Билет 1. Понятие и сущность менеджмента. Объект и предмет исследования. Управление как наука и искусство.

Менеджмент - из английского языка, означает управление. Управление (процесс управления) - организация воздействий, направленных на достижение целей. Менеджмент - сфера человеческой деятельности и соответствующая область знаний, включающая в себя в качестве обязательного элемента управление людьми, социальными организациями или структурами.

Сущность менеджмента заключается в его функциях, основными из которых являются: планирование, организация, мотивация и контроль.

Задачи менеджмента:

тактическая - это поддержание устойчивого функционирования организации;

стратегическая - это развитие предприятия и перевод его на более высокий и качественно иной уровень. Термин management (в пер. с англ.) означает "управление". Наиболее распространенное толкование: менеджмент - это умение добиваться поставленных целей, используя труд, интеллект и мотивы поведения других людей. Существует несколько понятий менеджмента, определяющих его как:

дисциплину, изучающую процессы управления предприятиями, которая обобщает опыт руководителей и результаты научных исследований, и поэтому полезна как для начинающих, так и для опытных менеджеров;

непосредственно процесс управления;

аппарат управления, т.е. работники предприятия, занимающие высшие позиции в иерархии организации.

Менеджмент — это обязательное управление хозяйственной деятельностью, которое выступает как самостоятельный вид профессиональной деятельности.

В качестве объекта менеджмента выступает хозяйственная деятельность, предприятие в целом или ее конкретная сфера. Менеджмент охватывает деятельность предприятий, которые выступают в рыночном механизме в качестве самостоятельных экономических субъектов. Одной из главных задач менеджмента является определение целей деятельности организации.

Предметом изучения являются отношения управления, которые складываются в любой организации по поводу преобразования получаемых им ресурсов в предлагаемый обществу продукт (услугу).

Менеджмент осуществляется в экономическом, социально-психологическом, правовом и организационно-техническом направлениях.

Менеджмент является и наукой, и искусством, т.к. существуют определенные приемы управления. Но они могут быть как эффективны в одних ситуациях, так совершенно непригодны в других. В результате необходимо уметь оценить ситуацию и найти наиболее эффективный метод управления. Как наука Менеджмент появилась 100 лет назад. Основные направления (школы) Менеджмента за этот период: 1)школа научного управления (1885-1920) Тейлора, Гилберта и др. - рациональность труда плюс материальная заинтересованность ведут к повышению эффективности; 2) административная (классическая) школа Файоля, Вебера и др. (1920-50)- универсальный принцип управления; 3) школа человеческих отношений (1930-50) Маслоу и др. - межличностные отношения между людьми; 4) поведенческая школа Арджириса, Лайкерта - максимальное использование человеческого потенциала на основе психологии и социологии; 5) количественная школа Винера, Акоффа - компьютерное математическое моделирование ситуаций.

Наука управления двигалась вперед вслед за развитием искусства управления, а искусство управления совершенствуется на базе новейших достижений управлен­ческой мысли.

В деятельности руководителя современной компании су­щественную роль играют творческие операции, но формали­зации они не поддаются, поскольку механизмы интеллектуаль­ной деятельности до сих пор не изучены. Следовательно, де­ятельность по руководству организацией и людьми в этой организации представляет особую форму искусства - это сво­бодное творчество, опирающееся на научный фундамент.

Билет 2. Эволюция управленческой мысли. Основные школы и подходы к менеджменту.

К концу XIX - началу XX в. появились первые рабо­ты, в которых была сделана попытка научного обобще­ния накопленного опыта и формирования основ науки менеджмента. Это было ответом на потребности про­мышленного развития, которое все больше приобретало такие специфические черты, как массовое производство и массовый сбыт, ориентация на рынки большой емкос­ти и крупномасштабную организацию в форме мощных корпораций и акционерных обществ. Основателем шко­лы научного менеджмента был Ф.У. Тейлор - сформу­лировал четыре принципа управления индивидуальным трудом рабочих: научный подход к выполнению каждо­го элемента работы; научный подход к подбору, обуче­нию и тренировке рабочего; кооперация с рабочими; разделение ответственности за результаты между ме­неджерами и рабочими.

Другой известный специалист в области менедж­мента - А. Файоль предложил формализованное описа­ние работы управляющих в организациях, выделив ха­рактерные для них виды деятельности или функции: планирование, организация, руководство, координацию и контроль. Им были сформулированы принципы ме­неджмента, которыми предлагалось руководствоваться при решении управленческих задач и выполнении функ­ций менеджмента. Файоль считается основателем так называемой классической административной школы управления.Школа человеческих отношений и поведенческие науки;

Количественный и системные подходы;

Ситуационный и новые подходы.

Школы М.: 1) школа научного управления (ра­ционалистическая школа) 1885-1920 - Тейлор, Гил­берт, Гаитт. Основной принцип, главная идея - рацио­нализация труда в трудовом производстве плюс мате­риальная заинтересованность рабочих ведут к повы­шению производительности труда; 2) административ­ная (поведенческая) школа - 1920-50 г.г. - А.Файоль, Урвик, Вебер. Основная идея - существуют "универ­сальные" принципы управления, применение которых гарантирует успех в любой организации; 3) школа человеческих отношений (1930-50г.г.) Мейо, Фоллетт, Маслоу - для эффективного достижения целей орга­низации необходимо и достаточно наладить межлич­ностные отношения между работниками; 4) поведен­ческая школа (1950-настоящее время), представители - Арджирис, Лайкерт, Мак-Грегир, Блейк - "эффек­тивность достижения целей организации требует мак­симального использования человеческого потенциала на основе данных психологии и социологии; 5) коли­чественная школа (1950-настоящее время) - Винер, Акофф, Берталанфи - оптимальные управленческие решения ищутся с помощью компьютеров на основе использования математических моделей ситуации.

Билет 3. Миссия организации: её содержание и предназначение. Примеры формирования миссии.

Каждая компания, вне зависимости от ее размеров, должна иметь определенные цели, отличные от получения прибыли, цели, которые оправдывают ее существование. Она должна иметь признание в обществе. Если руководитель понимает эту миссию, он сможет довести ее до сознания служащих. Служащие должны знать, что работают не за “хлеб насущный”, а на благо общества.

Миссия организации или ее предназначение, социальная ориентация, определяется ее владельцем до начала хоз. деятельности. По мере активизации деятельности миссия может слегка изменяться. Например, миссия фирмы IBM - предоставление услуг всем странам с целью удовлетворения их потребностей в ЭВМ. В этом случае миссия охватывает широкий спектр деятельности, ориентированный на увеличение объемов производства ЭВМ, услуг, предоставляемых в этой области. Однако при этом предусматривается удовлетворение нужд определенной категории потребителей.

