3.Управління проектами змін

3.1. Планування організаційних змін.

3.2. Реалізації плану змін.

3.3. Мотивація в управлінні змінами.

3.4. Контроль досягнення цілей змін

Якщо бажану зміну неможливо здійснити паралельно з звичайною діяльністю, то нерідко в цьому випадку використовується метод розробки спеціального проекту. При досягненні єдиної думки у вищій ланці управління організацією можна визначити цілі проекту.

Основними характеристиками проекту є:

- комплексна постановка цілей;

- стислий період часу і обмежений обсяг;

- одноразовий характер;

- різні функції, відповідальність і компетентність.

Основою проекту, його фундаментом є особиста причетність вищого керівництва. Дирекція повинна постійно стежити за тим , щоб ця причетність була досить глибокою , в іншому випадку проект не буде доведений до кінця. Особливо в тих випадках, коли процес змін зачіпає організаційну структуру. Дирекція повинна своєчасно інформувати раду підприємства про досягнуті результати. При розробці найбільш важливих заходів слід до їх оголошення проводити обговорення тактики на рівні дирекції.

3.1. Планування організаційних змін.

Управління проектами змін починається з формулювання цілей і завдань діяльності. Цілі, суть і політика реалізації проекту повинні бути добре описані і доведені до відома всіх учасників. Цілі проекту не містять шляхи вирішення проблем , інакше не потрібно було б ніякого проекту . Мета проекту - пошук , визначення , інтерпретація , формулювання і т.д. реально здійсненних рішень .

Потім розробляються стратегії і плани досягнення поставлених цілей. Мети використовують як орієнтири для складання планів . План ділиться на фази, етапи , контрольні віхи . Для кожного розділу розробляється перелік дій , засоби досягнення цілей і терміни виконання.

Далі йдуть побудова структури управління та організація виконання розроблених планів , мотивація персоналу та контроль .

Плани змін повинні ґрунтуватися на концепції розвитку організації, тобто проект змін має відповідати цілям організації. Питання комерційної прийнятності нововведень невіддільні від особливостей тієї організації , в рамках якої вони піднімаються. Порівнянні на перший погляд компанії можуть при найближчому знайомстві виявити ґрунтовні відмінності в економічних і управлінських параметрах, можуть проявитися помітні відмінності в цілях бізнесу , ставленні до ризику , системі цінностей .

Вкрай швидка зміна економічної обстановки , що викликається, значною мірою, технічним розвитком, змушує планувати майбутнє зростання компанії з точністю, яка раніше не зважала істотною. Якщо в колишні часи було неважко пристосуватися до змін зовні, то сьогодні, коли зміни відбуваються швидше, а період дозрівання багатьох ідей став довшим, набагато важливіше не реагувати, а передбачати. Усвідомлення такої потреби призвело до застосування формальних методів планування. Визначення продуктів і ринків, на яких базується майбутнє зростання компанії, є важливим елементом будь-якого плану. Формулювання стратегії організації вимагає уваги до власного потенціалу, а також до труднощів і можливостям , пов'язаним із взаємодією з зовнішнім середовищем. Це означає , що деякий новий продукт, можливо привабливий сам по собі, може не підходити для конкретної компанії, так як вона не має достатніх ресурсів або просто не бажає виходити на відповідний ринок і розширювати там свої операції.

Не можна ігнорувати подібні міркування навіть у тих випадках, коли немає формального плану, вони повинні стати частиною управлінського мислення у верхніх ешелонах влади , навіть якщо не будуть точно визначені. Жодна компанія не розвивається абсолютно випадковим чином, і завжди є можливість сформулювати її стратегічні завдання , область бізнесу, в якій вона функціонує і т.д. Однак у цьому випадку низовим рівнями управління важче співвідносити ухвалення своїх рішень з цілями верхніх ешелонів. Більш того, в відсутність чітко визначених цілей, стратегій і планів важко говорити про стандарти і стандартах, щодо яких необхідно оцінювати можливі зміни. Отже , можливе прийняття рішень, які вже не відповідають ситуації і базуються на застарілих висновках.

