5. Менеджмент організацій, що навчаються

5.1. Управління змінами організаційних структур.

5.2. Організаційне навчання: результати та вимірювання.

5.3. Залучення працівників у процес модернізації.

5.1 . Управління змінами організаційних структур.

Привносячи зміни в свою господарську діяльність , організації отримують

можливість виживання на ринку , збереження своєї конкурентоспроможності . але багатоорганізації , необхідність змін в яких очевидна , сприяють власної загибелі,коли не йдуть по шляху змін . Дослідження готовності до змін : 50 % німецьких підприємств беруть на себе сміливість стверджувати , що у них є культура змін , 20 % прагнуть до такої, 30% не збираються її вводити ні сьогодні , ні в найближчому майбутньому. Це відносно гіркий , але реальний підсумок . Він відображає ту обставину , що підприємства вельми охоче підтверджують свою готовність до змін , але лише в окремих випадках здійснюють це в реальномудійсності. В основі цього лежать одночасно і небажання , і самовладдя . іноді перспективні проекти з реорганізації закінчуються банальними обмеженими алібі - проектами ( трагедія спостерігати ).Поряд з емоційними аспектами роботи, пов'язаної із змінами , заважає цілий ряд факторів. Приблизно на 70 % підприємств не практикується самостійність співробітників , 40% Підприємств не надають належного значення структурної орієнтації на клієнта , і ті ж 70 % Підприємств скуті негнучкими ієрархіями .Багато підприємств стоять перед проблемою модифікації існуючих і досі незайманих організаційних структур. Причинами можуть бути :

- Швидке зростання ;

- Змінилися умови на ринку ;

- Нові стратегічні напрями ;

- Технологічні новації ;

- Тиск витрат;

- Необхідність раціоналізації ;

- Санація .

Найчастіше , навіть у найпростіших випадках , відсутня стратегія прийняття рішень. Як все ж підприємства вирішують цю проблему ?

Можна виділити чотири типові форми підприємств та їх дій :

« Самовдоволені » ,

« Волинщики » ,

« Керуючі проблемами»,« Уявно- інноваційні ».

1 ) хоча і відчувають тиск змін , схильні перекласти відповідальність за проблеми на зовнішні злі сили. Якщо зміни стають неминучими , вони розцінюються як адаптація , і їх опрацьовують і відповідно реалізують авторитарно всерединіпідприємства .

2 ) реагують на які проявляються проблеми окремими рішеннями. Змінами начебто займаються , але бажають здійснювати їх серйозно. Відбуваються якісь дії , при цьому навмисно не хочуть розуміти , що всі дії , пов'язані із змінами , варті витрат коштів та енергії. Готовність до активних дій для вирішення проблем майбутнього підприємстває мінімальною . Предпочитается жити помаленьку ( Management by muddling through ) .

3 ) вірять , як і колись , у те, що майбутнє можна прорахувати . цільове планування вважається гарантією керованого майбутнього. Ієрархічна влада , приймаюча рішення ,покликана забезпечити втілення в життя намічених планів . Створений для цього набір інструментів планування неминуче сприяє тому , що даний підхід набув такогозначення .

4) не пропускають жодної теми і, відповідно , жодного нового напрямку.

Заговорили про стрункому напрямку - дається розпорядження вводити струнке управління .

З'являються команди. Розвивається командний стиль - створюються команди. При цьому роль відіграє просте перевагу . Дається розпорядження про створення команд , і вони створюються , хоча в

Насправді це є найчастіше , лише перейменуванням існуючих відділів . те,що командна робота повинна співвідноситися із зміненою організаційною структурою , новими кваліфікаціями і іншими важливими передумовами або наслідками , це взагалі не вважається проблемою і відкидається.