Система целей фирмы включает принципы, духовные ценности, долгосрочные цели. Все это декларирует миссию организации в обществе. Принципы следующие: 1)Рост фирмы благодаря взаимной выгоде для фирмы и потребителей. 2)Получение прибыли благодаря взаимной выгоде фирмы и потребителей.

Миссия – это деловое понятие, отражающее предназначение бизнеса, его философию.

Миссия помогает определить, чем в действительности занимается предприятие: каковы его сущность, масштабы, перспективы и направления роста, отличия от конкурентов. При этом она фокусирует внимание на потребителе, а не на товаре, так как миссия (философия) бизнеса чаще всего определяется с учетом покупательских интересов, нужд и запросов, которые удовлетворяются бизнесом. Следовательно, определение миссии тесно связано с маркетингом и предлолагает ответ на вопрос: «Какую пользу фирма может принести потребителям, достигая при этом большего успеха на рынке?»

«Мы не просто продаем технику. Наша главная задача — предложить решение проблем для вашего бизнеса» («Лайке», г. Новосибирск).

Миссия выполняет 2 важнейших функции:

Внешнюю: предоставление субъектам внешней среды объективной информации о философии и предназначении инф-ции в средствах, ресурсах, кот-е использует, имидже, нравственных принципах, методах работы с партнерами, конкур. и потребителями.

Внутреннюю: способствовать единению, сплоченности внутри орг-ции, сопряжению целей предприятия и целей работника, формированию благоприятного психолог. климата, расширению мотивации.

Для того, чтобы быть успешной миссия должна отвечать следующим требованиям: 1.Должна отражать социально-перспективные потребности и отвечать ожиданиям большинства населения. 2.Восприятие миссии не должно вызывать затруднения. 3.Должна отвечать нац-ым особенностям и психологическому духу нации. 4.Должна указывать отличительные особенности и стратегические преимущества данной компании. 5.Вдохновлять, мотивировать работника.

Билет 4. Цели организации: понятия и основные требования, классификация целей. Управление по целям, отклонениям, ограничениям.

Цели организации — это цели, общие для всех ее членов. Так, цели компании — это не только защита интересов ее руководителей или владельцев. Ее цель — служить всем участникам процесса путем увеличения их возможностей в достижении своих целей все более и более эффективно. С другой стороны, цели успешных компаний обычно солидаризируются с целями, которые имеют значение для общества. Максимизация прибыли считается главной целью производственной организации. Достижение этой цели означает, что компания получает максимум от рынка, а это, в свою очередь, позволяет компании больше платить своим работникам, требуя от них взамен соответствующей отдачи.

Наличие целей является очень важным в организационном успехе. Они обеспечивают направленность действий, сплачивают людей, создают возможность для эффективной работы организации. Цели выполняют ряд полезных и практических функций, помогая управлению организацией и пониманию того, почему существует организация и почему люди в ней поступают так, а не иначе.

Различают три типа организационных целей:

1) официальные; 2) оперативные; 3) операционные.

Официальные цели определяют общее назначение организации, как это описывается в уставе или положении об организации, а также заявляется публично руководителем. Как правило, они абстрактны, идеалистичны и описываются в качественных терминах. Они оправдывают существование организации перед обществом, имеют внешнюю направленность и выполняют важную защитную функцию, создают организации благоприятный имидж. Однако по этим целям трудно определить, чем на самом деле занимается организация.

Оперативные цели исходят из действительной политики и указывают, что организация на самом деле пытается делать независимо от того, что было заявлено в официальных целях. Эти цели имеют внутреннюю направленность, они важны для членов организации и обычно мало известны внешнему миру. Формой их выражения является план работы организации.

Операционные цели еще более специфичны и более измеряемы, чем оперативные. Они направляют поведение и по ним дают оценку работе. Они разрабатываются до деталей и выражаются в количественных терминах, выступают в форме конкретных заданий отдельным исполнителям и рабочим группам.

Требования.

1. Цели должны быть конкретными и измеримыми. Выражая цели в четких измеримых формах, руководство создает базу для принятия решений и оценки (контроля) хода работ.

2. Конкретный горизонт планирования представляет другую харак­теристику эффективных целей. Следует не только определить, что предприятие хочет осуществить, но также когда должны быть достигну­ты результаты. Выделяют долгосрочные (горизонт планирования бо­лее 5 лет), среднесрочные (плановый период от 1 года до 5 лет), краткосрочные цели (обычно в пределах года). Долгосрочные цели имеют обычно весьма широкие рамки, но чем более узкий горизонт планирования, тем конкретнее должна быть выражена цель.

3. Цель должна быть достижимой. Установление целей, переоцени­вающих возможности предприятия, может привести к катастрофи­ческим последствиям. Кроме того, установление недостижимых це­лей блокирует стремление работников к успеху и снижает мотивацию труда.

4. Цели должны быть гибкими и иметь пространство для их корректи­ровки в связи с непредвиденными изменениями внешней среды и внутренних возможностей предприятия. Это обеспечивает реализуе­мость целей.

5. Множественные цели предприятия должны быть сопоставимы­ми и взаимно поддерживающими, т.е. действия и решения, направ­ленные на достижение одной цели, не должны противоречить достижению другой. Неучёт этого фактора ведёт к возникновению конфликтов между подразделениями.

Классификация

Период установления-стратегические (долгосрочные); тактические (среднесрочные); оперативные (краткосрочные).Содержание: экономические; социальные; организационные; технические;научные.Функциональная структура: маркетинговые;производственные финансовые; кадровые инновационные; административные.Среда: - внутренние; - внешниеПриоритетность:- особо приоритетные;- приоритетные;- прочие.Повторяемость- постоянные;- разовые.Иерархия:- организации;-подразделений.

Составление целевых моделей – начальный этап процесса управления по целям. Разработал Питер Дракер. Её суть: менеджмент как целостная система управления ориентируется на достижение всей совокупности целей и задач, стоящих перед организацией. Каждый руководитель от высшего до низшего уровня должен иметь четкие цели, которые обеспечивают поддержку целей более высоких руководителей.

Процесс управления по целям состоит из следующих этапов: 1.определяется круг полномочий руководителей всех уровней. 2.осуществляется разработка и согласование целей в рамках установленных полномочий. 3.составляются реальные планы достижения поставленных целей. 4.производится контроль измерения, оценка работы.

Достоинства концепции (метода):

1. Повышение эффективности работ.

2. Возможность продвижения к конечному результату малыми шагами.