Рішення щодо нових проектів життєво важливі для компанії, їх не можна відокремити від політики вищого керівництва. У той час , якщо планування в компанії діє тільки на верхніх рівнях управління і не передається на всі інші рівні організації для прийняття там відповідних рішень, воно залишається академічним вправою. Ніде так не справедливо це положення як щодо рішень, прийнятих сьогодні і визначають майбутній асортимент продукції, на якому базується стратегія компанії. План розвитку компанії тим самим стає

На думку багатьох дослідників, існує лише один критерій життєздатності планування - збільшення чи зниження ефективності діяльності організації. Немає сумнівів у тому, що насильницьке підвищення рівня централізації в плануванні може знизити ефективність проектів змін, а негнучке планування - переважно інноваційну активність. З іншого боку, планування корисно, якщо гарантує визнання і реалізацію нововведень тільки тоді, коли вони відповідають цілям компанії, із застереженням , що стратегія є досить гнучкою, щоб передбачити її можливі модифікації у виняткових обставинах.

Основними етапами планування організаційних змін є наступні:

- Аналіз ситуації, де проводиться збір інформації, її обробка, оцінка технічної, організаційної , кадрової та інших складових і ймовірних варіантів їх розвитку, визначається ступінь відповідності нововведення середовищі його впровадження.

- Проектування нововведення, де виробляються альтернативні варіанти змін, оцінюється їх вплив на досягнення цілей організації, обговорюються майбутні зміни в змістовному і процесуальному аспектах колективом, підготовлюється проект рішення.

- Прийняття рішення: для керівника - це вибір і затвердження одного з варіантів плану як обов'язкового орієнтиру для організації діяльності персоналу , для колективу - як інструкція дій.

Ще на етапі планування слід встановити, на кого вплине зміна, як ці люди сприймуть її, чи будуть вони чинити їй опір, і якщо так, то до якої міри, і, головне, чому вони будуть чинити опір. Такий аналіз необхідний для відповідного коригування планів і прийняття адекватних рішень згодом.

В основі кожної зміни лежить творча ідея. Діяльність щодо змін невіддільна від творчості. Ідея - початок будь-якого процесу змін. Успішна зміна - це пропозиція на ринку чогось нового, за що споживач готовий заплатити, або підвищити ефективність використання наявних ресурсів, здійснюваних ділових процесів, управління. Це нове є або результатом появи нової технології (в найширшому сенсі цього поняття), або результатом нетрадиційного застосування відомої технології. Якість зміни залежить від оригінальності і творчого мислення однієї або декількох індивідуальностей. Це те саме що промивання золота старателем: якщо в піску немає частинок золота, ніякі покращення в системі промивки не допоможуть його намити. Якщо всередині організації немає творчих людей, здатних генерувати ідеї, то нововведень не дочекатися.

Звичайно передбачається, що організації мають надлишок багатообіцяючих проектних пропозицій - проблема тільки в тому, щоб вирішити, який з проектів підтримати. Дійсність суперечлива , однак є показники того, що ряд компаній і деякі галузі відчувають зростаючі труднощі в забезпеченні достатнього потоку заслуговують уваги пропозицій. Частково це можна віднести на рахунок неоднаковості творчого потенціалу різних компаній. Але можливо тут діють і більш фундаментальні фактори. Розвиток технології, подібно розвитку продукту, здійснюється за певним циклом. У перший час існують широкі можливості для розвитку, але з часом велика частина знань, які можна ефективно використовувати, знаходить застосування, а забезпечення подальшого прогресу вимагає все більших витрат. Якщо знову скористатися аналогією з золотодобуванням, то описаний процес можна порівняти з розробкою в першу чергу найбільш перспективної жили. Але з часом набагато важче знаходити нові рудні запаси, а віддача від існуючих розробок стає все менш прибутковою. Тому не дивно, що старі галузі відчувають труднощі в пошуку нововведень в межах існуючих технічних принципів і технологій.

Волею випадку така галузь може бути перетворена за допомогою радикального науково-технічного нововведення.

Джерела творчих ідей можуть бути внутрішніми і зовнішніми. Усередині компанії пропозиції щодо нових проектів можна очікувати від вищого керівництва і служб маркетингу, ідеї для вдосконалення технологічних процесів - від виробничих підрозділів. Якщо організація усвідомлює реальність проблеми, вона повинна зробити якісь кроки і створювати умови, що сприяють творчості. Успіх цього процесу пов'язаний з наступними можливостями компанії: залученням творчих фахівців зі сторони; збереженням створеного колективу; створенням робочої обстановки, що заохочує творчість; використанням методів і прийомів, які довели свою корисність при вирішенні проблем розвитку творчого початку.