Об'єднує всі ці підприємства те, що якщо вони потребують допомоги , підтримки та / або консультації ззовні , то вони вимагають видати їм «продукт» , тобто не великі концепції,розглядають підприємство як єдине ціле , а тематично актуальні і пунктуально застосовні пропозиції . Споживання має вирішальне значення , а не якість зміни - чого б це не коштувало.Традиційно поняття « структура» - (від лат. Structura - будова , розташування , порядок) трактується як « сукупність стійких зв'язків об'єкта , що забезпечують його цілісність і тотожність самому собі , тобто збереження основних властивостей при різних зовнішніх івнутрішніх змінах ». Вертикальна структура - координування дій підрозділів,відділів організації . Горизонтальна структура - розподіл праці між відділами організації . Структура організації спрямована , перш за все , на встановлення ч ѐ ткіх взаємозв'язків між підрозділами фірми , на розподіл між ними прав і обов'язків.Причини еволюції організаційних структур багато хто бачить у зростанні розмірів фірм, впровадженні новітніх технологій , зміни зовнішнього середовища. класичні проблеми конструювання структур підприємства пов'язані зі спеціалізацією . У багатьох роботах 60 -х -початку 70 -х років ХХ століття ця тема була добре досліджена , що дозволило створити формалізовану модель поетапного стратегічного розвитку фірми . деякі вчені описують еволюцію фірм з виділенням декількох великих етапів.

На початку промислової революції підприємство часто цілком управлялося власником , панували лінійні структури . У наступні роки організація структурується по виконуваних функцій : виробництво , збут, фінанси , бухгалтерський облік. Першою структурною формою є підприємство з одним видом діяльності ( моноспеціалізаціей ) , яке орієнтується на один стратегічний ринковий сегмент (цевідноситься до великого числа російських виробничих підприємств) . тут управління єдиним внутрішнім потоком операцій ( від постачання до реалізації ) вимагає специфічних компетенцій , які й визначають характер об'єднання функцій. Можна говорити про структуру з функціональної спеціалізацією . функціональна організаційна структура забезпечує ефективну роботу лише в умовах стабільності зовнішнього середовища ітехнології . Будучи сильно централізованою та ієрархічною вона робить фірму недостатньо мобільного .

Якщо підприємство діє на декількох стратегічних ринкових сегментах , воно приймає радикально іншу структуру - дивизиональную ( з відповідним числом відділень) . Розмежування повноважень здійснюється по різних сегментах або відділенням . Дивізіональна структура нагадує комплекс дрібних моноспеціалізірованних підприємств .

Потім настає період створення корпорацій , які концентрують увагу на питаннях експансії , відносин з конкурентами , створення нових ринків і продуктів. У цьому бачаться структури типу « матриця ». У рамках матриці ставиться під сумнів принципієрархії. Влада не є постійно заданої, вона стає тимчасовою результуючоївзаємодії різних сил , що обумовлено складністю і нестабільністю середовища , в якої доводиться діяти підприємству . Матрична структура є гібридом двох попередніх типів організації .

У 80 -ті роки ХХ століття людство вступило в нову стадію свого розвитку– стадію побудови інформаційного суспільства. При його формуванні радикально змінюються матеріальне виробництво , світогляд , побут і освіта, мистецтво і культура ; змінюються не тільки форми , а й зміст діяльності . Це висуває нові вимоги до проектування організації , до об'єднання або розділення робіт в ній.