3. Как правило при реализации этой концепции улучшаются взаимоотношения между руководителями и подчиненными, совершенствуются системы контроля и оценки.

Ограничения эффективного применения концепции:

1. система не приносит успеха при авторитарном стиле управления.

2. ее трудно использовать, если отсутствует мотивация и система коммуникаций.

Билет 5. Стратегия организации: понятие и типы стратегий. Стратегическое планирование.

Стратегия – это генеральная программа действий, выявляющая приоритеты проблем и ресурсы для достижения основной цели. Она формулирует главные цели и основные пути их достижения таким образом, что предприятие получает единое направление движения.

Уровни стратегии: 1.корпоративная – стратегия орг-ции в целом. 2.бизнес-стратегия – стратегия отд-х подразделений. 3.функциональная.

По мнению Портера сущ-ет 3 типа стратегии: -стратегия дифференцирования; -лидерство по издержкам; -стратегия фокусирования.

Стратегии: 1.концентрированного роста. Связаны с изменением продукта и (или) рынка. 2.интегрированного роста – расширение предприятия путем добавления новых структур. 3.диверсифицированного роста. Реализуется тогда, когда фирмы не могут дальше развиваться на данном рынке с данным продуктом в данной отрасли. 4.стратегия сокращения. Реализуется, когда фирма нуждается в перегруппировке сил, стратегия обновления бизнеса.

Типы и группы стратегий.

1.Стратегия концентрированного роста. Связаны с изменением продукта и (или) рынка.

cтратегия усиления позиции на рынке (требуются большие маркетинговые усилия).стратегия развития рынка (поиск нового рынка),стратегия развития продукта (производство нового продукта на том же рынке).

2.Стратегия интегрированного роста – расширение предприятия путем добавления новых структур.

Выделяют следующие типы этой стратегии:стратегия обратной вертикальной интеграции. Это рост фирмы за счет приобретения, либо усиления контроля над поставщиками.стратегия вперед идущей вертикальной интеграции. Это рост фирмы за счет приобретения систем распределения и продаж.

3. Стратегия диверсифицированного роста. Реализуется тогда, когда фирмы не могут дальше развиваться на данном рынке с данным продуктом в данной отрасли-стратегия горизонтальной диверсификации. Рост за счет новой продукции, требующий новой технологии, новый продукт должен быть сопутствующим уже производимым.стратегия конгломеративной диверсификации. Рост за счет производства новых продуктов реализуемых на новых рынках.

4. Стратегия сокращения. Реализуется, когда фирма нуждается в перегруппировке сил, стратегия обновления бизнеса. Данная стратегия применяется реже всего.Основные типы:стратегии ликвидации,стратегия «сбора урожая» или стратегия «снятия сливок». Отказ от долгосрочного планирования в пользу максимального получения доходов в краткосрочных периодах.стратегия уменьшения. Фирма закрывает или продает свои подразделения одно или несколько. На практике смешанные стратегии.

Стратегическим планированием называют процессы, которые позволяют предприятию установить и поддерживать связь с 1 стороны между своими ресурсами, с другой стороны с возможностями, предлагаемыми рынком. Стратегическое планирование появилось как ответ на эволюцию в экономике и включает в себя 3 главные идеи: 1.-менеджмент предприятия как управление его деятельностью. 2.-оценка поступлений от каждого вида деятельности.3.-для каждого вида деятельности должен быть разработан план, с учетом целей, ресурсов, возможностей предприятия и его конкурентной позиции. Каждое предприятие должно осуществить 4 этапа в планировании своей деятельности : 1-определить свою миссию, 2-идентифицировать стратегические области деятельности, 3-распределить свои ресурсы между различными областями деятельности, 4-планировать новые области, в которые необходимо инвестировать.

Стратегическое планирование на макроуровне занимается прогнозированием структурных сдвигов и основных пропорций в экономике страны в целом или крупного ее региона.

Стратегическое планирование на микроуровне – разработка научно-технического уровня производства и конкурентоспособности фирмы в целом, оценка инвестиций, их окупаемости, прибыли и ее распределения, а также оценка процесса производства конкретных товаров от закупки сырья до сбыта готовых продуктов и услуг.

Основная цель планирования – согласование различных направлений развития фирмы в заранее установленные отрезки времени.

Выполнение плана – средство эффективной организации работы организации. План должен корректироваться с учетом ситуации на рынке. Эффективность работы подразделений оценивается не по процентам выполнения или тем более перевыполнения планов, а по выполнению графиков поставок, качеству продукции (число дефектов на 100 изделий), использованию производственной мощности, уровню и динамике издержек производства и прибыли (по внутрифирменным расчетным ценам на детали, полуфабрикаты, услуги и т. д.).

Состав стратегического плана:

1) долгосрочный прогноз на 6-15 лет(обоснованное вероятностное предположение об изменениях в структуре и запросах рынка, технике и технологии, производстве и их социально-экономических последствиях);

2) план развития на 3–5 лет с разбивкой по годам;

3) целевые программы решения важнейших проблем.

Структура стратегического 5-летнего плана.

1. Цели развития организации.

2. Инвестиции и обновление производства.

3. Направления улучшения использования ресурсов.

4. Совершенствование управления.

5. Проблемы повышения конкурентоспособности организации и пути их решения.

6. Распределение ресурсов между структурными единицами фирмы и стратегическими проектами организации.

7. Перспективные ориентиры фирмы и задания ее структурным единицам по эффективности производства.

Этапы стратегического планирования на предприятии.

1. Прогноз развития организации на основе маркетинговых исследований и оценки ее конкурентоспособности.

2. Раскрытие основных проблем, удерживающих улучшение рыночных позиций, обоснование вариантов их разрешения, оценка вероятных последствий того или иного выбора.

3. Разработка долгосрочного плана, устанавливающего цели развития и соответствующие нормативные показатели.

4. Целевые программы по стратегическим областям хозяйствования.

Билет 6. Стратегический анализ. Основные методы анализа внешней и внутренней среды.

Этап стратегического анализа описывает попытки организации интерпрети­ровать свое стратегическое положение с помощью, во-первых, определения из­менений, которые возникают в экономическом окружении организации, и выяв­ления их воздействия на организацию и ее деятельность, во-вторых, определе­ния преимуществ ресурсов организации в зависимости от этих изменений.

Основная цель стратегического анализа — оценка ключевых воздействий на нынешнее и будущее положение организации и определение их специфического влияния на стадию стратегического выбора.

Методы анализа внешней среды.

Эти методы предполагают изучение среды как целого, так и отдельных ее элементов. Выделяются следующие методы:

1)сканирование; 2) мониторинг; 3) предвидение; 4) оценка.