Серед зовнішніх можна назвати три головних джерела ідей: конкурентів, постачальників (Матеріалів та комплектуючих виробів) та споживачів. Звичайно мається на увазі чимало ідей, упредметнених в продуктах, що випускаються конкурентами і не захищених патентами, які могли б знайти ефективне застосування, якщо зуміти подолати бар'єр відносини до «Винаходу Не Тут». Плідним джерелом ідей є споживачі, і компанії, що випускають продукцію, засновану на ідеях споживача, активно підтримують це джерело.

«Зміни не відбуваються: необхідно домогтися, щоб вони траплялися». Ця теза означає, що за кожною успішною Зміною стоїть одна людина або група людей («Захисник проекту»), які відповідають за переклад деякої ідеї в практичне русло, тобто у разі прийняття відповідальності, індивідуальної чи колективної. Успіх досягається тільки в тому випадку, якщо нове впроваджує відповідальний працівник, що ставить успіх проекту понад усе і готовий піддати ризику і свою кар'єру, і свої особисті інтереси. Такого працівника можна порівняти з підприємцем у сфері бізнесу, який слідує одній ідеї, не помічаючи інших. Він, швидше за все, людина дії, з високою мотивацією, сміливий і здатний до ризику.

Наступний етап управління організаційними змінами - відбір проектів. Організація повинна розташовувати ефективною системою відбору та оцінки проектів. Насамперед, потрібно уявляти, що відбір і оцінка проектів - це система, тобто цілісність, що складається з взаємозв'язаних елементів. Система включає:

- Процедуру оцінки, що складається з декількох етапів, що включають прийняття рішень і залежну від структури управління організацією та її культури.

- Критерії, за якими здійснюється оцінка, - це цілі організації, стратегія,

політика і цінності; ринкові, науково - технічні, фінансові, виробничі,

нормативні, екологічні та інші критерії.

- Проектні пропозиції, інформацію про якісні та кількісні аспекти пропонованих до розробки та впровадження проектів,

- Люди, які здійснюють оцінку, беруть участь в реалізації проекту і в управлінні ним ( фахівці підрозділів НДДКР, маркетингу та ін, експерти і т.д.), керівники, приймають рішення.

- Методи для здійснення оцінки проектних пропозицій та прийняття рішення при виборі проекту.

Загальна задача оцінки - отримання даних про фактичні витрати на реалізацію програми, виявлення ступеня досягнення цілей, термінів здійснення проекту, визначення якості управління, здійснення корегуючого впливу на хід

реалізації. Відбір проектів здійснюється за результатами оцінки. Напередодні початковій стадії реалізації інноваційного проекту керівник повинен :

- Усвідомити для себе етапи процедури відбору та оцінки;

 - Сформулювати критерії, яким повинен відповідати проект;

 - Вибрати відповідний метод для здійснення оцінки;

- Визначити тих людей або їх групи, які здійснюватимуть оцінку.

- визначити тих людей або їх групи, які здійснюватимуть оцінку.

Відбір проектів являє собою одну з двох найважливіших областей прийняття рішень в управлінні змінами. Друга - це завершення проектів, так як значна частина проектів припиняється ще до того, як закінчиться їх розробка. Розглянуті в обох випадках фактори майже ідентичні, основна відмінність пов'язана з якістю інформації, на основі якої приймаються рішення. Отже, на початкових стадіях програми,що обумовлюють технічну та організаційну здійсненність проекту, ресурси витрачаються з метою зменшення невизначеності, або ,іншими словами, на отримання інформації, що визначає реалізацію проекту. Але з приростом інформації можлива ситуація появи нових факторів, через які не можна буде довести проект до кінця.

Серед фахівців, що працюють над проектом, прийнято усне припущення, що проект можна буде довести до кінця незалежно від появи нових факторів. Можливо, таке припущення бажано для фахівців, близько пов'язаних з проектом. Робота не складеться, якщо учасники будуть усвідомлювати, що в будь-який момент проект може бути призупинено. Проте, ця обставина має перебувати під постійним наглядом працівника або групи, що відповідають за вирішення питання про долю проекту, тобто оцінка проекту повинна стати безперервним процесом, передбачаючи припинення робіт з огляду на додаткову інформацію. Але практично неможливо отримувати всю інформацію через короткі інтервали часу.