Традиційні , ієрархічні та бюрократичні форми організації та управління під багатьох випадках не відповідають збільшеним вимогам до сучасних підприємствам щодо їх спроможності до швидких змін , навчання і модернізації . Тому компанії все частіше експериментують у галузі розвитку своїх структур і процесів і починають віддавати перевагу структурам типу « динамічні мережі» , особливу увагу приділяється створенню сетеобразной внутрішньофірмових структур. Організація в формі мережі - гібридне рішення, що об'єднує три попередні типу структур (функціональну , дивизиональную, матричну), що забезпечує більш ефективний варіант розмежування діяльності і зв'язків, а також пропорцій між автономією і контролем. Відбувається еволюція від процедур, що координуються ієрархічно, до процедур, орієнтованим на ринок. У століття знання збереження старих організаційних форм може мати фатальні наслідки для підприємств. Тому вони намагаються нівелювати тіньові сторони іерархіно-бюрократичних організаційних форм за допомогою різних динамічних стратегій. У чистому вигляді (на практиці зустрічаються змішані варіанти) можна виділити три типи подібних стратегій. 1 . Впровадження ринкової логіки , наприклад , у вигляді організації центрів прибутку. Управляє засіб «влада » в якості головного координаційного механізму хоча б частково має бути замінене керуючим засобом «гроші ». Але ця ініціатива має великі недоліки . Ринкова логіка означає конкуренцію , причому не з зовнішніми суперниками , а внутрі фірмовими (зокрема , за використання дефіцитних ресурсів) . В такому контексті внутрішнє співробітництво швидко заходить у глухий кут. Ще один недолік полягає в тому , що хоча грошові стимули підвищують зовнішню мотивацію , це зростання скоріше завдає шкоди внутрішньої мотивації. 2. Застосування програмних змін, спрямованих на підвищення внутрішньофірмового підприємницького духу і «посилення» праці, тобто шляхом стимулювання динаміки індивідуальної поведінки співробітників. Однак часто прихильники таких програм забувають про їх істотні недоліки: підприємству доводиться платити за подібні ініціативи втратою контролю над діями окремих співробітників. 3. Перенесення логіки міжорганізаційних кооперації, успішно застосовуваної в рамках стратегічних союзів або віртуальних підприємств, на внутрішнє життя компанії шляхом об'єднання переваг обох управлінських логік (ієрархічного контролю та ринку). Саме тут зароджується ідея сетеобразной організаційних форм. Серед нових форм організацій, що успішно діють в «інформаційній» середовищі і ілюструють розглянуті стратегії, виділяють використання організацій багатовимірних, партисипативних, едхократичних і підприємницького типу [дв. також 2]. Основою багатовимірної організації є автономна робоча група, одночасно виконує завдання забезпечення виробничої діяльності необхідними ресурсами; виробництва для конкретного споживача, ринку чи території продукту або послуги та обслуговування конкретного споживача, розвитку або проникнення на конкретний ринок, проведення операцій в межах певної території. У сукупності виконуваних завдань такі автономні групи отримують зазвичай статус центрів прибутку. Бюджети підрозділів в таких організаціях розробляються самими підрозділами, а керівництво організації тільки інвестує в них засоби і дає гроші в борг. У такій організації на відміну від матричної структури немає проблеми подвійного підпорядкування. Відносини членів автономної групи з керівником організації та іншими підрозділами нічим не відрізняються від відносин зі стороннім клієнтом. Автономна бригада є як би «підприємством в підприємстві», а це дозволяє максимально задовольнити запити споживача, зблизивши його з виробником. Тут пред'являються високі вимоги до якостей працівників, відпрацьованих операцій і зв'язків, відповідної середовищі, що включає замовників і постачальників, інфраструктуру, загальну культуру, високий рівень освіти і життя. З точки зору структури, кожний підрозділ багатовимірної організації може бути організоване таким же чином, як і організація в цілому. Багатовимірна структура застосовна до будь-якого, аж до найдрібнішого підрозділу організації. В організації, господарські одиниці якої відносно незалежні, відрізняються один від одного і територіально розкидані, багатовимірної робиться саме певна господарська одиниця, а не організація в цілому. Такий тип організації дає можливість навіть невеликому підрозділу бути настільки автономним, наскільки це можливо в структурі більш великої організації.

Основними перевагами таких організацій являються:

- відсутність необхідності в проведенні яких або реорганізацій з метою зміни пріоритетності критеріїв, використовуваних при проектуванні робіт; - підрозділу можна створювати, ліквідувати чи модифікувати без серйозних змін становища інших підрозділів; - створення максимально сприятливої ​​ситуації для делегування повноважень при провідній ролі керівника; - застосування до кожного багатомірного утворення уніфікованої, чітко фіксованої і легко вимірюваної міри ефективності - отримується прибуток, що запобігає виконання псевдороботи і виникнення елементів поганої бюрократії. Членам партисипативних організації надається право участі в прийнятті рішень, що стосуються їх роботи, у встановленні цілей та вирішенні проблем. Розрізняють три ступеня участі. висування пропозицій не вимагає структурних змін в традиційній організації і можливо на будь-якому централізованому підприємстві. Розробка альтернативи потребує створення спеціальної структури-тимчасових або постійних комітетів чи комісій. Вибір остаточного рішення передбачає різні форми роботи спеціальних рад (науково-технічного, техніко-економічного та ін), їх рішення обов'язкові для тих керівників, при яких вони створені. Кожен окремий керівник отримує підтримку як зверху, так і знизу. Це додає структурі демократичні характеристики, запобігаючи свавілля стосовно будь-якому члену організації з боку будь-якого вищого особи. Участь в управлінні підвищує якість прийнятих рішень, розвиває творче ставлення до роботи, розвиває систему комунікацій, створює атмосферу групової спільної роботи. Партисипативний тип використовується в різних організаціях незалежно від їх розміру та галузевої належності; вони, як і багатовимірні, можуть поширюватися тільки на частини або окремий рівень організації. Структура едхократіческой організації зазвичай асоціюється зі схемою концентричній формі, тобто в ній є точка відліку, від якої структура як би розходиться колами по радіальних напрямках. Круг-це символ того, що всі зусилля її роботи ведуть до одного-успіху компанії. Ключовим у ній є компетентність. Контроль в управлінні підтримується встановленням цілей, звичайно напружених. Засоби досягнення цілей вибираються самими виконавцями. Кожен безпосередньо відповідає за свої дії, і винагороджується той, хто домагається успіху. У едхократіческой організації індивід відчуває сильний тиск ззовні, яке частково послаблюється груповою роботою, створює почуття спільності в роботі; ризик, як і винагорода, ділиться між учасниками; формальності зведені до мінімуму, притаманна висока ступінь свободи в діях працівників. Організації можуть мати різну ступінь едхократічності, проте, цілком очевидно, що це має визначатися рівнем технології, якістю працівників і підготовкою керівників. Підприємницький тип організації орієнтується на ріст і більше розрахований на наявні можливості, ніж на контролювання ресурсів. Структура таких організацій характеризується малою кількістю рівнів, гнучкістю і мережним побудовою. Підприємницькі організації з позиції структури являють собою перевернуту піраміду, в основі якої знаходиться керівництво цієї організації. При цьому керівництво не тільки змінює своє місце, але і змінює свої основні функції. Наступний рівень організації включає три основних блоки. Ключовий блок-ресурси організації (люди, гроші, час, технології, інформація, ідеї і т.д.) Завдання цього блоку-забезпечення ресурсами зусиль працівників, які роблять бізнес.

