проекті, а також повний часовий резерв в роботі. Логічний взаємозв’язок встановлюють між окремими парами робіт завдяки використанню стрілки. Початок стрілки визначає попередню роботу, а її вістря – наступну.

6. Розроблення календарного графіку робіт проекту. Для того щоб мати реальне уявлення про тривалість виконання робіт з урахуванням обмеженості у використанні ресурсів, а також проекту в цілому з урахуванням вихідних та святкових днів, будують календарний графік робіт. Він також має назву графіка Ганта і є реальним розподілом робіт за календарними датами. Тобто він є своєрідним розкладом виконання робіт.

7. Планування ресурсів і витрат. Будь-який проект складається з процесів, які поділяються на процеси управління проектом (проектний процес) та процеси, орієнтовані на створення продукту проекту (операційний процес). Відповідно, розрізняють дві категорії ресурсів і витрат: проектні та операційні, що необхідно обов’язково враховувати при плануванні ресурсів. Кошти на управлінську діяльність важливо запланувати в проектному процесі.

З позиції планування в управлінні проектами важливо виділяти два типи ресурсів. До першого типу належать ресурси, які не відновлюються, складуються, накопичуються. В процесі виконання робіт вони повністю витрачаються і не допускають повторного використання. Але якщо їх не використовували в певний проміжок часу, то це може статися в подальшому. Тобто їх можна накопичувати. Прикладами таких ресурсів є паливо, предмети праці, фінансові засоби. Другий тип ресурсів – це ресурси, які відновлюються, не складуються і не накопичуються. В процесі роботи ці ресурси зберігають свою натуральну речовинну форму. В міру вивільнення вони можуть бути використані на інших роботах. Якщо ресурс не використовують в певний проміжок часу, то це неможливо компенсувати в майбутньому, тобто він не накопичується. Прикладами ресурсів такого типу є люди та засоби праці, які багаторазово використовують (машини, механізми, верстати) [30; 55].

Специфічність зазначених груп ресурсів враховують у плануванні. Є дві ситуації планування. Перша характеризується наявністю обмежень в часі. Тоді визначають фіксовану дату завершення проекту, і для виконання цієї умови призначають додаткові ресурси на роботи, розташовані на критичному шляху і які мають перевантаження ресурсів. Друга ситуація передбачає обмеженість на ресурси, тобто первісно задана кількість доступних ресурсів не може бути змінена і є обмеженням проекту. Тоді вирішення «конфлікту ресурсів» (дефіциту ресурсів) здійснюють через зміщення дати завершення робіт.

8. Здійснення оцінки прогресу проекту. Після того як проект взято до виконання, необхідно прийняти стратегічні рішення про доцільність продовження або припинення проекту. Основою такого рішення має бути вартісна оцінка реалізації проекту з урахуванням витрат, які виникають після його припинення, якій протиставляється вартісна оцінка вигоди від подальшої реалізації. Таку вартісну оцінку проводять за формулою [58]:

KPD – KPA≥PE, (4.2)

де KPD – витрати на реалізацію проекту;

KPA – витрати на припинення проекту;

PE – вигода від проекту.

Якщо майбутня вигода від проекту менша, ніж витрати на реалізацію проекту за винятком витрат на припинення проекту, проект повинен бути зупинений. Крім стратегічних рішень з проекту, які пов’язані з його фазами та етапами життєвого циклу, також є надзвичайні приводи для перевірки доцільності його продовження.

Після завершення роботи над плануванням проектних дій (детальним і календарним) та розробки бюджету проекту необхідно провести самооцінку забезпечення якості проекту, відповівши на питання конкретним підтвердженням: участь бенефіціарів у розробці проекту; політична підтримка; використання адекватних технологій; захист довкілля; соціальні та культурні фактори; спроможність організацій-учасників проекту; соціально-економічна доцільність проекту.

При плануванні проектних дій з метою забезпечення якості виконання проекту, необхідно також спланувати і заходи щодо контролювання проекту.