1.3 . Частково науковий рівень методології дослідження змін.

Організаційний розвиток передбачає приховане чи явне використання теорії планованих змін, що описують процес проведення реформ, тобто етапи руху до поставленої цілі та дії, які сприяють (або перешкоджають ) їх досягнення. Найбільш відомі і популярні моделі проведення змін: модель контексту і процесу Е. Петтігрю, трьох ступінчаста модель К. Левіна, модель дослідження - дій, модель планування змін.

Модель контексту і процесу Е. Петтігрю. Необхідність і спрямованість змін неможливо усвідомити або керувати ними у відриві від їх контексту. Е. Петтігрю розглядав організаційні реформи як історичний процес, який передбачає взаємодію організації як з внутрішньої, так і з зовнішнім середовищем. внутрішня середа включає в себе структурні, культурні та політичні механізми організації, формують світ здійснюють зміни індивідів, що сприяють або перешкоджають перебудові. Тут постають проблеми структур прийняття рішень. Е. Петтігрю показав, що наявність або відсутність адекватних обговорень проблем впливало на проведення стратегічних змін в компанії. Переважаюча структура повноважень ускладнює проведення змін в автономній професійної організації. перший і надзвичайно важливий етап процесу змін - створення адекватної структури, що дозволяє обговорювати реформи і керувати процесом їх здійснення.

Е. Петтігрю особливо підкреслює масштаб взаємодії зовнішнього середовища і організації. Зовнішнє середовище впливає на становище організації, однак менеджери можуть або реагувати на вступники сигнали, або ігнорувати їх. Аналогічно менеджери мають можливість деяким чином впливати на зовнішнє середовище, оскільки вони не є пасивними реципієнтами відбуваються навколо подій .

Трьох ступінчаста ( трьохшагова ) модель змін К. Левіна, розглядає зміни як модифікацію тих сил які сприяють стабільності певного поведінки. Перевага в цих силах в ту або іншу сторону може прискорити або сповільнити процес організаційних змін.

Основа моделі - положення про те, що розуміння змін передбачає усвідомлення поняття стабільності. Вирішуючи питання про сили, що призводять до встановлення і підтримання рівноваги, розглядають фактори, які «підштовхують» до змін, і сили, спрямовані на збереження стабільності. Автор назвав їх відповідно «відштовхуючими » і « обмежуючими » силами. При рівності цих сил в організації зберігається стійке положення. Звичайно, три кроки змін - це дуже широке розуміння процесу. Модель забезпечує якусь канву для розуміння процесу проведення змін , пропонує загальну схему вивчення стадій розвитку організації . Модель залишає деталі на розсуд які проводять зміни індивідів. Глибока розробка в конкретній ситуації кожного з них допоможе домогтися успіху. Сьогодні оскаржується необхідність стадії « заморожування », оскільки в нашу епоху безперервних змін підкреслюється , що впроваджувана система носить тимчасовий характер і в недалекому майбутньому буде запропонована нова .

Модель « дослідження - дії » являє собою процес проведення змін , заснований на отриманні даних в результаті проведення дослідження і здійснюваний в певній циклічній послідовності . Цей поетапний процес заснований на тісному співробітництві менеджменту організації і зовнішніх ( для даної компанії) консультантів або інструкторів , що спеціалізуються в галузі організаційного розвитку . У даному процесі великий напір робиться на проведення дослідження ( збір даних та їх аналіз) , перш ніж будуть сплановані і здійснені зміни . Сюди також включається ретельний аналіз і оцінка результатів по вжитим діям . модель можна зобразити таким чином (рис.2).

Дослідження - сприйняття і визнання менеджером організації проблем, для діагностування яких і консультацій по їх рішенням запрошуються фахівці з розвитку організації. вони за певною методикою збирають необхідну інформацію, яка структурується і аналізується в метою її подальшою презентації керівництву організації.

Зворотній зв'язок - основа запланірованног про співробітництва між менеджментом і консультантами. Група ключових менеджерів отримує і знайомиться з інформацією, підготовленої експертами та представленої таким чином, щоб менеджери змогли виявити слабкі і сильні сторони своєї організації, а також причини того й іншого.