Другий блок-це підрозділи визначають ринки для бізнесу та передавальні їх розвиток тим, хто робить бізнес. Третій Блок складається з консультантів, що допомагають своїм досвідом і інтуїцією робити бізнес. На вершині перевернутої піраміди знаходяться підприємницькі осередки, сфокусовані на певний ринок, на якому вони займаються пошуком та реалізацією можливостей. Ці осередки на ділі є невеликими автономними групами працівників, об'єднаних за критерієм бізнесу, який вони роблять. За статусом вони можуть бути центрами прибутку або навіть самостійними фірмами або компаніями.

Панує думка, що мережева організація - продукт послідовного розвитку сучасних «антитейлористских» принципів організації. Тим самим вона нібито входить органічно в один ряд з проектною організацією, гнучкою і горизонтальної організацією, процесною організацією, самоорганізацією та іншими формами сучасної децентралізації. Подібна оцінка не зовсім вірна. Безумовно, мережева організація та інші сучасні форми децентралізації збігаються з ряду загальних структурних аспектів:

- Відмові від бюрократизації та формалізації;

- Високому статусу інформаційних і кадрових засобів інтеграції в порівнянні з технократичною та структурної інтеграцією;

- Філіальних формам зв'язку між самою організацією та іншими підприємствами, наприклад шляхом створення внутрішніх ринків;

- Малому числу ієрархічних рівнів завдяки переходу від великої централізованої організації до ряду дрібних із гнучкими спеціалізованими формами праці.

Разом з тим мережева організація випадає з основної тенденції децентралізації , так як відрізняється наявністю специфічних , слабких місць :

• практичною відсутністю матеріальної та соціальної підтримки своїх членів

• внаслідок відмови від класичних довгострокових договірних форм і звичайних трудових відносин;

• перевагою спеціалізації , концентрації на ключових компетенціях , а не багатопланової кваліфікації загального профілю ;

• надмірною залежністю від кадрового складу , а тому схильністю до ризиків, пов'язаним з плинністю кадрів;

• небезпекою надмірного ускладнення , що випливає , зокрема , з різнорідності членів організації , неясності щодо членства в ній , відкритості мереж , динаміки самоорганізації , невизначеності в плануванні для членів мережі .

Мережева організація як організаційний тип характеризується структурою вільно пов'язаної мережі принципово рівноправних і незалежних партнерів. Внаслідок обмеженості власних ресурсів автономні члени мережі для досягнення спільних цілей постійно вдаються до політики колективного самообмеження. При цьому можуть виникати ієрархічні і демократичні мережеві форми , що функціонують на базі консенсусу та на обмежені терміни . Головне зусилля мережевої структури спрямоване на збереження відмінностей між окремими партнерами (і тим самим різноманітності їх ресурсів) при одночасному визнанні ними колективних цінностей і прагненні до досягнення загальних цілей шляхом активного включення в процеси прийняття рішень.

