1.4. Методичний рівень методології дослідження і проектування змін.

Змінами слід керувати, тобто здійснювати основну функцію управління

і в галузі розвитку організації. Максимальне наближення існуючого стану організації до бажаного вимагає систематичних організаційних змін. процес розвитку організації представлений на рис. 5.

Визначення

потреби в

зміні

Створення

готовності до

змінам

Перехід

Закріплення

Об'єкти змін

Об'єкти розвитку

Стратегії змін

Глибина змін

Індивіди

Групи

Підрозділи

Організація

Рис.5. Складові процесу організаційних змін

 

Процес розвитку організації - управлінський процес, стадіями якого є:

- Визначення потреби у зміні, діагноз проблеми, аналіз функціональних зон

організації та факторів зовнішнього середовища,

- Планування діяльності та створення готовності до змін,

- Здійснення змін, переходу в новий стан,

- Оцінка, контроль і закріплення.

Основними елементами системи управління організацією є суб'єкт управління( управлінська діяльність ) , імпульс управління та об'єкт управління ( керована діяльність ). Суб'єктом управління в процесі організаційних змін виступає найчастіше керівництво підприємства , оскільки управління процесом змін, стосуються всієї системи , входить у функцію керівництва . Можуть вживатися особливі організаційні та адміністративні заходи для підготовки і здійснення перебудови ,проте , керівництво , поглинене щоденними справами , не може забезпечити якісне управління процесом стратегічних змін. Тут необхідний лідер зі своєю командою , і цілком природно , що цю роль повинні виконувати керівники вищої ланки , які в першу чергу відповідають за діяльність організації . Вища ланка управління ініціює рішення щодо впровадження нововведень , призначає окремих осіб або групи працівників ,відповідальних за певні аспекти змін . Бажано , щоб процесами змін керували нові люди. Це доцільно не тільки у зв'язку з можливим недоліком кваліфікації або відсутністю готовності до активної підтримки проекту збоку наявних керівних кадрів, а й через побоювання, що зміни в противному разі не знайдуть потрібного напрямку і необхідної динаміки .

Імпульсом управління є потреба в змінах. Діяльність , якій необхідно управляти, часто уточнюється тільки після аналізу, проведеного на початковій стадії процесу змін .

Планування організаційних змін охоплює аналітичну та прогностичну діяльність, розробку можливих заходів і вибір відповідної стратегії. При цьому до уваги повинні прийматися різні рівні втручання в стару структуру, тобто управління процесом змін , спрямованим на загальний розвиток організації, передбачає уточнення об'єктів змін .

З точки зору управління процесом головними об'єктами змін є люди( що розуміються в даному випадку як індивіди ), робочі групи, підрозділи організації( колективи ) і організація в цілому.

Об'єктами , на які спрямовані заходи з проведення змін , є діючі робочі групи. Їх можна вважати основними одиницями організаційних змін. Робочі групи функціонують як посередницький механізм між співробітниками організації та організацією в цілому. Проведення змін у діяльності робочих груп саме по собі не гарантує бажаної стабільності змін організації в цілому. Отже, систематичні заходи щодо проведення змін повинні бути спрямовані і на організацію в цілому.

Фактори, що сприяють організаційним змінам, можна умовно розділити на дві групи: позиція керівників і готовність рядових співробітників. Зміни, особливо зачіпають всю організацію в цілому , - це істотна інновація , успіх якої залежить від того , наскільки серйозно сприйняли керівники цю ідею і підключилися до її реалізації . Дана умова актуально для будь-яких серйозних інновацій . пере оцінити значення другого фактора також неможливо , оскільки « змінюватися » будуть саме співробітники .

Важливо , щоб ідеями організаційних змін перейнялися керівники всіх рівнів . Опір (і навіть просто нерозуміння ) низових керівників може легкозвести нанівець активність рядових співробітників. Якщо вимкненим опиниться середній рівень ,то це істотно ускладнить комунікації між безпосередніми учасниками процесів і генератором цієї програми. Якщо незацікавленим виявиться вища ланка управління , то ніхто не в змозі буде виконати його роль з комплексного перетворенню даної системи . Одним із перших проявів перетворення може стати «Ефект водоспаду » : поширення ідей про необхідність самоорганізації «має починатися зверху , з вищих адміністративних осіб фірми і подібно водоспаду поширюватися на кожен рівень керівництва , « змиваючи » з нього старі , шкідливі навички та звички , перш ніж поширитися на черговий , більш низький рівень керівників або працівників ».

