4 . Опору змінам і методи їх усунення

4.1 . Причини опору змінам.

4.2 . Стереотипи опору змінам.

4.3 . Психологічні бар'єри і форми їх прояву .

4.4 . Формування готовності персоналу до змін .

4.5 . Шляхи та методи подолання опору змінам

 

4.1 . Причини опору змінам.

Люди або сприяють організаційним змінам , або перешкоджають їм .

Безконфліктне впровадження змін в умовах співробітництва всього колективу є скоріше винятком , ніж правилом. Занадто по- різному оцінюються зміни з боку вищого керівництва підприємства (для нього це нові шанси ) і з боку співробітників ( для них зміни загрожують небезпекою ) .

Опір - протидія впливу кого-небудь, чого-небудь . З точки зору аналізу стратегії , опір - вираз « ірраціональності » організації , відмова від усвідомлення нових вимірів реальності , ігнорування логічних доводів . Опір змінам виникає завжди , коли зміни пов'язані з минулим поведінкою організації , її культурою і структурою влади . Опір - не просто відхилення , а фундаментальна проблема , яка заслуговує уваги.

R ≈ ± ( ΔC + ΔP ) / T

R - рівень опору ,

ΔC - зміна культури фірми ,

ΔP - зміна політики фірми ,

T - період часу , протягом якого відбуваються зміни .

Фактори опору :

1 . Ступінь невідповідності культури і структури влади прийдешніх змін .

2 . Тривалість періоду впровадження змін .

3 . Загроза втрати престижу і влади.

4 . Наслідки змін для організації .

5 . Відданість працівників організації ( позитивний і негативний вплив ) .

6 . Сила культурно- політичних орієнтацій у відповідних центрах сили .

Здійснення цілеспрямованих змін зачіпає інтереси різних соціальних

груп - професійних , організаційних та інше. Неможливо абсолютний збіг їх

інтересів з цілями суспільства і між собою. У цьому - головне джерело неузгодженостей , опору змінам. Протиріччя між змінами та груповими інтересами , невдалий досвід попередніх змін формують анти інноваційна свідомість у носіїв цих інтересів , негативну установку не тільки на конкретну зміну , а й на зміну взагалі .

Подібна соціальна установка поширена в різних соціальних групах . У неї немає однозначної залежності від освітніх , статевовікових і інших характеристик людей . До того ж виявляється вона не прямо, а в непрямих формах , добре пристосованих до зовнішніх умовам. Під соціальними причинами маються на увазі групові інтереси. Будь-то мікро- або макрогрупи , контактні або статистичні групи , у всіх у них є свої специфічні інтереси , які можуть порушуватися нововведеннями . До числа соціальних причин, гальмують інноваційні процеси , можна віднести наступні.

Зацікавленість у збереженні існуючого . Мова йде про тих посадових , відомчих , професійних групах , від яких залежить вирішення проблем нововведень . Яким би не було важким становище , завжди є соціальні групи , зацікавлені в його збереженні , тому що зрослися , зжилися з ним. Прямо чи опосередковано вони схильні протидіяти небажаним для них змін.

Соціологічна незабезпеченість змін . Зазвичай привітно зустрічають нову прогресивну техніку , але при впровадженні з'ясовується « розстикування » з кваліфікацією тих , хто має з нею працювати , з чисельністю і статево складом працівників . виявляється , що для ефективного її використання необхідна заміна людей , їх переміщення , перепідготовка і т.д. Оскільки це часто вже не проектується як частина нововведення , досить скоро у користувача виникає реакція « відторгнення ».

Міжвідомчі компроміси. При підготовці ряду радикальних нововведень управлінського , економічного , технічного порядку необхідна згода багатьох причетних до нього органів: юридичних , планових , фінансових , контрольних тощо іноді саме просування нововведення , прийняття рішення про початок експериментування з ним відбувається шляхом взаємних поступок за рахунок зниження його інноваційного потенціалу , причому відомчі інтереси виявляються дотриманими . А ефективність нововведення зменшується.

Можна систематизувати причини опору. Ця систематизація дозволяє в першому наближенні з'ясувати , які групи і індивіди будуть чинити опір змінам і яких причин (табл. 5 ) .

Багато хто з названих причин опору перебудові виникають з людської натури. Однак на них впливає життєвий досвід , позитивні або негативні наслідки попередніх змін. Люди , що випробували на собі масу непотрібних змін , частих , але даремних реорганізацій , або яким завдали шкоди змінами , на перший погляд корисними , зазвичай стають дуже підозрілими. Це дуже важливо. Причини невдач часто шукають у внутрішньому опорі , хоча вони можуть бути іншими , наприклад поганий вибір нової технології чи невідповідні організаційні умови для її застосування. У таких випадках опір змінам - лише симптом , причину якого слід виявити і усунути. Крім того , характери людей розрізняються по опору змінам і здатності пристосовуватися до них. На жаль , хоча це й не дивно , ті , хто найбільше потребують змін , часто більше всіх і чинять опір . це може стосуватися окремих людей (як робочих , так і керівників) , груп , організацій і навіть цілих людських спільнот .

4.2 . Стереотипи опору змінам.