У рамках подібної ідеальної системи порядок і орієнтація подій задаються не процедурами, властивими, наприклад, військовим чи церковним ієрархіям, а організацією дій, як, наприклад, у футбольній грі, бджолиному вулику або мурашнику, інакше кажучи, моделлю координації, званої часто «демократичної ієрархією». Так, футбольні матчі будуються не на окремих поєдинках, а на командних діях гравців, які переслідують спільну мету під стратегічним керівництвом тренера.

Відхід від випробуваних принципів особливо відбивається на підприємництві. Багато вбачають в мережевій організації приклад максимальної уваги до нього. Ця позитивна оцінка базується на поверхневих ознаках, наприклад, на правової самостійності і формальної автономії. Однак при уважному розгляді принципи мережевих побудов гальмують розгортання підприємництва, так як зумовлюють «дефіцит» автаркії (від грец. autarkeia - самозадоволення) і мотивації підприємців, що входять в мережу.

Організаційні мережі ведуть до посилення залежності , оскільки кожен член мережі вносить лише невеликий внесок у роботу всієї конструкції. Для мережевих структур типова подвійна залежність - як від ринку , так і від ресурсів . Висока залежність від ринку випливає з протиріч між спеціалізацією окремих членів організації , з одного боку , і розширенням запитів клієнтів - з іншого.

Мережеві принципи спеціалізації і обмеженої зайнятості різко знижують автаркію членів мережевої структури . Мережева концепція порушує організаційний принцип сегментування і модулювання , які притаманні автарктичним організаційним одиницям , таким , як венчурні підприємства , самостійні проекти , «підприємства в підприємстві »і т.п. Підприємництво реалізується найкращим чином завдяки організаційної інтеграції функції і на базі самодостатності. Отже , в мережевих структурах самостійність на ділі удавана через невідповідність між формальною автономією і недосяжністю фактичної автаркії , що не може служити міцною базою для підприємництва.

Підприємці в мережевій структурі внутрішньо мотивуються , головним чином , тим , що надихаються місією мережі . Соціальна ж підтримка , не знаходить належного місця в мотиваційної концепції цієї організаційної форми. Тут виявляється ще ряд прогалин . Мережеві організації , в значній мірі , відмовляються від « приватної власності на засоби виробництва »як підприємницького мотиваційного фактора і задовольняються колективним використанням всіх ресурсів по можливості всіма членами мережевої структури.

Члени мережевої організації повинні відмовитися і від мотиваційної ролі « образу ворога » в конкурентній боротьбі , тому що сьогоднішній супротивник завтра може виявитися партнером по мережі . Слабкий зв'язок члена мережевої організації з будь-якої специфічної мережею породжує якусь подобу мотивації найманців , що має мало спільного зі справжньою підприємницької зацікавленістю .

Очевидно , що мережеві структури відкидають деякі випробувані організаційно-управлінські принципи . Щоб у результаті не виник організаційний вакуум , необхідні специфічні мережеві субститути .

Майбутнє завжди пов'язане з минулим , і цей зв'язок може бути як позитивною , так і негативною. Часто підприємства з блискучим минулим особливо сильно дотримуються старих традицій. Але саме колишні гідності технологічного та організаційно –культурного порядку можуть несподівано втратити свою цінність. Це відбувається не тільки тому , що зміни господарської та суспільно -політичної обстановки в умовах загострення конкуренції ставлять під сумнів багато усталені уявлення і вимагають зростаючих інноваційних зусиль , а й тому , що сформовані організаційно-управлінські форми з їх непорушністю і інерційністю нерідко ведуть до криз , що загрожує самому існуванню фірм. Численні злиття , на які партнери покладають великі надії , є яскравою ілюстрацією заходів з вирішення подібних криз . Пов'язана з цим переоцінка цінностей або вірніше їх знецінення вимагає від працівників великої напруги душевних сил. Більше того , при цьому необхідні радикальні інновації і в області організаційно-управлінських форм .