Эти методы позволяют определять изменения и новые тенденции во внеш­ней среде на самой первой стадии их возникновения, наблюдать и выявлять зна­чимость уже происходящих перемен и актуальных тенденций развития во внеш­ней среде, разрабатывать проекты, направленные на достижение определенных результатов, опирающихся на перемены и тенденции, выявленные в ходе мони­торинга, а также устанавливать временные рамки и определять степень важнос­ти для стратегии фирмы и ее менеджмента изменений и тенденций во внешней среде.

Сканирование представляет собой изучение всех сегментов общего окруже­ния. Путем сканирования фирмы идентифицируют вероятные изменения в об­щем окружении на ранних стадиях, а также обнаруживают начавшиеся переме­ны в нем. В процессе сканирования аналитики, как правило, работают с инфор­мацией и данными, которые являются неоднозначными, неполными и бессвяз­ными.

Мониторинг. В процессе мониторинга аналитик исследует изменения во внешней среде для выявления важных тенденций. Ключевым моментом для эффективного мониторинга является выявление единой тенденции из различных ситуаций во внешней среде. Например, возникшая потребность уделять большее внимание проблемам образования может являться результатом изменений в фе­деральном и государственном финансировании образовательных учреждений, изменений требований к средней школе и образовательных программ. Аналити­ки определяют, являются ли эти различные явления показателями единой тен­денции, и если да, то устанавливается необходимость в изучении дополнитель­ной информации и данных для проведения мониторинга.

Предвидение. Сканирование и мониторинг связаны с динамикой общего ок­ружения в данный момент времени. На базе этих данных, выявляющих переме­ны и тенденции, аналитик, переходя на этап предвидения, делает прогнозы веро­ятного хода событий и скорости их наступления. Например, аналитик может предсказать, сколько времени потребуется для того, чтобы новая технология за­воевала свой рынок. Или он может определить продолжительность времени, ко­торое потребуется для различных процедур корпоративного тренинга в контекс­те предполагаемых изменений в составе рабочей силы, или же предсказать, как скоро государственная политика налогообложения изменит модель потребитель­ского поведения.

Оценка. Целью этапа оценки является определение временных рамок и зна­чимости воздействия перемен и тенденций во внешней среде на стратегический менеджмент фирмы. При помощи сканирования, мониторинга и предвидения аналитики в состоянии понять общее окружение. На основе прогноза функция оценки состоит в формулировке и применении соответствующих выводов для организации. Без этого аналитик работает с данными, которые интересны, но практически не пригодны.

Процесс анализа внешней среды не лишен субъективизма. Аналитики и лю­ди, принимающие решения, не могут быть абсолютно рациональными. Личные мнения и убеждения влияют на исследования общего окружения. Например, мы можем выбрать для изучения только ограниченное число условий внешней сре­ды, выводя за рамки сканирования и мониторинга "непривлекательные" альтер­нативы.

Особенности организации также могут воздействовать на процесс анализа внешней среды. Прошлый опыт фирмы, организационная структура, правила и процедуры, доступные ресурсы влияют на осознание своих рыночных возмож­ностей и угроз.

Анализ отрасли является процессом тщательного исследования и интерпре­тации информации и данных из многочисленных источников. В распоряжении аналитиков имеется множество данных, специфичных для этой отрасли эконо­мики, и профессиональные аналитики умеют быстро выделять наиболее значи­мые единицы, отбрасывая информацию, не играющую стратегической роли.

Внутренняя среда анализируется для выявления сильных и слабых сторон организации. Для разработки стратегии необходимо рассмотреть следующие функц-е зоны: - маркетинг; - финансы; - производство; - персонал; - орг. культуру. Для анализа среды применяют SWOT. Одна из самых известных моделей разработки портфельных стратегий - матрица бостонской консультационной группы (БКГ).

Билет 9. Основные типы организационных структур, их преимущества и недостатки.

Организационная структура – это форма разделения и кооперации управленческой деят-ти в рамках которой происходит процесс управления, направленный на достижение целей организации.

Структура управления организацией – это упорядоченная совок-ть взаимосвязанных элементов находящихся между собой в устойчивых отношениях, обеспечивающих их развитие и функционирование как единого целого.

Организации можно классифицировать по таким типам построения управления:

1. линейная организация управления. Распределение должностных обязанностей максимально нацеливает на выполнение производственных задач организации. Все полномочия идут от высшего эвена управления к низшему.

В числе преимуществ линейной организации: ответственность, установленные обязательства, четкое распределение обязанностей и полномочий; оперативный процесс принятия решений; простота в понимании и использовании, возможность поддерживать необходимую дисциплину. Этот тип управленческой структуры обычно ведет к формированию стабильной и прочной организации. В числе недостатков линейного построения организации: негибкость, жесткость, неприспособленность к дальнейшему росту организации. Утрата руководителя может привести к более серьезным последствиям, чем при гибком построении организационной структуры. Метод управления может быть бюрократическим, диктаторским, что уменьшает потенциальные возможности и сдерживает инициативу молодых руководителей; руководящие лица могут быть перегружены обязанностями, ответственностью, что может привести к стрессу и плохому управлению.

2. Сочетание линейного и функционального управления. Это наиболее распространенный подход. В данном случае линейное управление подкрепляется специальными вспомогательными службами. Функциональное построение организации в своем чистом виде — довольно редкое явление.

Среди недостатков линейного и функционального построения: разногласия между линейными и функциональными служащими. Линейные служащие часто противодействуют работе функциональных экспертов; возникающие разногласия могут выразиться в неправильном толковании полученной от экспертов информации, которая передается линейными служащими непосредственным исполнителям.

3.Матричная система управления. Такая схема распределения полномочий предназначена для работы над специальным проектом.

4. Управление с использованием комитетов (комиссий). Управленческому аппарату оказывается поддержка со стороны постоянных комиссий. Очень часто комиссия имеет нижестоящую линейную организацию, через которую и осуществляется управление,

Виды отношений внутри организации аналогичны типу построения структуры ее управления. Они включают следующие варианты:

1. линейные отношения — это отношения между руководителем и его подчиненными.

2. функциональные отношения - это отношения специалиста, который уполномочен выполнять ту или иную функцию в рамках всей организации, с другими членами организации. Обычно такая производственная миссия имеет рекомендательный характер. Причем и сам функциональный руководитель находится в рамках своей линейной организации.

3. отношения управленческого аппарата имеют место в случае представления чьих-либо прав и полномочий. Должностные обязанности при этом состоят в предоставлении рекомендаций, советов.