Досить часто об'єктами розвитку стають численні організаційні параметри , зокрема наступні: 

• Структура і процеси (останнім часом все частіше в напрямку « згладжування » ієрархії і суворої орієнтації на процес створення благ в « горизонтальних організаціях » ) ; 

• Виробнича та інформаційна технологія ( наприклад, впровадження мінімізованого по ресурсах виробництва); 

• Організаційна культура як модель основоположних цінностей і принципів ,поділюваних членами організації ( докорінна зміна їх виявляється надзвичайно важким ) ;

• Кадрові ресурси , (наприклад , шляхом відбору , розвитку персоналу , систем стимулювання і мотиваційного управління персоналом з трансформацією поведінки і поглядів) .

Зміни повинні органічно « вписується » в існуючу структуру організації, що не порушивши її цілісності. Для цього потрібно використовувати різні канали підключення до організаційної цілісності: цільову детермінацію, систему організаційних цінностей, переговори, перебудову формальної структури (створення спеціальних підрозділів, займаються проблемами, пов'язаними із змінами , перерозподіл повноважень), участь в управлінні. Таким чином, процеси змін в організації вимагають серйозного управлінського забезпечення і своєрідності необхідного управлінського впливу. До числу напрямків управлінського забезпечення змін можна віднести правильну організацію управлінського простору, формування єдиного культурного поля, розвиток суб'єктивного потенціалу ( готовності та бажання співробітників), комплексна зміна компетенції .

Для розуміння стратегій змін необхідно розділити поняття змін нарівні моделі та змін, що відбуваються в дійсності , а також знати можливі підходи до подолання протидії персоналу запланованим змінам.

За ступенем новизни і оригінальності ідеї можна виділити давно відому , ретельно апробовану і нову, нікому невідому; а за ступенем новизни і оригінальності програми змін - зміна проводиться по-старому , звичними методами і зміна проводиться по-новому, невідомими методами. комбінація розглянутих умов дозволяє отримати наступну матрицю ( табл. 3 ) .

Таблиця 3

Новизна і оригінальність зміни

	Ступінь новизни та оригінальності ідеї Відома Нова
Ступінь новизни і Звичні методи оригінальності програми Невідомі методи	Апробована ідея Відома ідея реалізується реалізується звичними новими методами методами Нова, раніше невідома ідея Відома ідея реалізується впроваджується по-новому новими методами

Все розмаїття стратегій змін можна об'єднати в п'ять груп ( табл.4) Зрозуміло,можливі якісь проміжні , гібридні форми стратегій . залежно від обраної стратегії використовуються різні підходи і способи, за допомогою яких вони можуть бути реалізовані. Найбільш поширеними способами змін в організації є стратегія фахівців , стратегія навчання і стратегія спільної діяльності. Стратегія фахівців припускає запрошення зовнішнього консультанта ,який планує зміни в організації , потім його пропозиції оцінюють і починають їх здійснення , найчастіше в тому вигляді , в якому вони були представлені. запрошення зовнішнього консультанта , доповнене навчальними заходами для створення необхідної готовності і усунення супротиву змінам, формує стратегію навчання. При реалізації стратегії спільної діяльності консультант, керівництво і персонал організації спільно направляють і здійснюють процес змін.

Стратегії	Підхід	Способи реалізації
Директивна стратегія	Нав’язування змін з боку менеджера,який з другорядних питань може ’’торгуватися’’	Нав’язування угод з оплати,зміна порядку роботи(наприклад,норм,розцінок,розкладу роботи)в наказовому порядку
Стратегія,заснована на переговорах	Визнання інтересів інших беруть участь у змінах сторін,можливість поступок	Угоди по продуктивності,угоду з постачальниками з питань якості
Нормативна стратегія	З’ясування загального ставлення до зміни,часте використання зовнішніх агентів щодо змін	Відповідальність за якість,програма нових цінностей,робота в команді,нова культура,відповідальність службовця
Аналітична стратегія	Підхід заснований на чіткому визначенні проблеми;збір,вивчення інформації,використання експертів	Проектна робота,наприклад: -За новими системами оплати; -По використанню верстатів; -З нових інформаційних систем
Стратегія,орієнтована на дії	Загальне визначення проблеми,спроба знайти рішення,яке модифікується в світлі отриманих результатів,залучення зацікавлених людей	Програма заходів щодо зниження кількості прогулів і деякі підходи до питань якості

Таблиця 4- Стратегії змін

Отже,процеси організаційних змін вимагають серйозного управлінського забезпечення і своєрідності необхідного управлінського впливу. До числа напрямків управлінського забезпечення організаційних змін можна віднести правильну організацію управлінського простору,формування єдиного культурного поля,розвиток суб’єктивного потенціалу(готовності та бажання співробітників).