Як показує аналіз , спочатку кращою в будь-яких умовах з точки зору сприйнятливості підприємства , установи до нововведень вважалася органічна організація, що характеризується низьким ступенем регламентації робіт , децентралізацією в прийнятті рішень , розвиненими внутрішньої і зовнішньої мережами комунікацій . Такі характеристики забезпечують приплив в організацію великого числа ідей як ззовні , в результаті активної участі персоналу в роботі професійних асоціацій та семінарів , так і зсередини , за рахунок створення клімату, що сприяє висуванню різних ініціатив. Широке обговорення цих ідей в організації повинне , за твердженням прихильників органічної структури , допомогти в обґрунтованому виборі та швидкому впровадженні нововведення. Механістичні організації з високим ступенем регламентації робіт і жорсткої централізацією прийняття рішень не допускають відмови від усталеної практики на користь експерименту , характеризуються ортодоксальностью методів управління . Тому годиться, що організації з такими структурами менш сприйнятливі до прийняття нововведень . Однакв емпіричних дослідженнях інших авторів спостерігалася позитивна зв'язок між формалізацією , централізацією і прийняттям нововведення , що і дозволяє заперечувати протидія механістичної структури прийняттю нововведення.

Така суперечлива оцінка впливу характеристик організаційної структури на сприйнятливість до нововведень привела дослідників до висновку про необхідність ситуаційного пояснення цього зв'язку. Можна стверджувати , що з цього моменту почався сучасний етап досліджень . Доводиться, що не існує універсально кращих структур управління . Сприйнятливою до нововведень може бути організація , як з органічної , так і механістичної структурою , залежно від того, в якому зовнішньому оточенні вона діє , на якій стадії інноваційного процесу знаходиться нововведення .

Звідси випливає перший висновок: якщо організація функціонує в нестабільних і непередбачуваних умовах , ослаблення централізації і формалізації , тобто органічні структури , можуть полегшити процес прийняття нововведення ; в умовах же стабільності впливу цих змінних висновок буде зворотним - більш ефективними виявляться механістичні , або бюрократичні , структури .

Другий висновок : різні типи структур ефективні на різних етапах інноваційного процесу . Органічні структури сприяють пошуку і створення нововведення , полегшуючи за рахунок низького рівня формалізації та централізації обмін ідеями про нові способи вирішення виникаючих проблем. У фазі впровадження більш ефективні механістичні , або бюрократичні структури , коли треба централізувати відповідальність і запобігти конфлікти , що з'являються в результаті введення в організацію нових методів роботи і управління .

Таким чином , щоб організація була сприйнятлива до змін , її слід забезпечити механізмом, що дозволяє їй змінювати свою структуру в залежності від фази інноваційного процесу . Інакше кажучи , ця структура повинна бути двоїстою. таке переключенняабсолютно необхідно в разі, якщо:

 - Потреба в нововведенні дуже велика;

 - Сильна невизначеність наслідків його прийняття;

 - Нововведення надзвичайно радикально.

Очевидно , що насправді неможливо постійно міняти структуру організації.Тому більш обгрунтованим видається висновок , що змінюватися повинна не структура організації , а поведінка персоналу . На досягнення такої подвійності направлено застосування методів організаційного розвитку , покликаних сприяти поліпшенню міжособистісних відносин , прищеплювання навичок вирішення конфліктів , пов'язаних з переходом від однієї фази інноваційного процесу до іншої.

В цілому , ідея двоїстої організаційної структури занадто абстрактна , реалізувати яку , в тому числі і методами організаційного розвитку, дуже непросто. Але разом з тим в ній є і певне раціональне зерно: вона показує важливість аналізу динаміки

змін , того , що прийняття та впровадження нового забезпечують різні процеси і різні організаційні структури . Цим підкреслюється також важливість поділу праці в інноваційної діяльності .

Вивчення форм організації підприємств дозволяє зробити висновок про те , що поступовознаходить визнання принцип різноманітності. Пошук єдиної концепції , ідеальної структури ,адаптованої до будь-якої організації , замінюється прагненням до різноманітної концепції, стосовно до якої ідея оптимальної моделі повністю відсутня. У цьому зв'язку великий інтерес представляє аналіз причин виникнення мережевих організаційно - управлінських форм , який може служити орієнтиром для більш повного розуміння нових тенденцій організаційного розвитку . Структура - це засіб для досягнення цілей і завдань організації . А. Чандлер вважає , що « стратегія визначає структуру» . Зміна стратегії вед ѐ т до зміни структури .

Вибір структури - це стратегічне рішення , яке визначається цілями розвитку , а також тим , у якому зовнішньому оточенні організація діє.