1) Анализ действующих организационных структур.

Анализ действующей организационной структуры, призван установить, в какой мере она отвечает требованиям организации, то есть, на сколько она рациональна с точки зрения установленных оценочных критериев характеризующих ее качество.

К оценочным критериям относят:

• Принципы управления – это соотношение между централизацией и децентрализацией.

• Аппарат управления – это перегруппировка подразделений, изменения взаимосвязи между ними, распределение полномочий и ответственности и так далее.

• Функции управления – это усиление стратегического планирования, изменение подхода к мотивации труда и так далее.

• Хозяйственная деятельность – это изменение технологического процесса, техническое переоснащение и так далее.

В результате не первом этапе анализа можно выделить «узкие» места в деятельности организации. Это может быть отставание организационных структур от происходящих изменений во внешней среде и тому подобное.

2) Проектирование организационных структур.

Содержание процесса проектирования организационной структуры, большей частью универсальна. Этот процесс можно организовать по трем крупным стадиям:

• Формирование общей структуры схемы управления.

• Разработка состава основных подразделений и связей между ними.

• Регламентация организационной структуры.

Формирование общей структурной схемы- определение главных характеристик организации и направлений, по которым должно быть осуществлено более углубленное проектирование как организационной структуры, так и других важнейших аспектов системы (экономический механизм, способы переработки информации, кадровое обеспечение).

Основная особенность второй стадии процесса проектирования организационной структуры управления- разработки состава основных подразделений и связей между ними- заключается в том, что предусматривается реализация организационных решений не только в целом по крупным линейно- функциональным и программно- целевым блокам, но и по самостоятельным (базовым) подразделениям аппарата управления, распределение конкретных задач между ними и построение внутриорганизационных связей.

Базовые подразделения- самостоятельные структурные единицы (бюро, отдел, управление, сектор, лаборатория) на которые организационно разделяются линейно- функциональные программно- целевые подсистемы. Базовые подсистемы могут иметь свою внутреннюю структуру.

Третья стадия- регламентация организационной структуры- разработка количественных характеристик аппарата управления и процедур управленческой деятельности.

Она включает: определение состава внутренних элементов базовых подразделений; определение проектной численности подразделений , трудоемкости основных видов работ и квалификационного состава исполнителей; распределение задач и работ между конкретными исполнителями; установление ответственности за их выполнение.

Для случаев, когда требуется детализированная регламентация ответственности по отдельным этапам разработки и принятия решений при выполнение особо сложных задач, требующих взаимодействия многих звеньев и уровней управления, разрабатываются специфические документы, которые получили название органиграмм.

Органиграмма представляет собой графическую интерпретацию процесса выполнения управленческих функций , их этапов и входящих в него работ, описывающую распределение организационных процедур разработки и принятия решения между подразделениями, их внутренними структурными органами и отдельными работниками.

При формировании структур программно- целевого управления на ряду с органиграммами или вместо них целесообразно разрабатывать карты (матрицы) распределения прав ответственности между органами линейно- функциональной и программно- целевой структур. Совокупность документов, разработанных на всех стадиях проектирования, вместе с пояснительной запиской составляет проект организационной структуры управления.

Различают три типа организационных проектов:

• Монопроекты

• Мультипроекты

• Мегапроекты

Монопроекты – это инновационные проекты, имеющие конкретную цель и четкие установки по ресурсам (времени, качества, исполнителей).

Мультипроекты – это комплексные проекты или программы связанные с определением концепции стратегического развития организации.

Мегапроекты – это целевые комплексные программы, касающиеся многих организаций и содержащие множество проектов.