І хоча повсякденна увага до проекту в процесі управління його реалізацією поглинає більшу частину часу керівників, тим не менш, терміновість більшості проблем, що виникають у ході управління, не повинна призводити до заниження важливості розгляду довготривалих аспектів діяльності, таких як відбір проектів. Не можна вибирати «з двох зол»: між поганим управлінням перспективних проектом і чудово керованою невдачею. Необхідна ефективна система управління проектами. 

3.2. Реалізації плану змін.

Слід зазначити, що організації і люди здатні сприймати лише обмежену кількість нововведень в певний період часу, і ця здатність різна для різних країн, організацій та осіб. Таким чином, ретельний вибір темпу змін є одним з головних професійних вимог при управлінні змінами та вирішальним елементом при їх плануванні.

Враховувати опір змінам, сформувати правильне ставлення до змін необхідно при плануванні та подальшій організації процесу змін.

По-перше, переконливо обґрунтувати необхідність організаційних змін в кожному конкретному випадку. Зміни потрібно розглядати не як самоціль, а як засіб вирішення проблем. Такими можуть бути, наприклад , недостатня мобільність організації,поява нових завдань що вимагають творчого,нестандартного вирішення, необхідність підвищення конкурентоспроможності чи незадоволеність висококваліфікованого персоналу повсякденною працею і відсутність можливості участі в прийнятті рішень.

По-друге, слід довести стратегічний статус нового напрямку розвитку. У серйозну роботу люди активно включаються тільки в тому випадку, якщо є впевненість, що це не данина моді, чи не короткочасне захоплення.

По-третє, потрібно орієнтувати людей на тривалу і кропітку працю. Позитивний результат може з'явитися далеко не відразу, тільки тоді, коли новий характер взаємодії співробітників укоріниться, набере силу. На перших порах можливі спади, погіршення ситуації порівняно із звичайною. Розуміння цього факту має виражатися не тільки на словах, але й у коригуванні планів, змін в оплаті праці.

По-четверте, акцент має робитися на особливостях керуючого впливу, що передбачає і відповідну культуру взаємодії з підлеглими - пропаганду, роз'яснення, навчання, наставництво, консультування, конструктивну співпрацю, участь в управлінні і т.д.

По-п'яте, потрібно формувати адекватне режиму організаційних змін розуміння ролі рядових співробітників і управлінців в житті організації. Для багатьох керівників це - непросте завдання, пов'язане з подоланням власних усталених уявлень про соціальну місію і статус своєї професії. Співробітники - ось головний ресурс, цінність сучасної організації, управлінець же - слуга, який обслуговує своїх талановитих підлеглих. Управління не відноситься до основної діяльності, за допомогою якої безпосередньо реалізується місія організації.

Зміни,особливо ті, що стосуються всієї організації в цілому - це суттєва інновація, успіх якої залежить від того, наскільки серйозно сприйняли керівники цю ідею і підключилися до її реалізації. Дана умова актуальна для будь-яких серйозних інновацій. Переоцінити значення другого фактора також неможливо, оскільки «змінюватися» будуть саме співробітники.

Успіх багато в чому залежить від підбору виконавців, що особливо помітно на початку здійснення інновації. При підборі зачинателів реалізації інновації слід звертати увагу на такі їх якості як виражена психологічна готовність до нововведень,високорозвинена здатність до навчання, емоційна стійкість, розвинена здатність навчати інших, авторитет у колективі.

У практиці для здійснення перетворень застосовувалося багато різних організаційних форм. Вони можуть носити тимчасовий характер і припиняти своє існування після завершення потрібних дій або складати ядро майбутньої регулярної структури.

Створення спеціальних структур для проведення змін відсутнє. За управління перебудовою організації або підрозділу відповідає, перш за все,керівник цієї організації або підрозділу; він може вирішити особисто взяти на себе керівництво певними заходами щодо здійснення змін. У багатьох випадках організаційна структура не змінюється, не створюється ніяких спеціальних підрозділів, і керівник і його співробітники визначають і реалізують пропозиції щодо змін, одночасно виконуючи інші свої обов'язки. Це непоганий підхід, за умови, що він працює. При цьому підкреслюється, що перебудова важлива для управлінської ієрархії і не буде розглядатися як «побічне завдання», що виконується групою рядових фахівців.

Перегляд організаційної структури, для проведення змін, здійснюється з ряду причин:

- звичайна організаційна структура може бути повністю орієнтована на поточне ведення справ і не розрахована на будь-які додаткові завдання з технічних причин або через високе робоче навантаження;

- в існуючій структурі можуть вкоренитися негнучкість, консерватизм та опір змінам, і буде нереально очікувати, що вона зможе ініціювати зміни і керувати ними;

- бажано здійснювати зміни поетапно або ж перевіряти їх в обмеженому масштабі до прийняття остаточного рішення;

- зміни можуть початися спонтанно в одній частині організації, і керівництво може вирішити підтримати їх, але розширювати поступово.