Это хороший метод обучения и подготовки будущих руководителей, экономящий рабочее время для высшего звена руководителей, освобождающий от ежедневной чисто административной работы. Недостатки обычно проявляются в том, что помощники руководителей часто превышают свои полномочия, неофициально приобретая дополнительные власть и влияние.

4. латеральные отношения могут быть двух категорий. Во-первых, коллегиальными — это отношения между служащими (работниками) одного отдела, подчиненными одному начальнику. Во-вторых, параллельные — это отношения, которые вызваны необходимостью обмена информацией, идеями и мнениями между служащими (работниками), занимающими одинаковое положение в организации, но работающими в разных отделах и подразделениях.

Билет 11. Принципы взаимодействия в организации: полномочия, ответственность, делегирование. Правила делегирования. Пределы полномочий.

Организация – это процесс создания структуры предприятия, которая дает возможность людям эффективно работать вместе для достижения его целей.

Имеется 2 основных аспекта организационного процесса. Одним из них является деление организации на подразделения соответственно целям и стратегиям. Другой аспект – взаимоотношения полномочий, которые связывают высшее производство с низшими уровнями работающих и обеспечивают возможность распределения и координации задач.

Средством, при помощи которого руководство устанавливает отношения между уровнями полномочий, является делегирование.

ДЕЛЕГИРОВАНИЕ – означает передачу задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение.

Роль делегирования представляет собой средство, при помощи которого руководство распределяет среди сотрудников бесчисленные задачи, которые должны быть выполнены для достижения целей всей организации.

Правила делегирования:

1. руководители должны создать систему контроля

2. необходимо оказывать большое доверие к подчиненным

3. необходим четкий обмен информацией

4. необходимо соответствие между полномочиями и ответственностью

5. Ответственность подчиненных должна подкрепляться системой стимулирования

6. Должна быть и система стимулирования руководителей за успешное делегирование дополнительных полномочий.

ОТВЕТСТВЕННОСТЬ представляет собой обязательство выполнять имеющиеся задачи и отвечать за их удовлетворенное разрешение.

Под обязательством понимается то, что от индивида ожидается выполнение конкретных рабочих требований, когда он занимает определенную должность в организации

. Ответственность означает, что работник отвечает за результаты выполнения задачи перед тем, кто передает ему полномочия.

Важно осознать, что делегирование реализуется только в случае принятия полномочий, и собственно ответственность не может быть делегирована.

ПОЛНОМОЧИЯ представляют собой ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия некоторых ее сотрудников на выполнение определенных задач.

Полномочия делегируются должности, а не индивиду, который занимает ее в данный момент.

ПРЕДЕЛЫ ПОЛНОМОЧИЙ. Согласно определению, полномочия являются ограниченным правом использовать ресурсы и командовать людьми. Внутри организации эти пределы обычно определяются политикой, процедурами, правилами и должностными инструкциями, изложенными в письменном виде, или передаются подчиненному устно. Лица, выходящие за эти пределы, превышают свои полномочия даже, когда это необходимо для выполнения делегированных задач.

Линейные – которые передаются непосредственно от начальника к подчиненному и далее к другим подчиненным. Руководитель, обладающий линейными полномочиями, имеет также право принимать определенные решения и действовать в определенных вопросах без согласования с др. руководителями в тех пределах, которые установлены организацией, законом и обычаем.

Административный аппарат выполняет так много функций в современных организациях. Можно классифицировать штабной аппарат по двум или трем основным типам, учитывая функции, которые он выполняет: консультативный, обслуживающий и личный аппарат.

Принцип управления "единоначалия" и "единства распорядительства".

Единоначалие. Для успешной целеустремленной деятельности системы управления необходимо единство координирования. В этом сущность данного принципа, обеспечивающего четкость взаимодействия, слаженную работу всех участников совместной деятельности. Однако этот принцип успешно может сочетаться с делегированием полномочий при четкой координации деятельности всех исполнителей.

Единство распорядительства. Четкое и слаженное взаимодействие исполнителей обеспечивается также тем, что каждый из них должен получать указания по поводу выполняемой работы только от одного лица. В этом заключено главное данного принципа.

Ориентация на использование преимущественно горизонтальных связей не устраняет необходимости применения властных полномочий субъектами. Однако их роль на отдельных этапах управленческого цикла значительно меняется по сравнению с традиционным подходом, а именно: выработка управленческих решений и контроль за их реализацией должны осуществляться на демократической основе с использованием в максимально возможной степени интеллектуального потенциала всех сотрудников, многообразных форм и методов участия людей, общественных формирований и этим самым учета интересов собственников, слоев и групп общества, обеспечения творческого, заинтересованного, активного участия каждого человека в управлении делами общества, фирмы и т.д.

На стадии реализации управленческих решений, координирования и регулирования действий исполнителей важная роль единоначалия сохраниться, т.к. оно необходимо для обеспечения согласованного взаимодействия всех участников динамично изменяющегося процесса реализации решения. В связи с этим появляется необходимость выяснения соотношения понятий "организация деятельности", "организация управления" и "организационное отношение".

Билет 12. Понятие и сущность управленческих решений, их классификация. Технология принятия управленческих решений. Коллективные методы принятия управленческих решений.

Управленческое решение - это трудоемкая и от­ветственная деятельность, от результатов которой зависит развитие предприятия.

Классификация управленческих решений.

Классификация УР необходима для определения подходов к их разработке, реализации и оценке, что позволяет повысить их качество, эффективность и преемственность.

1.По функциональному содержанию, например:

а) решения плановые; б) организационные; в) контролирующие; г) прогнозирующие.

Обычно такие решения затрагивают в той или иной мере все функции управления, однако в каждом из них можно выделить основное ядро, связанное с какой-то основной функцией.

2.По характеру решаемых задач:

а) экономических; б) организационных; в) технологических; г) экологических и прочих.

Чаще всего УР в той или иной степени имеют комплексный характер.

3. По уровням иерархии систем управления выделяют УР на уровне предприятия; на уровне подсистем; на уровне отдельных элементов системы.

4.В зависимости от организации:

а) единоличные; б) коллегиальные; в) коллективные.

Предпочтение способа организации выработки УР зависит от многих причин: компетентности руководителя, уровня квалификации коллектива, характера задач, ресурсов и т.д.

5.По характеру целей:

а) текущие (оперативные); б) стратегические. в) тактические;

По причинам возникновения:

а) ситуационные; б) по предписанию вышестоящих органов; в) программные, связанные с включением данного объекта управления в определенную структуру программно-целевых отношений, мероприятий; г) инициативные; д) эпизодические и периодические.