Обговорення - структурована консультантами дискусія з групою менеджерів, які будуть розробляти і проводити в життя зміни. Вони краще знають, що насправді відбувається в організації та в її підрозділах. консультанти виступають у цій дискусії як агенти змін, з тим, щоб пізніше передати цю роль зазначеній групі. У ході обговорення спільно виробляється алгоритм дій

Дії починаються після того, як менеджмент і консультанти домовилися про подольші плани спільної роботи. Доводиться враховувати культуру організації, цінності її працівників і норми їх поведінки, час і ресурси, необхідні для їх вирішення. на основі зібраних даних, проводиться

Рис. 2. Модель «дослідження - дії»

Якщо результати, в тій мірі, як були визначені спочатку, не досягнуті, то весь цикл повторюється, починаючи з першого етапу. Ітерація може проходити багато разів до тих пір, поки не будуть отримані бажані результати. Залежно від масштабу і глибини змін і ситуації, в якій вони відбуваються, проект може тривати від півроку до двох років.

В основі моделі планування змін лежать два основних принципи:

а) вся наявна інформація повинна вільно і відкрито циркулювати між менеджментом і консультантами (або агентами змін);

б) цінність інформації визначається її придатністю до використання в практичних діях.

Модель складається з наступних семи фаз (етапів) (рис.3).

а) вся наявна інформація повинна вільно і відкрито циркулювати між менеджментом і консультантами (або агентами змін);

б) цінність інформації визначається її придатністю до використання в практичних

діях.

ПОШУК

(Агент змін і організація разом вишукують проблеми)

ВХОДЖЕННЯ У ПРОЦЕС

(Розвиток спільних контактів і спільних очікувань)

ДІАГНОЗ

(Визначення специфічних цілей змін)

ПЛАНУВАННЯ

(Визначення практичних кроків і можливого опору змінам)

ДІЇ

(Проведення змін)

СТАБІЛІЗАЦІЯ І ОЦІНКА РЕЗУЛЬТАТІВ

(Оцінка досягнутого успіху і потреби в подальших діях)

ЗАКРИТТЯ ПРОЕКТУ

(Згортання відносин «організація - консультанти»)

Рис . 3 . Фази моделі планування змін

Перша фаза може проходити за трьома різними варіантами:

1 ) експерт або консультант (або інший агент змін) демонструє потребу в

зміні , надаючи дані, які вказують на наявність серйозних проблем;

2 ) вищий менеджмент , бачачи необхідність змін , запрошує консультанта для

потенційного клієнта в організації;

3 ) клієнт сам переконується в необхідності змін і просить допомоги консультанта.

На другій фазі розвиваються співробітницький робочі відносини між експертом і клієнтом . Перевіряється , наскільки експерт реально незалежний і об'єктивний. далі слід з'ясування і діагноз проблеми на основі зібраних експертом даних і прагнення зрозуміти « Вузькі місця » системи. Четверта фаза - встановлення цілей зміни і «вихід» на дії , що супроводжуються визначенням ступеня готовності до змін . Потім - перетворення намірів у конкретні зусилля , впровадження нової поведінки . Основними діями шостий фази є поширення змін по всій організації і створення механізму стабілізації . З'являються « охоронці » нової організаційної культури , що допомагають регулювати процес змін як спосіб життя організації . На

сьомому етапі готується завершення стосунків « експерт - клієнт». Це важливо для зняття сильного впливу експерта на клієнта і для того , щоб робота експерта перестав перетворилася на самоціль , а відбулася передача умінь проводити зміни від експерта до клієнта.

Порядок зміни фаз в практиці не завжди дотримується. Часто консультанти і менеджери , вільно і відкрито взаємодіючи один з одним , змінюють стратегії та підходи до проведення змін в залежності від виникає ситуації і нових даних аналізу . при цьому окремі проекти можуть закриватися і відкриватися нові .

Модель планованих змін Т. Каммігса і К. Уорлі описує здійснювані в процесі змін основні види діяльності організації (див. рис. 4) і, на думку авторів, увібрала в себе все найцінніше з розглянутих концепцій. Вони відзначають, що процес змін зазвичай носить нелінійний характер. Різні завдання накладаються один на одного, виконуються непослідовно, нова інформація або зміну внутрішніх і зовнішніх умов змушують починати процес перетворень спочатку.

Початок і

прийняття

зобов'язань

Діагностика

Планування і

проведення

змін

Оцінка і

інститутоалізаціяація

змін

Рис. 4. Модель планованих змін Т. Каммігса і К. Уорлі