5.3 . Залучення працівників у процес модернізації .

Мета - виявити додатковий ресурс у вигляді ділової активності працівників , особисто зацікавлених в успіху . Прояв дружелюбності і одночасна демонстрація очікування - така формула залучення.

Завдання полягає в тому , щоб надати кожному працівникові можливість брати участь у розробці та реалізації пропозицій щодо усунення втрат . При цьому необхідно наділити ьперсонал усіма необхідними повноваженнями для отримання потрібної інформації , а також залучити його до оцінки рішень фахівців і керівників усіх рангів. рекомендується розглядати подані пропозиції і давати обгрунтовані висновки протягом п'яти днів. Навчання . Мета - масова орієнтація працівників на професійний саморозвиток і зростання , підвищення особистої відповідальності за свою ділянку роботи , яка окрім грошей повинна приносити задоволення.

Способи реалізації .

1 ) Підготовка менеджерів двох типів:

- для виробництва ( японського типу) - отримали базову освіту і володіють

додатковими знаннями в галузі управління людьми і економікою;

- для функціональних підрозділів ( американського типу) - фахівців з управління ,

володіють додатковими знаннями в галузі економіки та специфіки роботи підрозділу .

2 ) Курси для цехових управлінців і керівників проектів за наступними темами : управління

людьми ; основи організації виробництва; основи цехової економіки; основи цехового бюджетування ; тайм -менеджмент і т. п.

« Випускання пари » : Мета - створення системи керованого «соціального вибуху» .

Способи реалізації :

1 ) розроблені механізми вирішення конфліктних ситуацій на ранніх стадіях ;

2 ) консолідація і активний захист , активізація творчості - в цьому випадку ситуація не сприймається як стресова .

Усунення репресивного менеджменту: Мета - відхід від негативного стилю « Мать вашу ! .. »на різних рівнях , прозора система заохочень і покарань.Приклад з практики .

Сім кроків до оновлення :

Ці кроки визначають послідовність зміни або коригування цінності конкретного

працівника .

Крок 1 . Поясни . Пояснення працівникам цілей , принципів і цінностей організації покликане

« Зробити минуле трампліном , а не диваном ». Виходимо з правила : хочеш отримати людини на

п'ять хвилин - дій листівкою , на тиждень действуй статтею , на все життя - книгою.

Регулярна публікація звернень генерального директора і топ -менеджерів , які роз'яснюють політику підприємства в газеті. Передачі заводський радіостанції. Виступ топ -менеджменту у трудових колективах при підготовці колективного договору та звітів по його виконанню . організація передач телебачення.

Крок 2 . Залучаючи і направ . Виявлення додаткового ресурсу у вигляді ділової активності працівників , особисто зацікавлених в успіху заводу. Вказівка ​​напрямів досягнення заданих цілей. Приклад з програми « Бережливе виробництво »: « створити потік різних напрямів діяльності , кожен етап якого приносить додану цінність » . результат цього кроку - використання потенціалу залучених працівників , яких треба навчити прийомам і технологіям подальшої роботи.

Покарань на цьому етапі немає.

Методи залучення , напрямки і заохочення:

- Формовані за проектним принципом робочі групи. Керівники вибираються з

рядових членів - функціональних начальників у групах немає.

- Надання кожному працівникові можливості участі у розробці та реалізації

пропозицій щодо усунення втрат; наділення його всіма необхідними повноваженнями для

отримання потрібної інформації , а також залучення до оцінки рішень фахівців і

керівників усіх рангів.

- Пропозиції щодо поліпшення існуючого стану справ ( усунення втрат ,

зміни тривалості виробничого циклу і т. п.).

- Розгляд поданих пропозицій і надання обгрунтованого висновку за

ним не пізніше п'яти днів з моменту подачі пропозиції .

- Реалізація пропозицій.

- Заохочення за найбільш вдалі рацпропозиції .

- Виділення начальниками цехів працівників, у яких швидкість формування навичок вище , ніж в середньому.

- Перехід від стилю спілкування начальників цехів з працівниками за схемою «я - начальник , ти - дурень » до моделі « взаємини на рівних ».

- Формування дружньої атмосфери .

- Екскурсії для рядових працівників на інші промислові (як вітчизняні , так і

зарубіжні ) підприємства з метою :

1 ) зняти бар'єр « неможливого» ;

2 ) перейняти вже апробовані рішення ( бенчмаркінг ), що дозволяють зрозуміти, що можна працювати по-іншому.

Крок 3 . Навчи . Навчання (тільки в тому випадку , коли без цього неможливо ) усіх співробітників аж до робітників, виявлених в попередньому кроці « Залучаючи » (професійний ріст).

Один з найбільш дієвих варіантів навчання - передача досвіду через систему

контрольних питань. Як проміжний крок між контрольними питаннями і тренінгами ми використовуємо консультації з вирішення виниклих проблем.

Наступний етап навчання - тренінг - це активна участь в освоєнні необхідних навичок.

Будь-яке навчання повинне закінчуватися іспитом або практичним завданням -

перевіркою щойно отриманих знань .

Крок 4 . Напруга . « Установка планки » - отримання завдання ( з високими вимогами ,заданої конкретною метою і результатом ) , яке на перший погляд виконати неможливо.

Далі працівникові демонструється покрокова технологія: як цього можна досягти за допомогою простих , але ефективних дій .

Крок 5 . Відзнач результати : заохочуючи або покарай . Створити списки видів заохочення (з зазначенням ситуацій , коли вони можуть бути використані ) . На цьому етапі з'являється покарання .

Якщо працівник не хоче мінятися , він звільняється : це обходиться дешевше , ніж тримати його , умовляти і нескінченно карати за невиконання завдань . Звільнення – граничне покарання . Завод - це не соціальна богадільня , він живе за формулою up - or - out ( просувайся або забирайся ) .

Крок 6 . Делегує повноваження . Частина управлінських функцій передається

керівникам робочих груп , які вибираються з середовища « собі подібних » - не начальників. Кожен член робочої групи має своє коло обов'язків (наприклад , написання протоколів зборів ) .

Крок 7 . Напруга і допоможи «випустити пару ». Це продовження кроку 4 - « Установка планки ». На цей раз він називається « Підвищ планку ». А при чому тут « випускання пари » ? Доцього часу у деяких працівників настає стрес, викликаний перенапруженням. Тут необхідні консультації - індивідуальні бесіди з поясненням результатів і подальших кроків. Функцію з « випусканням пари » з співробітника повинні взяти на себе або конкретний людина, або оргструктура , куди можна прийти і « поплакатися в жилетку ».

Мета управління змінами - побороти страх співробітників перед змінами , дати їм зрозуміти , що вони можуть брати участь у реформах і мають право впливати на їх хід. важливо переконати працівників у тому , що саме від них залежить результат перетворень. Тому ефективність управління змінами визначається такими факторами , як культура реагування на

помилки , вміння працювати в команді , особиста відповідальність , готовність до інновацій і креативність .