6.Важным классификационным подходом служат исходные методы разработки УР. К их числу можно отнести:

• графические, с использованием графоаналитических подходов (сетевых моделей и методов, структурных схем);

• математические методы, предполагающие формализацию представлений, отношений, пропорций, сроков, событий, ресурсов;

• эвристические, связанные с широким использованием экспертных оценок, разработки сценариев, ситуационных моделей.

• По организационному оформлению УР делятся на:

• жёсткие, однозначно задающие путь их воплощения;

• ориентирующие, определяющие направление развития системы;

• гибкие, изменяющиеся в соответствии с условиями функционирования и развития системы;

• нормативные, задающие параметры протекания процессов в системе.

7. Поскольку решения принимаются людьми, то их характер во многом несёт на себе отпечаток личности менеджера:

• уравновешенные решения принимают менеджеры, внимательно и критически относящиеся к своим действиям, выдвигаемым гипотезам и их проверке.

• импульсивные решения, авторы которых легко генерируют самые разнообразные идеи в неограниченном количестве, но не в состоянии их как следует проверить, уточнить, оценить.

• инертные решения становятся результатом осторожного поиска.

• рискованные решения отличаются от импульсивных тем, что их авторы не нуждаются в тщательном обосновании своих гипотез.

• осторожные решения характеризуются тщательностью оценки менеджером всех вариантов.

• рациональные решения, основанные на методах экономического анализа, обоснования и оптимизации.

Методология принятия решений.

Методология управленческого решения — организация деятельности по разработке управленческого решения, включающая формулирование цели, выбор методов разработки решений и критериев оценки вариантов, составление схем выполнения операций.

Методы разработки управленческих решений включают в себя способы и приемы выполнения операций, необходимых в разработке управленческих решений.

Организация разработки управленческого решения предполагает упорядочение деятельности отдельных подразделении и работников в процессе разработки решения, осуществляемое посредством регламентов, нормативов, организационных требований, инструкций, ответственности.

Качество управленческого решения — совокупность свойств, которыми обладает управленческое решение, отвечающих в той или иной мере потребностям успешного разрешения проблемы.

Стадии процесса принятия рациональных решений.

1. Диагностика проблемы. Диагностика — это определение проблемы. Первой фазой диагностики будет осознание и установление симптомов затруднения. Также на данном этапе необходимо распознать характеристики решения.

> является ли решение стратегическим, тактическим или оперативным.

> уровень неопределенности и риска.

> количество целей.

2)Выявление ограничений и определение альтернатив. Ограничения-факторы внутрен. и внеш.среды предприятия: недостаток рес, законы. Критерии- стандарты, по которым предстоит оценивать альтернативы. Необходимо опред-ть источник и суть ограничений и анметить возможные альтернативы, т.е. выявить все возможные действия, кот. могут устранить причины проблеиы.

3)принятие решения- на этой стадии разрабатываются альтернативные решения, дается их оценка и отбирается альтернатива с наиболее благоприятными общими последствиями.

4)реализация реш.- т.е. принимаются меры для конкретизации решения и доведения его до исполнителей, т.е. ценность решения состоит в том, что оно осуществлено. 5)контроль за исполнением реш.- выявляються отклонения и вносяться поправки, помогающие реализовать решение полностью, устанавливается обратная связь м/ду управляющей и управляемой системой.

Коллективные методы принятия решений.

Решения принимаются в процес­се делового совещания, «мозгового штурма» или руководитель, сформулировав проблему, в письмен­ном виде дает приказание специалистам, способ­ным привнести существенный вклад в ее разре­шение, внести свои предложения

достоинства: повышается качество принимаемых решений; увеличивается роль работника в управлении организацией;снижается ответственность руководителя; повышается степень доверительности в межличностных отношениях;усиливается интерес подчиненных к работе;уменьшается сопротивление работников решениям.

Главные недостатки коллективных методов: высокая стоимость и отсутствие оперативности. ^

Билет 13. Методы принятия управленческих решений.

Методология управленческого решения — организация деятельности по разработке управленческого решений, включающая формулирование цели, выбор методов разработки решений и критериев оценки вариантов, составление схем выполнения операций.

Методы разработки управленческие решений включают в себя способы и приемы выполнения операций, необходимых в разработке управленческих решений

Организация разработки управленческого решения предполагает упорядочение деятельности отдельных подразделений и работников в процессе разработки решения, осуществляемое посредством регламентов, нормативов, организационных требований, инструкций, ответственности.

Качество управленческого решения – совокупность свойств, которыми обладает управленческое решение, отвечающих в той или иной мере потребностям успешного разрешения проблемы.

Методы принятия управленческих решений – это конкретные способы, с помощью которых может быть решена проблема. Существует несколько подходов к определению методов принятия управленческих решений. Один из них определяет следующие методы:интуитивные решения – выбор, сделанный на основе ощущения того, что он правилен;решения, основанные на суждениях (т.е. на основе знаний и опытов);рациональные решения (на основе аналитического процесса).Второй подход определяет следующие методы:неформальные (эвристические);коллективные (мозговая атака);количественные (как правило, с помощью ЭВМ).