У масовій свідомості і поведінці працівників, які мають негативну установку на зміни , склався цілий набір стереотипів їх сприйняття. Стереотип – стійка конкретна реакція і схильність діяти певним чином. В умовах розбіжності між що проголошуються цінностями суспільства ( прогрес , почуття нового , сучасний стиль керівництва , орієнтація на інноваційний тип розвитку тощо) і згаданої внутрішньої установкою ці стереотипи свідомості та поведінки потребують мімікрії і « пристойному » вираженні. Форми останнього повинні бути такими , щоб забезпечити їх носіям невразливість з позицій суспільних цінностей , з одного боку , і захист від змін - з іншого.

Набір стереотипів первісного антиінноваційна сприйняття включає наступні варіації на тему : «Так , але ...» (табл. 6 ) .

Таблиця 6 - Стереотипи опору змінам

Стереотип	Форма прояви опору
«Це у нас вже є »	Наводиться приклад, дійсно подібний в деяких рисах з пропонованим нововведенням. У цьому випадку опонент змушений доводити значимість відмінностей і оманливість схожості. Є реальний шанс поставити результат справи залежність від мистецтва полеміки обох сторін, оскільки аргументам відмінності не важко протиставити контраргументи подібності, не ставлячи під сумнів необхідність змін взагалі, а тільки доцільність даної пропозиції.
«Це у нас не вийде»	Перераховується ряд особливостей об'єктивних умов, які роблять неможливим дане нововведення, причому всі вони не можуть бути відомі опоненту: якщо він «свій», то переважають доводи зовнішнього порядку, якщо ззовні, то упор робиться на місцеву специфіку.
«Це не вирішує наших головних проблем »	Прийнята поза прихильника радикальних рішень. Нововведення в цьому випадку отримує образ паліативу, провідника справжнього прогресу. оскільки розведення - справа інтерпретації, можливість відводу майже гарантована.
«Це вимагає доопрацювання »	У нововведення виділяють його дійсні недопрацьовані елементи, які завжди неминучі, бо всякий проект потребує апробації та доведенні в робочому режимі. Однак тим самим нововведення наділяється характеристикою «сирого», «недодумав до кінця», а значить, хоча й потрібного, але не готового до застосування.
«Тут не все рівноцінно »	Ставка робиться на відсікання деяких деталей, від чого нововведення або стає «нешкідливим» по своєму інноваційному потенціалу, або виявляється безглуздим з тієї ж причини, бо відчутного ефекту вже не передбачається
«Є й інші пропозиції »	Мається на увазі цілком реальна альтернатива даного нововведення, висувний іншими організаціями, особами. Тоді опонент ставиться в конкурентні відносини з паралельними новаторами. це переміщує проблему вирішення питання в сферу їх взаємовідносин між собою.

Є чимало варіантів відторгнення нововведення і тоді, коли його життєвий цикл вже почався. Найбільш поширеними методами для зупинки і мінімізації результатів розпочатого інноваційного процесу можна вважати такі (табл. 7).

Таблиця 7 - Методи зупинки та мінімізації результатів інновації

Стереотип	Форма прояви опору
Метод «конкретизують документів »	Після прийняття рішення про впровадження нововведення потрібно у виконання і розвиток його підготувати спеціальні інструкції, уточнюючі дію окремих положень загального рішення до операционального рівня. Тут відкривається можливість різного тлумачення цих положень, їх законного доповнення. Як наслідок, зниження масштабів змін: обмеження на використання нових засобів, на діапазон їх поширення, на обсяг їх змісту та пр.
Метод «часткового впровадження »	Під виглядом поетапного освоєння якогось нововведення застосовується тільки один з його елементів, що відкриває можливість зворотних новацій.
Метод «вічного експерименту »	Багато новації проходять попередню апробацію на окремому об'єкті, щоб потім, в разі успіху, поширити на однопорядкові йому. Іноді ж експеримент завершений і доцільність нововведення доведена, але його довго штучно тримають в експериментальному статусі.
Метод «звітного впровадження »	Ця розбіжність між номінальним освоєнням і фактичним використанням нововведення. Інформація у звітах фіксує нововведення як освоєний, фактично ж воно не використовується або використовується не в проектної потужності.
Метод «паралельного впровадження »	Нововведення співіснує зі старим. багато елементів останнього не змінюються новими, а продовжують діяти з ними одночасно, паралельно.

 

Все це характеризує прояви антиінноваційна свідомості і поведінки на стадії впровадження. 20 вбивць ідей.

Непрактично.

Це ніколи не запрацює.

Давайте трохи почекаємо .

Занадто складно.

У чому сенс?

Це нагадує мені ...

Занадто дорого обійдеться .

Це ніколи не увійде в моду.

А що буде з нашою репутацією?

Ви недостатньо глибоко все продумали .

Ми вже пробували , це не працює.

Це занадто радикально для нашої компанії.

Ви ніколи не змусите людей змінити свої звички.

Мені подобається ця ідея , але я не впевнений , що мій бос ...

У нас тут так не роблять.

Ця ідея ніяк не співвідноситься з нашим стратегічним планом.

Хороша ідея. Ми призначимо робочу групу , щоб вивчити її .

Звичайно , саме такої ідеї ми могли очікувати від вас .

Так , припустимо , ми змінили трохи тут , потім трохи там , і ..

У нас немає ресурсів / штату / грошей / часу / експертизи / місця / систем ...

Люди, які безпосередньо залучені до процесу зміни, зобов'язані визначити

джерело протидіючих сил і мобілізувати енергію для подолання опору,

потім приступити до процесу оновлення.