Існує декілька організаційних форм для проведення змін:

• Спеціальні проекти і завдання,

• Цільові та робочі групи,

• Експеримент,

• Показові проекти,

• Нові організаційні підрозділи,

• Нові форми організації праці.

Спеціальні проекти і завдання є дуже популярною формою проведеннязмін. Особі або підрозділу в межах існуючої структури даєтьсядодаткове спеціальне завдання тимчасового характеру. Йому можуть виділити для цього

Які – не будь додаткові ресурси , але в основному він повинен користуватися тим , що вже є в існуючій структурі . Для мобілізації ресурсів і прийняття рішень , які виходять за межі його компетентності , керівник проекту або координатор повинен, звичайно , звернутися до генерального керуючому , який його призначив . Це фактично перехідна система між звичайною і особливою структурою .

Як тимчасові структури часто використовують цільові та робочі групи. Їх застосовують або на одному етапі процесу (наприклад , щоб встановити необхідність у зміни та розробити альтернативи ), або протягом усього процесу для його планування і координації . Відбір членів тимчасової групи надзвичайно важливий. Термін дії групи також повинен бути визначеним. Можна використовувати « пейзаж заходу календар » . Це дозволяє уникнути повільного розпаду групи , коли все більше і більше членів не приходять на зібрання. У групі може бути один член , який призначає зборів і готує їх . Група може вирішити , що їм не потрібен постійний керівник , а його функції можуть переходити від одного члена до іншого. Наскільки можливо , слід визначити очікуваний результат роботи групи . Він повинен бути безпосередньо пов'язаний з проблемою і виміряємо .

Можна використовувати експеримент як форму проведення змін. Показові проекти використовують , щоб перевірити в обмеженому масштабі , чи ефективна нова схема, що включає значні технологічні , організаційні чи соціальні зміни і, як правило , потребують великих фінансових витрат , або , перш ніж вводити її в більшому масштабі , необхідна коригування . Відповідним чином підготовлений і контрольований показовий проект зазвичай дозволяє отримати досвід і , таким чином , звести до мінімуму ризик , пов'язаний з введенням нової важливої ​​схеми. При оцінці показових проектів нерідкі помилки. Щоб продемонструвати , що пропоновані зміни виправдані і можливі , керівництво зазвичай приділяє показовому проекту особливу увагу, він виконується ні при звичайних , а при винятково сприятливих умовах. Крім того , допускається , що ці умови можна відтворити в більшому масштабі. Часто це неможливо з ряду причин. Таким чином , при оцінці показового проекту слід неупереджено розглянути умови , в яких він виконувався.

Нові організаційні підрозділи часто створюються , якщо керівництво вирішило продовжувати зміни , потрібно залучити до їх здійснення відповідні ресурси і кошти . Таке буває , як правило , якщо необхідність у змінах добре документована , а їх важливість виправдовує неповне використання ресурсів , що цілком може статися в початковий період після організації підрозділу .

Нові форми організації праці для людей , що беруть участь у реорганізації і перебудови своєї роботи . Зовнішній консультант , менеджер або рядовий фахівець може діяти як каталізатор , але лише сама група вирішує, яка їй потрібна схема організаційної структури . Цей підхід підкреслює велику важливість групової роботи в порівнянні з індивідуальною і накладає велику відповідальність на групу , зменшуючи необхідність в традиційному активному нагляді. На етапі реалізації плану змін потрібно постійно інформувати персонал про хід впровадження інновації . Потрібна система управління , безперервно змінюється в міру реалізації проекту , що включає в себе визначення суб'єкта та об'єкта управління , що забезпечує виконання всіх управлінських функцій , застосування всього комплексу управлінських методів , використання різних управлінських стилів. Побудова такої системи - найважливіше завдання керівника . Саме тут найчастіше зазнають невдачі , як внаслідок недооцінки її важливості , так і з причини браку управлінської кваліфікації . Зокрема , підлягає вирішенню завдання : чи в змозі людина ефективно впоратися з мінливими вимогами і адаптуватися досить швидко або потрібно міняти керівників проекту в міру просування від стадії до стадії .