Метод мозговой атаки.Он позволяет выявить и сопоставить индивидуальные суждения, спектр идей по решению проблемы, а затем принять решение.Прямая мозговая атака - форма работы коллективного генерирования идей по решению творческой задачи. Ее цель - отбор идей. Обратная мозговая атака. Технология этой формы коллективного взаимодействия предполагает не генерацию новых идей, а критику уже имеющихсяМетод ключевых вопросов.Технологию его реализации целесообразно применять для сбора дополнительной информации в условиях проблемной ситуации или упорядочения уже имеющейся при решении проблемы. Метод свободных ассоциаций.Рекомендации для руководителя:не спешить решать задачу (проблему), а попытаться неоднократно ее переформулировать, посмотреть на нее с другой стороны;предлагать слово, понятие, попытаться вызвать какой-то образ, который может стать стимулом для образования неожиданных свободных ассоциаций, способствующих возникновению идеи решения проблемы;на начальных этапах генерирования идей на основе образования ассоциаций критика запрещена;смена слов, понятий, картин, образующих ассоциации, должна происходить быстро. Метод инверсии.При поиске идеи решение проблемы часто можно найти, изменив направление поиска на противоположное, противоречащее сложившимся традиционным взглядам, продиктованным логикой и здравым смыслом. Метод личной аналогии.При решении задач (проблем) иногда осуществляется замена исследуемого объекта, законы функционирования которого неизвестны, на аналогичный объект с уже известными свойствами.Этот психотехнический способ позволяет:развивать воображение, фантазию (образное мышление) и на этой основе получать оригинальные решения проблем;исследовать объекты, не привлекая средства, ресурсы..Метод номинальной группы.Используется для поиска наилучших вариантов решения задач..Метод синектики.дает возможность получить наиболее оригинальные идеи за счет обучения участников использованию в процессе мозговой атаки методов аналогии, интуиции, абстрагирования, свободного размышления, применения неожиданных метафор, элементов игры, что позволяет привычную проблему в непривычной ситуации решить неожиданно и Метод 635.Группа из шести участников анализирует и формулирует заданную (проблемную) ситуацию. Каждый участник заносит в формуляр три предложения по решению задачи (в течение 5 мин) и передает формуляр соседу. Заполняющий формуляр принимает к сведению предложения своего предшественника, а под ними в трех полях вносит еще три собственных предложения. Эти предложения могут использоваться в дальнейшей разработке записанных решений, но могут выдвигаться новые. Процесс заканчивается, когда участники обработали все формуляры..Метод Дельфи.Внешне метод реализуется как многоуровневая процедура анкетирования с обработкой и сообщением результатов каждого тура экспертам, работающим изолированно друг от друга. Им предлагаются вопросы и формулировки ответов без аргументации. 2.2 Методы индивидуальной работы Прием Ожидание вдохновения.При решении трудных задач, когда не удается сконцентрировать усилия, целесообразно чередовать напряженную интеллектуальную работу с расслаблением, отключением сознания от задачи. Однако перед сном следует вновь вспомнить о задаче и думать о ней, пока не уснешь.Утром или даже ночью, подчас неосознанно, проснувшись, можно встать и решить сложную задачу. Этот прием близок к методу самопрограммированию человека.Мыслительная технология: Метод Меттчета.Рекомендуется использовать следующие режимы мышления для создания, контроля и применения образа мышления при решении проблемы:стратегические схемы ;образы ;в параллельных плоскостях (наблюдать за своими мыслями во время их пересечения); с разных точек зрения;в основных элементах (варианты решений, суждений, понятий, тактик, отношений, препятствий).Технология может быть использована для организации индивидуального мышления лица, принимающего решения, а также для повышения эффективности его совместной работы с персоналом.Аналитический прием: Метод ликвидации безвыходных ситуаций.Используя данный способ, можно моделировать принятие различных управленческих решений, последовательно исключая факторы, приводящие к нежелательным прогнозируемым последствиям. Достигается это за счет варьирования решений: приспособить, модифицировать, усилить, ослабить, заменить, переделать, объединить использовать что-то по-другому. Стадии процесса принятия рациональных решений.1) Диагностика проблемы. Диагностика – это определение проблемы. Первой фазой диагностики будет осознание и установление симптомов затруднения. Также на данном этапе необходимо распознать характеристики решения.- является ли решение стратегическим, тактическим или оперативным.- уровень неопределенности и риска.- количество целей.Ошибки возникающие на данной стадии:- задание чрезмерно обобщено, без учёта особенностей- предполагается условие, которое в данной задаче не содержится.Сбор информации. Увеличение количества информации не обязательно повышает качество решения. важно видеть различия между релевантной и неуместной информацией. Релевантная информация – это данные, существенно касающиеся данного вопроса.

Билет 14. Сущность, место и роль, организационно – распорядительных методов управления. Организационное регламентирование, нормирование и инструктирование.

Административные методы – это способы воздействий на основе силы и авторитета власти с помощью приказов, инструкций, регламентов, норм.

Эти методы устанавливают обязанности, права, ответственность каждого работника, так же каждого звена и уровня управления.

К числу организационных методов относят:

- инструктирование,

- регламентирование,

- нормирование.

При этом не указываются конкретные лица и конкретные даты исполнения.

При распорядительных методах (приказ, распоряжение, инструктаж) указываются конкретные исполнители и сроки выполнения.

Организационные методы основаны на типовых ситуациях, а распорядительные относятся большей частью к конкретным ситуациям. Обычно распорядительные методы основываются на организационных.

Регламентирование – это закрепление функций или работ за определёнными исполнителями. С помощью регламентирования устанавливается статус звеньев управления, их место в системе взаимосвязи с другими, область автономии. Это отражается в уставах, положениях о подразделениях, должностных инструкциях.

Нормирование - установление нормативов выполнения работ, допустимых границ деятельности. Результат нормирования – норматив, некоторый стандарт.

Инструктирование – ознакомление с обстоятельствами выполнения работ, разъяснением норм, условий реализации нормативных актов.

Регламентирование и нормирование являются базой организационного проектирования новых и действующих фирм.

Распорядительные методы реализуются в форме:- приказа,- постановления,- распоряжения,- инструктажа,- команды,- рекомендаций.

Управление производством осуществляется на основе правовых норм, которые касаются организационных, имущественных, трудовых и иных отношений в процессе производства.

Преимущества административных методов:

-строгость установленных правил

-быстрота принятия решений

-успешность применений на основе других методов управления

-предотвращение конфликтов в трудовых коллективах за счет обеспечения и сбалансированности рабочих мест.

Недостаточное квалифицированное применение административных методов приводят к:

- "раздуванию" аппарата управления

- большие потоки информации затрудняют своевременную ее обработку, в результате чего принимаются ошибочные решения

- ограничения или полная утрата самостоятельности нижестоящих звеньев и исполнителей.

Билет 15. Экономические методы управления: понятие, сущность, основные элементы.

Экономические методы носят косвенный характер управленческого воздействия, они основаны на использовании экономического механизма. - это элементы эконом. механизма, с помощью которых обеспечивается прогрессивное развитие производства. К ним относятся: методы экономического стимулирования, ценообраз-я, финанс-я, кредит-я, в т.ч. внутрифирмен. планирование; технико- экономич. обоснование выбора вариантов новой продукции, техники и технологии; разработку проектов цен(тарифов на выпускаемую продукцию); финанс-е производ.-хоз. и социальной деят-сти; образ-е и использ-е фондов эконом. стимулирован-я; премирование за созд-е и внедрение новой техники, изобретений и рацпредложений; осущ-е функций поставщиками и потребителями, финанс. и банк. органами и контроль за соблюдением платежной дисциплины; эффект-е использ-е капвложений в строит-ве; рац. использ-е собств. оборот. ср-в; использ-е системы распред-я прибыли; использ-е принципов и методов оценки и стимулир-я повыш-я эффект-сти труда на каждом раб. месте; использ-е системы оплаты труда и матер. поощрения; применение эконом. мер воздействия на заказчиков, поставщиков и др. орг-ций в целях соблюдения договоров и обязательств по поставкам.

Плановое ведение хозяйства является главным законом функционирования любого предприятия, которое имеет чётко разработанные цели и стратегию их достижения. Предприятия - свободный товаропроизводитель, который выступает на рынке равным партнёром других предприятий в общественной кооперации труда. План экономического развития является основной формой обеспечения баланса между рыночным спросом на товар, необходимыми ресурсами и производством продукции и услуг.

Для достижения поставленных целей необходимо чётко определить критерии эффективности и конечные результаты производства в виде совокупности показателей, установленных в плане экономического развития. Таким образом, роль экономических методов заключается в увязке перечисленных выше категорий и мобилизации трудового коллектива на достижение конечных результатов.

Хозяйственный расчёт является методом ведения хозяйства, основанным на соизмерении затрат предприятия на производство продукции с результатами хозяйственной деятельности (объём продаж, выручка), полном возмещении расходов на производство за счёт полученных доходов, обеспечении рентабельности производства, экономном расходовании ресурсов и материальной заинтересованности работников в результатах труда. Он позволяет сочетать интересы предприятия с интересами подразделений и отдельных работников. Хозяйственный расчёт основан на самостоятельности, когда предприятия выступают на рынке свободными товаропроизводителями продукции, работ и услуг.

Билет 16. Природа и сущность социально – психологических методов управления. Методы включения человека в организацию, его социально – психологические роли.

С.П.М. основаны на использовании моральных стимулов к труду и оказание воздействия на человека с помощью психологических приемов. Они базируются преимущественно на неформальных факторах, интересах личности, коллектива в процессе управления.

В состав этих методов входят:

- формирование коллектива,

- создание положительного психологического климата,

- участие работников в правлении,

- личный пример,

- установление социальных норма поведения (орг.культура),

- духовные потребности сотрудников и др.

Для выявления социально-психологических факторов, влияющих на эффективность производства и качество труда, используют такие методы, как анкетирование, применение специальных тестов, хронометраж, опросы, а также результаты специальных социологических исследований, объективные рекомендации социологов и психологов.

Зная особенности поведения, характера каждого отдельно­го человека, можно прогнозировать его поведение в нужном для коллектива направлении. Это связано с тем, что каждой группе свойствен свой психологический климат. Поэтому су­щественным условием образования и развития трудовых кол­лективов является соблюдение принципа психофизиологической совместимости.

Недостаточное внимание к социальным и психологичес­ким аспектам управления вызывает нездоровые взаимоотно­шения в коллективе, что снижает производительность труда. Для этих целей применяются социально-психологические методы, которые представляют собой совокупность специфических спо­собов воздействия на личностные отношения и связи, возни­кающие в трудовых коллективах, а также на социальные про­цессы, протекающие в них. Они основаны на использовании моральных стимулов к труду, воздействуют на личность с помощью психологических приемов в целях превращения ад­министративного задания в осознанный долг, внутреннюю потребность человека.

Главная цель применения этих методов - формирование в коллективе положительного социально-психологического климата, благодаря чему в значительной мере будут решаться воспита­тельные, организационные и экономические задачи.

Объектом же социально-психологического руководства в трудовом коллективе являются взаимоотноше­ния работников, их отношение к средствам труда и окружающей среде.

Билет 18 . Стиль руководства, понятие, сущность, характеристика. Основные типы стиля руководства.

Стиль руководства - типичная для руководителя система приемов воздействия на подчиненных. К. Левином выделены три стиля руководства:

1.авторитарный,

2.демократичный

3.анархичный.

1..Авторитарный стиль характеризуется тем, что руководитель в принятии решений всегда ориентируется на собственные цели, критерии и интересы, практически не советуется с трудовым коллективом, ограничивается узким кругом единомышленников. В проведении решений занимает жесткие позиции, активно используя методы административного и психологического воздействия на людей. Оппозицию не принимает, может уволить неугодных сотрудников. Всегда уверен в личной правоте, основывается на собственных знаниях и умениях, личном большом капитале и обширных внешних связях в государственных органах и предпринимательской среде. Руководитель такого типа может привести свою фирму к большому успеху, но также и к полному краху («единоличный хозяин»).

2 Демократический стиль основан на сочетании принципа единоначалия и общественного самоуправления. Руководитель такого типа обычно избирается на собрании трудового коллектива или собственников и должен выражать интересы большинства. Как правило, он может удачно выявить, принять и реализовать стратегические цели развития предприятия, сочетая групповые интересы. Это хороший «политик», «дипломат», «стратег», «хитрая лиса», просчитывающий варианты на много шагов вперед, сочетающий методы убеждения и принуждения. Это доброжелательный и открытый человек, как правило, не поддающийся соблазнам (деньги, женщины и власть), т.к. они крайне раздражают завистников и способствуют росту оппозиции. В своей работе постоянно опирается на группу единомышленников в лице дирекции, правления, президиума, совета.

3. Либеральный стиль заключается в том, что руководитель в принятии решений ориентируется на цели и интересы отдельных групп трудового коллектива, постоянно пытается маневрировать, чтобы соблюсти паритет интересов, часто занимает различные позиции сторон, «сталкивает» их между собой, пытается быть «добрым шефом», но иногда, невольно, становится марионеткой в руках «серого кардинала» или всемогущей «Марии Ивановны», которые фактически управляют предприятием. Преимущество либерального стиля заключается в. групповом принятии управленческих решений, однако часто либеральный руководитель не имеет сильной воли, четкой цели, глубоких знаний, слишком увлечен своим хобби или семьей. Это достаточно неустойчивый стиль руководства, происходящий от охлократии.

Смешанный стиль предусматривает сочетание перечисленных выше типов. Либеральный, авторитарный и демократический стиль могут преобладать у того или иного руководителя, но никогда не достигают абсолюта, так же как в природе нет чистых холериков, флегматиков, сангвиников и меланхоликов и перечисленные выше темпераменты всегда проявляются у человека в определенной пропорции с преобладанием одного из них.

Билет 19. Власть и влияние в организации. Формы и баланс власти. Методы влияния и их практическое использование.

Об успехах менеджеров судят не потому, что они делают, а по тому, как они побуждают к работе других. Побуждать или мотивировать людей можно только воздействуя на них определенным образом или влияя на них.

В управленческой литературе способность оказывать влияние на поведение людей называется властью. Власть может относиться к индивиду, группе и организации в целом. Определение власти как организационного процесса подразумевает, что:

• власть - это потенциал, имеющийся у ее пользователя, т.е. она существует не только тогда, когда применяется;

• между тем, кто использует власть, и тем, к кому она применяется, существует взаимозависимость;

• тот, к кому применяется власть, имеет некоторую свободу действий.

Авторитет – власть, возникшая на формальной основе и принимаемая подчиненными.

Личная власть – степень уважительного и преданного отношения к ее обладателю со стороны подчиненных.